【正文】 標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。全程管理，每個(gè)人每天出去干什么，我首先確定目標(biāo)。到了當(dāng)今時(shí)代，人的管理史上出現(xiàn)第四個(gè)階段，即沒(méi)有管理的管理，就是我們講的文化管理。為什么通過(guò)這個(gè)過(guò)程呢？企業(yè)大了以后，所謂領(lǐng)導(dǎo)就是一種價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。所謂從業(yè)余選手到職業(yè)選手，所謂職業(yè)化，現(xiàn)在一些企業(yè)推行三個(gè)層次： 首先，要求使我們的員工具有專門的知識(shí)，專門的技能。 另外，就是合作精神的要求，如何由過(guò)去單個(gè)的個(gè)體變成團(tuán)隊(duì)，變成一群狼，在華為提倡所謂狼的精神。所以，我們現(xiàn)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，首先要進(jìn)行理念整合，也就是說(shuō)在理念整合的基礎(chǔ)上，然后進(jìn)行薪酬政策、薪酬設(shè)計(jì)?；趹?zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并確定其身價(jià)：最關(guān)鍵的在于，你的薪酬體系是向哪部分人傾斜，使哪部人的價(jià)值體系在企業(yè)能夠得到成功，這就涉及到我們價(jià)值排序，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉究竟是哪部分人，明晰企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層。這有一個(gè)例子，我跟我們孫教授坐飛機(jī)的時(shí)候，孫教授經(jīng)常吃兩盒飯，他經(jīng)常會(huì)提出多要一盒飯。這兩年國(guó)航也在改變，最近我碰見(jiàn)國(guó)航的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，我說(shuō)你們學(xué)新航?jīng)]有學(xué)像，為什么沒(méi)有像？過(guò)去我坐國(guó)航還能夠欣賞到冷艷美人，很漂亮的空姐，現(xiàn)在弄一些空嫂，長(zhǎng)得也不漂亮，服務(wù)態(tài)度也不好，這個(gè)沒(méi)學(xué)像。這樣的條件下，我們的員工究竟采用什么樣的薪酬方式，對(duì)我們提出很多新的問(wèn)題。觀點(diǎn)： 觀點(diǎn)描述：要在報(bào)酬水平與結(jié)構(gòu)方面富有競(jìng)爭(zhēng)力： ①報(bào)酬水平的確定基于企業(yè)人才戰(zhàn)略的選擇； ②報(bào)酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位的意圖與分層分類員工的特點(diǎn)。觀點(diǎn)描述： ① 為人才提供個(gè)性化的服務(wù)。 思路之三：觀點(diǎn)： 正確處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入之間的關(guān)系。② MBO杠桿收購(gòu)——中外實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)全景案例： 目前整個(gè)產(chǎn)權(quán)制度改革，涉及到整個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，尤其是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變革。過(guò)去在某種意義上，他屬于國(guó)有企業(yè)。四通模式最近來(lái)看是失敗的，所謂的MBO杠桿收購(gòu)，四通跟聯(lián)想不太一樣，聯(lián)想知道自己的父親是誰(shuí)，就是中科院。這5100萬(wàn)的產(chǎn)權(quán)是清晰的，而4900萬(wàn)的產(chǎn)權(quán)是不清晰的?，F(xiàn)在這種結(jié)果，老四通還是占主導(dǎo)的地位，新四通發(fā)育不出來(lái)，又回來(lái)到原點(diǎn)，這種MBO杠桿收購(gòu)應(yīng)該是失敗的。這樣美托公司的資金從哪里來(lái)？10％是員工拿現(xiàn)金，90％是通過(guò)分期付款以及銀行貸款，這樣就形成了美托公司。在這種情況下要分差，從湘大分出ABCD四個(gè)公司，把優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來(lái)，讓爛資產(chǎn)還是放在集團(tuán)里，把離退休工人放在集團(tuán)里面，然后分出ABCD這四個(gè)公司，集團(tuán)指控ABCD四個(gè)公司35％的股權(quán)，65％是員工持股，這樣把優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來(lái)，將來(lái)ABCD這四個(gè)公司再發(fā)展到一定的程度做重組，重組成為一個(gè)上市公司。但是這種模式也可看作是中國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部悄悄的革命。年薪制的觀念在于績(jī)效評(píng)價(jià)，如何建立一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，這是年薪制能不能有效的很關(guān)鍵的機(jī)制。同時(shí)還要研究一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)特征進(jìn)行研究，把握什么樣的人結(jié)合在一起，什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起能夠產(chǎn)生高績(jī)效。 ③ 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI指標(biāo)體系）；KPI指標(biāo)體系不僅是企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。在這套模式里，他認(rèn)為要確定一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，主要是通過(guò)四大模塊，第一個(gè)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，第二個(gè)考核客戶，第三個(gè)考核內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，第四個(gè)考核它的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，就是人力文化與人力資源方面。中期述職報(bào)告是一種包括知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)性、組織性的學(xué)習(xí)方式?？偨Y(jié) 從以上幾個(gè)思路去把握企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系及其薪酬體制。從而，這就回到了人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理。 ⑤ 以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)：這里要求管理者承擔(dān)報(bào)酬和激勵(lì)的責(zé)任。 ④ 以經(jīng)營(yíng)檢討或中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)；這需要把考核變成一個(gè)過(guò)程，使整個(gè)企業(yè)、整個(gè)績(jī)效管理，變成一個(gè)經(jīng)驗(yàn)分享、信息分享、能力提升的過(guò)程。目前來(lái)講我們主要有兩種方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，一個(gè)是通過(guò)確定企業(yè)成功的關(guān)鍵，建立企業(yè)的KPI指標(biāo)；第二是借鑒西方國(guó)家的綜合評(píng)價(jià)記分卡，我們稱為魯能模式。 ② 以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)；這套系統(tǒng)是行為與技能系統(tǒng)，即使得每個(gè)員工懂得我要形成什么樣的技能，產(chǎn)生什么樣的行為方式。觀點(diǎn)： 觀點(diǎn)描述：目前我們建立了五套企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)： ① 以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)；要求從企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的要求，把握企業(yè)要形成什么樣的核心，要形成什么樣的素質(zhì)模型。③ 年薪制：就中國(guó)目前來(lái)講，對(duì)于經(jīng)營(yíng)班子人員，對(duì)企業(yè)的核心人才，我還是主張年薪制。這條路走的是什么樣的路，就是我們所講的叫做“作死老子”，然后把殘疾兒由老子繼續(xù)養(yǎng)，有前途的兒子去壯大，有前途的兒子做大，我通過(guò)資本運(yùn)作的方式，回過(guò)頭來(lái)收購(gòu)老子。 4．湘大模式。它過(guò)去是一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是經(jīng)過(guò)慢慢發(fā)展起來(lái)的。這是四通所走的一條道路。在這種情況下，四通是學(xué)西方的MBO經(jīng)理階層融資杠桿機(jī)構(gòu)，由老四通去抵押貸款，抵押貸款5100萬(wàn)給員工持股會(huì)。后來(lái)中科院把35％分紅權(quán)給了聯(lián)想，聯(lián)想達(dá)到人才資本所有制，后來(lái)把35％變成了認(rèn)股權(quán)，這是一種模式。 聯(lián)想模式。但從另外一個(gè)方面，在中國(guó)來(lái)講，推行期權(quán)制度，還有很多約束機(jī)制。職務(wù)工資制：工資評(píng)定與職務(wù)評(píng)估相對(duì)應(yīng)，建立工資體制。培養(yǎng)方法例如，日常工作的演化法；專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)的蘊(yùn)育法；兼并法。 第三章：基于上述挑戰(zhàn)與問(wèn)題的基本思路和具體解決方案 基于上述的挑戰(zhàn)與問(wèn)題內(nèi)容提要，以下將介紹與之針對(duì)的四項(xiàng)基本思路。小結(jié) 以上，是我們講到的薪酬受到的十個(gè)方面的挑戰(zhàn)，進(jìn)入一個(gè)新的世紀(jì)，尤其是我們中國(guó)的企業(yè)，完全處于東西方文化的交織階段。而在新航多要一盒飯，她會(huì)很高興給你這盒飯，而且會(huì)讓你吃這盒飯，是心安理得，你在國(guó)航多接這盒飯會(huì)覺(jué)得你是欠她的。故事： 我們現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部排序來(lái)講，往往是職位越高的人越重要，實(shí)際未必。如何通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)，留住我企業(yè)需要的員工，它的核心專長(zhǎng)與技能，與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。觀點(diǎn)： 挑戰(zhàn)之十：薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。它主要包含幾個(gè)方面，一個(gè)叫做敬業(yè)，一個(gè)叫做責(zé)任，第三個(gè)叫做合作，第四個(gè)叫做創(chuàng)新，第五