組織調查的國際發(fā)展趨勢及其在我國企業(yè)中的應用-資料下載頁
2025-06-25 03:28本頁面
【正文】 兒”了。因此，為了使得企業(yè)的人力以及金錢投資能夠獲得最大的回報，資源能夠得到最優(yōu)的利用，企業(yè)就必須知道自己到底需要在哪些方面有所改善以及改善到什么程度對于企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)才是最有利的。而這就必須組織調查來搜集數(shù)據(jù)，并且利用統(tǒng)計學的一些知識來進行深入的分析。 第五，謠言四起、小道消息泛濫的企業(yè)。之所以在這樣的企業(yè)中也需要進行組織調查，主要原因在于，謠言盛行本身就表明了組織中存在其他方面的一些問題，比如溝通的問題、信任的問題等等，企業(yè)只有通過調查才能查清這種狀況存在的程度，并且準確判斷它對于企業(yè)的影響程度到底有多大，也只有這樣，才能促使企業(yè)采取必要的措施和步驟來消除這種不良狀況對企業(yè)產生的不利影響。在我國的一些歷史比較長、人際關系比較復雜以及規(guī)模比較大的企業(yè)中，這種小道消息層出不窮的情況是很常見的，甚至在一些新建的快速成長的企業(yè)中，這種情況也不少。在這種時候，企業(yè)的領導層必須敏感地意識到，必須通過組織調查來發(fā)現(xiàn)問題的根源并及時采取措施來避免這種不利局面的進一步惡化。 最后，需要特別指出的是，在利用組織調查來實現(xiàn)組織改善以及進行組織開發(fā)的時候，中國企業(yè)還必須注意以下幾個方面的問題：其一，組織調查的威力來自于它能夠將測量、反饋與變革技術以及對企業(yè)戰(zhàn)略的聚焦聯(lián)系在一起，因此，在企業(yè)有可持續(xù)的遠景、價值觀以及戰(zhàn)略的情況下，組織調查的作用會更為明顯。其二，組織調查數(shù)據(jù)中包含著非常重要的信息，但是要想從這些數(shù)據(jù)中獲得對于管理層來說更為關鍵的信息，僅僅簡單地計算各個問題的分數(shù)或者百分比還顯得太膚淺，它還要求調查者在特定的統(tǒng)計分析方面具有專業(yè)知識，同時還要具有運用這些結果來幫助企業(yè)采取行動、解決關鍵問題的實踐經驗。其三，企業(yè)還必須意識到，在組織調查過程中可能會存在一些障礙，從而影響組織調查的效力發(fā)揮，其中最常見的問題包括： 員工不信任企業(yè)，認為調查問卷可能不是匿名的，組織可能會回過頭來找自己的麻煩；或者認為組織的管理層根本就沒有打算針對調查的結果采取措施，或者是調查問卷本身的設計不科學、問題相關性太差；或者是調查過程的管理不當?shù)鹊?，結果導致問卷的回收率較低或者所回答問題不真實。 為了解決上述這樣一些問題，企業(yè)可以考慮借助外部服務，即利用外部的專業(yè)組織調查機構來進行組織調查，這樣做的好處包括：調查者的專業(yè)化程度高；調查的設計和管理過程以及反饋都來自于企業(yè)的外部，員工的信任度更高；以及有利于將本企業(yè)的狀況與其他企業(yè)進行比較，從而明確本企業(yè)的健康狀況處在一個什么樣的位置等等。事實上，像百事可樂這樣的跨國公司每年在全球機構中從事的這種組織健康狀況調查都是委托給一些美國一些大學或其他專業(yè)組織調查機構來做的。相信類似的專業(yè)化機構在中國將來也會逐漸越來越多的，中國企業(yè)應當學會合理利用企業(yè)外部的這些資源來做好企業(yè)自己的管理工作。 [1] 在這段時間里，許多大企業(yè)為了分享薪酬調查數(shù)據(jù)以及促進調查方法在企業(yè)中的專業(yè)化運用而成立了一個聯(lián)盟。該聯(lián)盟被稱為“五月花集團”，這是因為該集團的第一次會議就是在一家位于華盛頓特區(qū)的名為“五月花”的飯店召開的。五月花集團對于一系列組織調查方面的核心問題做出了標準化規(guī)定，以實現(xiàn)調查的一致性，同時方便對相關問題隨時間的變化情況進行追蹤，同時也有利于大家共同分享這些標準化的數(shù)據(jù)。在五月花集團中包括了當時美國最大的一些公司。比如IBM、伊斯特曼柯達、施樂、花旗銀行、通用電氣公司、美孚公司、ATamp。T、波音公司等等。 [2] 組織有效性是指一個組織實現(xiàn)其目標的程度，它不僅強調效率，同時更為強調效果。組織有效性是評價一個組織的經營績效的重要依據(jù)。 [3] 平衡計分卡（Balanced Scorecard）是一種對組織績效進行全面衡量和評價的戰(zhàn)略性工具。它針對傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價系統(tǒng)單純以財務和經營指標為企業(yè)價值唯一衡量依據(jù)的思想，指出一個企業(yè)的價值高低應當取決于四個方面的因素：財務、客戶、流程以及學習和創(chuàng)新。 [4] Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, and Richard T. Quinn. The EmployeeCustomerProfit Chain at Sears. Harvard Business Review, JanuaryFebruray, 1998. [5] 企業(yè)因人員離職率下降而產生的成本節(jié)約可以根據(jù)將一位員工培養(yǎng)到具有充分生產率所需要的培訓投入來計算。如果再考慮到因為重新招聘和雇用的機會成本，則降低離職率的成本節(jié)約水平會更高。此外，員工的技能和能力越高的企業(yè)從降低離職率中所獲得的收益會更大。The Employee Satisfaction Survey Process,8 / 8
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