【正文】 。聯(lián)想這個(gè)企業(yè)，從名義上講，屬于中科院所有。過去在某種意義上，他屬于國有企業(yè)。但是聯(lián)想的成功，它并不是因?yàn)橹锌圃嘿Y本在起作用，而是聯(lián)想人的能力，柳傳志這些創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造這個(gè)集體，主要是資本在起作用。后來中科院把35％分紅權(quán)給了聯(lián)想，聯(lián)想達(dá)到人才資本所有制，后來把35％變成了認(rèn)股權(quán)，這是一種模式。 四通模式。四通模式最近來看是失敗的，所謂的MBO杠桿收購，四通跟聯(lián)想不太一樣，聯(lián)想知道自己的父親是誰，就是中科院。四通并不知道自己的父親是誰，既不是國家的，也不是集體的，也不屬于過去那些創(chuàng)業(yè)者的，四通的產(chǎn)權(quán)不清晰，產(chǎn)權(quán)主體不清晰。在這種情況下，四通是學(xué)西方的MBO經(jīng)理階層融資杠桿機(jī)構(gòu)，由老四通去抵押貸款，抵押貸款5100萬給員工持股會。老四通再出4900萬，有5100員工的持股會和4900萬的股份成立新的四通公司，達(dá)到一個(gè)億的股本。這5100萬的產(chǎn)權(quán)是清晰的，而4900萬的產(chǎn)權(quán)是不清晰的。新四通再去收購香港四通一些優(yōu)良的資產(chǎn)，新四通通過資本的擴(kuò)張，去稀釋10％，使得老四通只占有新四通的10％，使得整個(gè)新四通再去上市，再去融資，去稀釋老四通這部分股權(quán)，使得新四通90％的產(chǎn)權(quán)就清晰了。這是四通所走的一條道路?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，這種MBO杠桿收購，現(xiàn)在新四通只是成為老四通的分支，并不是新四通把老四通稀釋掉了。現(xiàn)在這種結(jié)果，老四通還是占主導(dǎo)的地位，新四通發(fā)育不出來，又回來到原點(diǎn)，這種MBO杠桿收購應(yīng)該是失敗的。 3．粵美模式。它過去是一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是經(jīng)過慢慢發(fā)展起來的。最近粵美成立了一個(gè)美托股份公司，這是由員工企業(yè)經(jīng)營班子和員工高層所形成的公司，由這個(gè)公司去收購原有的北郊鎮(zhèn)的投資公司的股份，一共收了百分之二十幾。這樣美托公司的資金從哪里來？10％是員工拿現(xiàn)金，90％是通過分期付款以及銀行貸款，這樣就形成了美托公司。他向銀行貸款是以股權(quán)做抵押，這樣就形成了美托公司，由美托公司買了20％的法人股，這樣使得美托公司成為粵美的第一大股東，就完成了它所謂經(jīng)理階層融資杠桿收購，一旦成為最大的股東，經(jīng)營班子就控制他的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，這就是粵美的最近的一種方案。 4．湘大模式。這是四川的湘大企業(yè)，企業(yè)都是爛資產(chǎn)，誰也不愿意買。在這種情況下要分差，從湘大分出ABCD四個(gè)公司，把優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來，讓爛資產(chǎn)還是放在集團(tuán)里，把離退休工人放在集團(tuán)里面，然后分出ABCD這四個(gè)公司，集團(tuán)指控ABCD四個(gè)公司35％的股權(quán)，65％是員工持股，這樣把優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來，將來ABCD這四個(gè)公司再發(fā)展到一定的程度做重組，重組成為一個(gè)上市公司。重組上市公司以后，他有足夠的資金回過頭收購老的。這條路走的是什么樣的路，就是我們所講的叫做“作死老子”，然后把殘疾兒由老子繼續(xù)養(yǎng)，有前途的兒子去壯大，有前途的兒子做大，我通過資本運(yùn)作的方式，回過頭來收購老子。這種模式也被大家提出來，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革的模式，涉嫌流失國有資產(chǎn)。但是這種模式也可看作是中國國有企業(yè)內(nèi)部悄悄的革命。很多國有資產(chǎn)的流失，表現(xiàn)上是很多國有企業(yè)變成民營企業(yè)，實(shí)質(zhì)上就是通過資本運(yùn)作的方式，來規(guī)范國有企業(yè)。③ 年薪制：就中國目前來講，對于經(jīng)營班子人員，對企業(yè)的核心人才，我還是主張年薪制?，F(xiàn)在企業(yè)一談期權(quán)就忽視年薪制，我覺得還是應(yīng)該提倡年薪制，但是要完善年薪制。年薪制的觀念在于績效評價(jià)，如何建立一個(gè)有效的績效評價(jià)體系，這是年薪制能不能有效的很關(guān)鍵的機(jī)制。 思路之四： 建立健全的企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系。觀點(diǎn)： 觀點(diǎn)描述：目前我們建立了五套企業(yè)的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)： ① 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)與開發(fā)系統(tǒng)；要求從企業(yè)戰(zhàn)略競爭的要求，把握企業(yè)要形成什么樣的核心，要形成什么樣的素質(zhì)模型。要研個(gè)人他的行為特征，素質(zhì)特征。同時(shí)還要研究一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)特征進(jìn)行研究，把握什么樣的人結(jié)合在一起，什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起能夠產(chǎn)生高績效。再采用一整套的方法，運(yùn)用各種測量工具，包括需求的測量工具，行為的測量工具，以及心理的測量工具，進(jìn)行價(jià)值評價(jià)。 ② 以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)；這套系統(tǒng)是行為與技能系統(tǒng)，即使得每個(gè)員工懂得我要形成什么樣的技能，產(chǎn)生什么樣的行為方式。以其任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心指標(biāo)進(jìn)行價(jià)值評價(jià)。 ③ 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI指標(biāo)體系）；KPI指標(biāo)體系不僅是企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI指標(biāo)體系還是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。目前來講我們主要有兩種方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，一個(gè)是通過確定企業(yè)成功的關(guān)鍵，建立企業(yè)的KPI指標(biāo)；第二是借鑒西方國家的綜合評價(jià)記分卡，我們稱為魯能模式。 綜合評分記分卡背景資料：模式，是美國的一個(gè)著名學(xué)者所研究出的一套模式。在這套模式里，他認(rèn)為要確定一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績，主要是通過四大模塊，第一個(gè)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，第二個(gè)考核客戶，第三個(gè)考核內(nèi)部經(jīng)營過程，第四個(gè)考核它的學(xué)習(xí)與成長，就是人力文化與人力資源方面。他認(rèn)為整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績，衡量一個(gè)分公司、衡量一個(gè)下屬的公司也好，主要是通過這四大板塊進(jìn)行，建立四大模塊，然后根據(jù)這四大模塊來確定指標(biāo)體系。 ④ 以經(jīng)營檢討或中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)；這需要把考核變成一個(gè)過程，使整個(gè)企業(yè)、整個(gè)績效管理，變成一個(gè)經(jīng)驗(yàn)分享、信息分享、能力提升的過程。使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)性的組織，使考核變成一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，一個(gè)能力提升的過程，這就是我們企業(yè)所推行的所謂中期述職報(bào)告。中期述職報(bào)告是一種包括知識與經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)性、組織性的學(xué)習(xí)方式。另外，它使考核變成持續(xù)的績效改革過程，通過績效分析找到問題，提出改善績效的行為和措施，進(jìn)行能力開發(fā)，發(fā)展?jié)撃埽嵘刭|(zhì)和能力，尋找支持和幫助。 ⑤ 以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)：這里要求管理者承擔(dān)報(bào)酬和激勵(lì)的責(zé)任。既表明，薪酬設(shè)計(jì)不僅僅是人事部門的事情，而是全體管理者的事情，人力資源是在全體管理者以及企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)績效管理的循環(huán)系統(tǒng)，它是一套整體性的績效系統(tǒng)?？偨Y(jié) 從以上幾個(gè)思路去把握企業(yè)的價(jià)值評價(jià)體系及其薪酬體制。這樣使得整個(gè)系統(tǒng)，整個(gè)考評系統(tǒng)和整個(gè)薪酬體系形成了具體的五套系統(tǒng)。從而，這就回到了人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理。我們今天對于薪酬體系進(jìn)行整合，就是要從價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值評價(jià)再到價(jià)值分配形成一個(gè)整合系統(tǒng)，這也就是我們所提出所要把握的宏觀的思維。