【正文】 市場的地位，從而中間商以與新飛公司合作為自豪的情況下。新飛公司在河南市場擁有著較高的市場占有率和較強的市場美譽度，其相對于中間商的相關(guān)力量是競爭對手所不可比擬的。 中間商的需求與問題在新飛公司能夠成功地激勵渠道成員之間，必須盡可能從渠道關(guān)系中了解渠道成員的需求。為了有效了解各級中間商的市場需求與市場中存在的問題，新飛公司采取了以下各種措施。首先，是要求其銷售代表對分銷商包括其總經(jīng)理、采購經(jīng)理和銷售人員定期進(jìn)行多層次的訪問。新飛公司的銷售人員根據(jù)不同市場類型和新飛的年營業(yè)額，把分銷商分成了N類經(jīng)銷商、S類經(jīng)銷商和C類經(jīng)銷商。對于不同類型的經(jīng)銷商，其每月拜訪的次數(shù)也作了相應(yīng)的計劃，重要市場上新飛產(chǎn)品年營業(yè)額高的經(jīng)銷商理所當(dāng)然地成為新飛公司銷售人員頻繁拜訪的對象。對分銷商的訪問除了可以發(fā)現(xiàn)分銷商的需求，便于有效的激勵，還可以增加與分銷商的感情交流。第二，是要求其銷售代表定期與零售商的銷售人員一起“站柜臺”，以便了解零售商的經(jīng)營情況。同時可以增加對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，并針對分銷商在銷售過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行排憂解難，充分利用新飛公司在零售終端的專家力量。第三，是每年一次為期數(shù)天的廠商雙向交流會，由雙方高級管理人員參加。交流會一般以研究討論會和旅游活動的形式來舉行，期間舉辦酒會和交誼舞會，會議結(jié)束后贈送來賓珍貴的紀(jì)念品一份。交流會的定期舉辦，除增強了雙方高層的感情交流與互信之外，還有效地傳達(dá)了雙方下一步的需求和合作愿景，為新飛公司下一步采取的各種激勵政策提供了依據(jù)。第四，通過業(yè)務(wù)通訊和錄像帶向其分銷商通報有關(guān)新產(chǎn)品和用途的情況。新飛的新產(chǎn)品面世之際，通過向分銷商通報新產(chǎn)品的過程可以從分銷商處獲得最新有關(guān)新產(chǎn)品的市場反饋，以便于新飛公司結(jié)合市場的各方面反饋的信息，對新產(chǎn)品和銷售政策進(jìn)行調(diào)整與完善。為了與分銷商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，新飛公司把他們的分銷商視為顧客，而不是伙伴，并且提出“顧客永遠(yuǎn)是正確的” 口號作為新飛公司企業(yè)文化的有效組織部分。新飛公司市場部根據(jù)分銷商的需求信息，結(jié)合當(dāng)年市場營銷目標(biāo)，制定出每年及每月的營銷計劃與分銷商激勵政策方案。 營銷渠道中的價格問題價格決策對中間商的行為有很重要的影響。當(dāng)中間商的利益與新飛公司的價格決策相一致時，他們才可能積極尋求與新飛公司的高度合作。相反，如果新飛公司的價格決策不考慮中間商的需要或者根本與中間商的需要相對立，兩者之間的沖突會愈演愈烈。新飛公司在同一零售市場對大、中、小三種類型零售商的供價與營銷政策大致相同。但由于大零售商可以從新飛公司得到較多的年終返利和激勵政策，使得他們比其他零售商可以得到更高的利潤。因此，在發(fā)動價格戰(zhàn)方面就有更高的沖動和能力。一旦其庫存壓力較大或積壓較多資金的時候，最簡單且效果最明顯的措施就是降價，從而引發(fā)零售市場的價格戰(zhàn)。這種形式的價格戰(zhàn)的危害性是巨大的，會使企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)癱瘓。由于大零售商的利潤率及利潤量比一般的零售商要高，因此， 一般零售商只能將價格跟進(jìn)至利潤為零處，而大零售商可以在進(jìn)一步降低價格的基礎(chǔ)上仍然盈利，所以，一般零售商會退出對新飛品牌產(chǎn)品的經(jīng)營。大零售商的銷售量進(jìn)一步增加，進(jìn)而逐步控制新飛品牌產(chǎn)品在該市場的經(jīng)營。隨著銷售量的增大，大零售商會向新飛公司提出更高的在價格方面的要求，新飛則會面臨兩難的選擇。這種形式價格戰(zhàn)的發(fā)生除了會沖擊當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)以外還會對異地的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊，造成跨區(qū)銷售的發(fā)生。5 河南新飛電器營銷渠道的改進(jìn)建議 對零售終端實行雙重管理零售終端的重要性不必贅述，各品牌均加強了對市場營銷渠道的下移和對市場零售終端的精耕細(xì)作，而新飛公司對零售終端仍然沿承僅由各區(qū)域市場銷售代表進(jìn)行管理的傳統(tǒng)。隨著市場的發(fā)展和成熟，銷售代表的職能已從簡單的業(yè)務(wù)聯(lián)系，逐步發(fā)展到定期對經(jīng)銷商拜訪、維護(hù)客情關(guān)系、與經(jīng)銷商接洽卜單、經(jīng)銷商庫存管理、產(chǎn)品的出樣和生動化、促銷活動和各項指令的落實執(zhí)行、提高產(chǎn)品鋪市率、保障貨物流順利到達(dá)終端、落實票據(jù)流程并跟蹤回款、完成日標(biāo)銷量、發(fā)現(xiàn)并捕捉新的市場機會、市場信息的收集與反饋等等，職能越來越豐富和多樣化此時，如果銷售代表需要對零售終端管理投入大量時間，顯然有些力不從心。新飛公司的銷售代表大多在維護(hù)客情關(guān)系、與經(jīng)銷商接洽下單、經(jīng)銷商庫存管理、提高鋪市率和監(jiān)管貨物流向等方面比較擅長，而在對業(yè)務(wù)技能方面要求較強并且需要投入大量時問和精力的終端生動化和信息收集與反饋等方面能力不足。零售終端競爭力的打造只有依靠市場部門集體的力量才更有效。因此，應(yīng)該對零售終端實行雙重管理。由市場部對零售終端實行業(yè)務(wù)管理，由銷售人員及他們所代表的銷售部對零售終端實行行政管理。市場部另設(shè)零售終端管理辦公室，向各省級銷售辦事處派出業(yè)務(wù)代表，負(fù)責(zé)對全國各市場的零售賣場的導(dǎo)購人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，負(fù)責(zé)賣場的布置，負(fù)責(zé)零售信息的收集與反饋，負(fù)責(zé)對導(dǎo)購人員的業(yè)務(wù)技能考核等。同時，要求銷售部門及銷售人員加強導(dǎo)購人員的行政管理，加強跟零售終端管理人員的協(xié)調(diào)與配合。并且把各大零售終端的銷售額劃出來，作為對銷售人員的單獨考核指標(biāo)，以強化銷售人員對零售終端的重視。以上管理措施的實施，可以使新飛公司適應(yīng)零售終端瞬息萬變的市場特征，避免零售終端之間的割據(jù)，強化團隊的力量。同時，必須注重市場部門對零售終端業(yè)務(wù)技能管理，與銷售部門對零售終端的行政管理之間，在管理職責(zé)上的有效區(qū)分，以防出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 對分銷商實行關(guān)鍵績效指標(biāo)管理對分銷商進(jìn)行績效考核，卻只看重單一銷售額指標(biāo)，雖然方便于新飛公司對分銷商進(jìn)行管理，但是它所帶來的不足也有目共睹。那樣容易造成分銷商對新飛營銷政策的執(zhí)行偏差，造成分銷商犧牲新飛公司的可持續(xù)性發(fā)展來謀求自己的短期利益，造成分銷商因為其利益與新飛公司的利益發(fā)生沖突而壓貨、跨區(qū)銷售等等。因此，除了考核銷售額之外，還應(yīng)該考核營銷政策的執(zhí)行力度、促銷的執(zhí)行力度、終端鋪貨率、貨款回籠情況等方面。但是考核也不能面面俱到，應(yīng)該設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，著眼于考核當(dāng)年的渠道分銷績效，具有可操作性。如圖2績效改進(jìn)制定績效目標(biāo)實施績效計劃過程指導(dǎo)與溝通績效考核績效評價反饋與結(jié)果應(yīng)用績效管理制度設(shè)計績效管理工具開發(fā)績效管理組織構(gòu)建管理信息系統(tǒng)設(shè)計績效管理程序員工個人行為表現(xiàn)績效管理體系員工的心理/個性/態(tài)度/興趣/動機/價值觀企業(yè)文化/制度/資源 圖2 基于員工心理和行為特征的績效管理體系框架 績效指標(biāo)的價值分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)對企業(yè)營銷渠道的管理有十分重要的意義。首先，作為企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，該指標(biāo)有力地推動了企業(yè)戰(zhàn)略在營銷渠道得以執(zhí)行。其次，該績效指標(biāo)對分銷商的工作職責(zé)和關(guān)鍵績效有了清晰的要求和共識，能確保企業(yè)與分銷商朝一個方向努力。第三，該指標(biāo)為渠道績效管理提供了透明、客觀和可衡量的基礎(chǔ)。第四，作為營銷渠道關(guān)鍵經(jīng)營活動績效的反映，該指標(biāo)幫助各分銷商集中粽力處理對企業(yè)市場戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面。第五，通過定期計算和回顧該指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解渠道領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。 績效指標(biāo)的設(shè)計原則首先，基于新飛公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定。分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是對新飛公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，指標(biāo)的設(shè)置是否合理，就看其最終是否推動新飛公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此要設(shè)計好這個指標(biāo)，必須有效結(jié)合新飛公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其次，與新飛公司當(dāng)年的營銷經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)。為實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，新飛會制定相應(yīng)的營銷年度經(jīng)營計劃。這些計一劃是整體戰(zhàn)略目標(biāo)在營銷渠道的具體體現(xiàn)。比如，新飛公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)是“通過削減成本提高營運效益”，則營銷渠道年度經(jīng)營計劃中就會包括“削減渠道管理費用”這樣的目標(biāo)。第三，與分銷商直接相關(guān)的經(jīng)營成果有關(guān)。分銷商關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對分銷商所設(shè)定的，因此，應(yīng)從分銷商的職責(zé)權(quán)限出發(fā)，選擇對其績效表現(xiàn)最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)，反映與分銷商職責(zé)直接相關(guān)的工作成果。這除了包括分銷商所直接管理和決策的工作，還包括分銷商投入較大精力參與、協(xié)調(diào)和支持的工作。完成這些關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的工作，是分銷商完成其職責(zé)不可或缺的一環(huán)。第四，體現(xiàn)分銷商工作的重點。分銷商職責(zé)往往涉及分銷商經(jīng)營的諸多方面，科學(xué)的工作方法是將注意力集中在其中最重要的領(lǐng)域。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)要選取分銷工作內(nèi)容中對企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域進(jìn)行重點考察。這一方面反映在關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選上，另一方面也反映在之后的權(quán)重確定上。第五，可以衡量?？珊饬康暮x是：有確切的計算方法和數(shù)據(jù)來源，并能保證渠道組織中有相應(yīng)的信息系統(tǒng)或?qū)Ｈ送瓿蓴?shù)據(jù)采集與計算的工作，從而保證定期生成關(guān)鍵績效指標(biāo)的實際結(jié)果通過運用關(guān)鍵績效指標(biāo)，發(fā)揮新飛公司報酬力量、法律力量、專家力量和相關(guān)力量，把各分銷商的利益與新飛公司的利益有效地結(jié)合在一起，使分銷商的行為成為新飛公司整體戰(zhàn)略的有效組織部分，便可獲得新飛公司與各分銷商的長期可持續(xù)性發(fā)展。 對銷售人員實行關(guān)鍵績效指標(biāo)管理新飛公司一直把銷售業(yè)績作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員的業(yè)績即分銷商的回款額與銷售人員的薪酬與晉升直接掛鉤，系惟以回款論英雄的結(jié)果導(dǎo)向式考核方式。不可否認(rèn)，該考核方式在家電行業(yè)的市場成長期為新飛公司快速回籠資金、擴大市場占有率，并迅速地發(fā)展壯大做出了突出貢獻(xiàn)。但是當(dāng)家電行業(yè)進(jìn)入成熟期，該考核方式的弊端漸漸顯露出來。它鼓勵銷售人員關(guān)注眼前容易出業(yè)務(wù)的工作，產(chǎn)生撈一把就走的短期心態(tài)，從而忽視那些對新飛公司未來發(fā)展有重大意義但不易很快見到效果的工作，如新市場開拓、新產(chǎn)品推廣等。它鼓勵銷售人員盲目向經(jīng)銷商壓貨、低價走量，甚至跨區(qū)域銷售，而不顧經(jīng)銷商的長期可持續(xù)性發(fā)展。它導(dǎo)致銷售人員把工作重心放在分銷商，而忽視了對零售終端的精耕細(xì)作。這樣做，實際上是透支了新飛公司未來的發(fā)展能力。正所謂考核什么，得到什么。員工的行為取決于考核的標(biāo)準(zhǔn)，要改變員工的行為首先要改變考核的標(biāo)準(zhǔn)。 考核目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略制定不僅有銷售額目標(biāo)，還要有發(fā)展目標(biāo)和服務(wù)目標(biāo)。應(yīng)該把營銷戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到每位銷售人員身上，讓營銷戰(zhàn)略與每位銷售人員休戚相關(guān)。為此，應(yīng)該在業(yè)績考核中增添客戶開發(fā)指標(biāo)、市場調(diào)研指標(biāo)和新產(chǎn)品推廣指標(biāo)等，這樣就更全面地反映了每一位銷售人員的業(yè)績。同時，能力態(tài)度也要考核，定期地通過360度反饋，保證人員又紅又專。如果態(tài)度能力不達(dá)標(biāo)，就無法獲得晉升、培訓(xùn)等。這樣就有效地遏制了員工的不良傾向 考核目標(biāo)要細(xì)化如針對業(yè)績考核目標(biāo)，除了銷售、服務(wù)和開發(fā)大類指標(biāo)外，還對大類指標(biāo)進(jìn)行分解，增添如新產(chǎn)品/新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤和市場調(diào)查報等細(xì)化指標(biāo)。通過指標(biāo)考察，同時還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問題。通過各個指標(biāo)相互驗證，也能有效地克服唯業(yè)績獨尊狀況，可以全面驗證銷售人員的真實水平 考核目標(biāo)要根據(jù)實際情況來確定 根據(jù)不同市場區(qū)域的實際情況設(shè)計不同的難度系數(shù)，有的市場區(qū)域需要完成100萬元才能達(dá)標(biāo)，而有的市場區(qū)域若完成80萬元就算優(yōu)良。并且根據(jù)不同市場區(qū)域的實際情況考核重點也不一樣，如經(jīng)濟高速發(fā)展的市場區(qū)域，側(cè)重銷售額、市場份額。而銷售萎縮的市場區(qū)域，保持市場份額、貨款回收率就成了其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通過上述設(shè)計，配上相應(yīng)的績效反饋和薪酬獎勵、職務(wù)晉升機制，保證了何位銷售人員均按照新匕公司的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)要求去努力，保證了新飛公司的長期可持續(xù)性發(fā)展。主要參考文獻(xiàn)：[1]DEAN policies for new products. 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