國際工程項目管理-資料下載頁
2025-06-25 12:37本頁面
【正文】 ，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標(biāo)，建立工作小組，及時地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本。 目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠，對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。 Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標(biāo)，它使得項目參與各方以項目整體利益為目標(biāo)，弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標(biāo)決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，又要有它的特色。 一般說來，一個工程項目的建設(shè)階段包括決策階段、建設(shè)實施階段、保修期以及使用維護階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實踐中，Partnering模式一般都集中在項目的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。近年來，業(yè)主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務(wù)，以減少業(yè)主方的負擔(dān)。因此，今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設(shè)的全過程，向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。 國外建筑業(yè)界的不同公司與機構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。 3．我國工程管理現(xiàn)狀分析和對策 我國建設(shè)工程項目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發(fā)達國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題 長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富，或者技術(shù)簡單、工程量較小的項目，這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，能源、交通、化工等大型工程項目增多，且建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化水平高，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，而項目管理對提高建設(shè)質(zhì)量、加快建設(shè)進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗無法積累和借鑒等弊病，已很難再適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的要求。要建立和完善國家相關(guān)政策、法規(guī)制度，提高項目管理人員的素質(zhì)，加強人力資源儲備，積極與國際慣例接軌，加快管理項目的信息化和網(wǎng)絡(luò)化9 / 9
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