【正文】 略，并認真地實施它，解決成本和別具一格之間的權(quán)衡取舍的問題。因而，企業(yè)必須選擇它打算長期保持的競爭優(yōu)勢的形式。 企業(yè)面對軟弱的競爭對手時的危險在于，它會開始在其成本地位或別具一格形象之間作出讓步，以期兩者兼得，而使自己處在很容易受到一個精明能干競爭對手的攻擊的地位。 。當成本地位在很大程度上取決于市場占有率而不是產(chǎn)品設計、技術水平、提供的服務或其它因素時，成本領先和別具一格也有可能兼而有之。一個企業(yè)如果能獲得一個大的市場占有率優(yōu)勢，那么它在某些活動中占有率的成本優(yōu)勢，使它可以在別處產(chǎn)生附加成本額，并仍然保持凈成本額的領先地位；或者相對于競爭廠商而言，該占有率會降低建立別具一格形象的成本。在一種與此相關的情況下，當產(chǎn)業(yè)之間存在著重要的相互聯(lián)系，而只有一個競爭企業(yè)可以加以利用，別家無法做到時，成本領先和別具一格也能兼而有之。獨此一家的相互聯(lián)系可以減少樹立別具一格的形象的成本，或抵銷其較高的成本。然而，在追求成本領先地位和別具一格的形象上腳踏兩只船總是容易受到選定一種戰(zhàn)略并積極投資實施，以期與占有率或相互聯(lián)系相匹敵的精明能干的競爭廠商的攻擊。 。采用一項重要的技術革新可以使企業(yè)降低成本，同時又提高別具一格的形象，或許能做到兩種戰(zhàn)略兼而有之。正像引進新的信息系統(tǒng)技術來管理后勤或在計算機上設計產(chǎn)品一樣，引進新的自動化制造技術可以收到這種效果。與技術無關的創(chuàng)新也可以收到這種效果，例如與供應廠商建立合作關系可以降低投入成本，提高投入質(zhì)量。然而，具有低成本和別具一格二者兼得的能力是屬于擁有革新成果的那一個企業(yè)的。一旦競爭廠商也引進了革新成果，它又落到了必須做出權(quán)衡取舍的地步。例如，企業(yè)的信息系統(tǒng)設計與競爭對手相比是側(cè)重成本還是側(cè)重別具一格的形象？革新首創(chuàng)企業(yè)在同時追求低成本和別具一格的過程中，如果不認識存在著模仿其革新的可能性，企業(yè)就可能處于不利的地位。選定一種通用戰(zhàn)略的競爭對手一旦能與這種革新技術并駕齊驅(qū)時，企業(yè)就可能在低成本和別具一格的形象上兩者皆失。 企業(yè)應始終如一地積極進取，追求一切降低成本而又不必犧牲別具一格形象的機會。企業(yè)也應追求一切代價不大的可以樹立別具一格的形象的機會。然而，除此之外，企業(yè)應有準備去選擇其最終競爭優(yōu)勢的形式，并相應解決權(quán)衡取舍的問題。 (七)通用競爭戰(zhàn)略的風險 一個通用戰(zhàn)略除非對競爭對手來說是可以持之以久的，否則就不會帶來高于平均水平的效益。改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的措施哪怕是模仿性的，也有可能提高整個產(chǎn)業(yè)的盈利能力。三種通用戰(zhàn)略的持久性都需要企業(yè)的競爭優(yōu)勢能經(jīng)得住競爭對手的行為或產(chǎn)業(yè)發(fā)展的考驗。各種通用戰(zhàn)略都包含著不同的風險，具體見下表。 通用戰(zhàn)略的持久性需要企業(yè)擁有某些使其戰(zhàn)略難以被模仿效法的障礙。然而，由于防止模仿效法的障礙并非不可克服，企業(yè)通常就要通過投資不斷改善自己的地位，給競爭廠商提供一個移動的目標。每一種通用戰(zhàn)略也都是其它戰(zhàn)略的一個潛在威脅。例如，如下表所示，采取集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)必須注意廣設目標的競爭廠商的行動，反之亦然。 上表可以用于分析如何向一個采用一種通用戰(zhàn)略的競爭對手進攻。例如，進攻全面奉行別具一格戰(zhàn)略的企業(yè)，可以是那些打開了大的成本缺口，縮小了別具一格程度，把客戶要求的別具一格形象轉(zhuǎn)移到了其它方面或集中一點的廠商。每一種通用戰(zhàn)略都容易遭到采用不同類型戰(zhàn)略企業(yè)的攻擊。 在某些產(chǎn)業(yè)里，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭廠商的戰(zhàn)略排除了獲取一種或多種通用戰(zhàn)略的可能性。例如，有時根本不存在使一個企業(yè)獲得重要成本優(yōu)勢的可行方式，因為在規(guī)模經(jīng)濟、原材料貨源或其它決定成本的因素方面，若干廠商的處境不相上下。同樣，在細分市場甚少或細分市場之間區(qū)別甚微的產(chǎn)業(yè)里，如低密度聚乙烯業(yè)，采取集中一點戰(zhàn)略的機會是微乎其微的。因而，通用戰(zhàn)略的組合因產(chǎn)業(yè)而異。 然而，在許多產(chǎn)業(yè)里，只要企業(yè)奉行不同的戰(zhàn)略，或者為別具一格或集中一點的戰(zhàn)略選擇不同的基礎，這三種通用戰(zhàn)略就能共存并贏利。產(chǎn)業(yè)中有若干個實力強大的廠商在奉行著以不同的客戶價值來源為基礎的別具一格的戰(zhàn)略，這種產(chǎn)業(yè)往往是獲利尤多的。這有助于改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和形成穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)競爭。然而，如果兩個或更多的廠商選擇奉行同樣基礎上的同樣的通用戰(zhàn)略，其結(jié)果可能是一場曠日持久而又得不償失的混戰(zhàn)。最壞的情況是幾家廠商為全面的成本領先地位而爭斗，于是，競爭對手們過去和現(xiàn)在選擇通用戰(zhàn)略對企業(yè)可作的選擇和改變其地位的代價都具有影響。 通用戰(zhàn)略的思想所依據(jù)的前提是取得競爭優(yōu)勢有多種途徑，這又取決于不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的具體情況。在一個產(chǎn)業(yè)里，如果所有廠商都遵循競爭戰(zhàn)略的原則，那么每個企業(yè)都會把競爭優(yōu)勢建立在不同的基礎上，盡管并非所有的廠商都能成功，但通用戰(zhàn)略為獲得超額效益提供了可供選擇的途徑。某些戰(zhàn)略計劃設想僅僅狹隘地依據(jù)取得競爭優(yōu)勢的一種途徑。最為突出的是依據(jù)成本戰(zhàn)略。這種設想非但不能解釋許多企業(yè)成功的原因，而且還將一個產(chǎn)業(yè)里所有的廠商都引向以同樣的方式追求同一種形式的競爭優(yōu)勢，其結(jié)果一定是一敗涂地。 案例：李藍電氣公司的別具一格戰(zhàn)略 亨德森一生時間都在觀察、分析和擬定公司的競爭策略。 “我在20世紀30年代任職的李藍電氣公司，是制造油泵馬達的小公司，”他解釋說：“它制造的油泵比美國任何一個公司都多。當時我并未發(fā)覺該公司真正有什么問題，直到很久以后才開始理解那是一件既有趣又古怪的事，你如果仔細想一想的話，你會發(fā)現(xiàn)里面帶有重大的含義?！?為什么一家僅有數(shù)百名員工的小公司，所制造和銷售的油泵馬達要比“通用”和“西屋”這種公司價格低很多，卻依然還有利可圖？ 因為所銷售的是“有所差異”的馬達，亨德森說。 對我們大多數(shù)來說，這種差異也許并不重要。不管怎么說，油泵馬達只有抽油這一項功能，并且對消費者來說，也不太重要。 然而對購入和裝配這種馬達的油泵制造商來說，這種差異就非同小可。油泵馬達必須要能防止爆裂。大多數(shù)制造商對自己采用的馬達都有特殊設計：軸柄稍有不同，或是裝馬達的方法稍有不同，或是氣孔的規(guī)范稍有不同。由于李藍公司主要的生意就是制造這種稍貴的馬達，因此它必須按照產(chǎn)品的特殊目的重新設計適用的馬達。 西屋電氣公司也制造油泵馬達，但它主要的生意是一種標準化、輕便型的一般用途馬達，因此該公司把這種馬達裝上鑄鐵框子之后，就當作防爆式油泵馬達，而這個鑄鐵框子的制造成本卻不低。 “西屋”的成本當中包括標準型馬達、鐵框成本，以及裝上鐵框的成本?！拔魑荨北仨氃谏a(chǎn)線上制造這種產(chǎn)品，結(jié)果使原來的高速生產(chǎn)流程受阻。 因此，“李藍”制造這種馬達的成本只有“西屋”的一半。 由于成本和售價是產(chǎn)品本質(zhì)當中的主要部分，因此亨德森結(jié)論認為李藍公司真正在銷售的是一種與西屋公司“有所差異”的產(chǎn)品，雖然兩者似乎并無不同?！袄钏{”的馬達不但比較便宜，而且更適合特殊目的使用。由于小公司更能掌握馬達的信譽，而顧客也知道這一點，因此就會比較信任“李藍”的馬達。 小小的李藍公司能夠抗衡強大的西屋公司的原因是：尋到自己的“產(chǎn)品利基”。正如亨德森所指出的，同樣的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)常常會大不相同：因為費用分攤、行銷成本，或是因為產(chǎn)品設計的不同而產(chǎn)生的。 這種成本的差異叫人難以相信，而每一家成功的公司也都會表示：“我們的成本結(jié)構(gòu)很好，因為我們的管理比較好，因此我們能賺錢?！比欢鼈兊某杀舅阅鼙雀偁幷叩停嬲脑蛟谟谒鼈冏錾獾姆椒ㄔ诨旧嫌兴町?，這種差異也就會在成本上反映出來。 這種差異是競爭的關鍵所在。它可以協(xié)助決定一個公司可能的“利基”，然后就可以對抗所有的敵人。 亨德森的說法是：“對每一位競爭者來說，它的‘利基’就是它在顧客和服務上享有相對于競爭者的競爭優(yōu)勢?！?亨德森進而提到關鍵性的步驟。他說“利基”具有潛在的“無限”數(shù)量。 這些“利基”的潛在數(shù)量是無限的，因為它們一直在改變。隨著競爭者相互調(diào)適，并且進行增加相互差異的調(diào)整，“利基”之間的疆界也會改變。這就是為什么在超級市場對面會開設每周七天，每天24小時營業(yè)的“方便商店”。這兩家商店都銷售同樣的產(chǎn)品項目，并且同樣有錢可賺。然而在超級市場中，你有較多的選擇，你可以就三種不同牌子、各種罐裝容量的豌豆做選擇。而在方便商店中，你只有一種豌豆可選——一個牌子、一個容量，可是你在白天或晚上的任何時間都可以購買。 “有許多次我長途旅行后從機場趕回家，”亨德森說：“我知道冰箱里的牛奶已開始發(fā)酸，我就在晚上九點時，到距離我住宅不遠處街角商店——我甚至不知道店名，購買了一大盒牛奶。不錯，超級市場買的更便宜，可是我管不了這么多，因為第二天早餐時我必須有牛奶喝?！毙∩痰旰统壥袌鲈谕瑯邮袌鲣N售同樣產(chǎn)品，可是由于顧客的需求不一樣，因此可以將之區(qū)分為：“競爭區(qū)隔”。換句話說，每一個能生存下來的競爭者，都有一個區(qū)隔市場。 方便商店銷售的牛奶雖然比較貴，可是只要顧客不介意，這個商店就能維持住它的“利基”。16 / 16