【正文】 受到內(nèi)外部環(huán)境的刺激）反壟斷條例、稅法、低業(yè)績(jī)、未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性、降低公司風(fēng)險(xiǎn)、有形資源無(wú)形資源 分散管理者的風(fēng)險(xiǎn)；增加管理者的報(bào)酬一、范圍經(jīng)濟(jì)與相關(guān)多元化? 范圍經(jīng)濟(jì)是指通過(guò)資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給其它業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式? 多元化公司主要通過(guò)兩種基本的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)形式來(lái)利用范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值? 行為共享（經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性）? 傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力（公司層面相關(guān)性） 相關(guān)多元化可以分為相關(guān)約束型和相關(guān)聯(lián)系型? 相關(guān)約束型（related constrained）? 核心在于行為共享? 業(yè)務(wù)間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷(xiāo)渠道等（有形）資源? 風(fēng)險(xiǎn)主要在于特定產(chǎn)品需求下降和協(xié)調(diào)問(wèn)題等? 如海爾、百事、寶潔等? 相關(guān)聯(lián)系型（related linked）? 核心在于傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力? 業(yè)務(wù)間傳遞管理和技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)? 人才流動(dòng)和調(diào)配是有效方法? 創(chuàng)造價(jià)值的途徑：? 核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞，避免再次消耗大量資源? 無(wú)形資源難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解和模仿，迅速形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 如：Virgin、3M、強(qiáng)生等二、市場(chǎng)影響力? 公司如果能以高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，那么它就具有市場(chǎng)影響力（market power） ? 通過(guò)相關(guān)約束型或相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的成功實(shí)施獲得? 具體方式可以是水平收購(gòu)、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和縱向一體化? 縱向一體化? 后向一體化：如，公司自己生產(chǎn)原材料? 前向一體化：如，公司擁有自己的分銷(xiāo)渠道三、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)與非相關(guān)多元化? 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約? 非相關(guān)多元化可以通過(guò)兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值? 有效的內(nèi)部資本配置? 資產(chǎn)重組? 例如：某多元化公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司，然后將其重組來(lái)提高盈利能力，之后再通過(guò)在外部市場(chǎng)上出售該公司來(lái)獲利 重點(diǎn)！? 反壟斷條例? 反壟斷法的嚴(yán)格程度與企業(yè)多元化傾向成正比? 總體傾向是如今的反壟斷條例更嚴(yán)格? 稅法? 對(duì)股利征收高額稅收，使股東更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購(gòu)買(mǎi)或建立業(yè)績(jī)更好的公司? 由于折舊的增加可減少應(yīng)納稅收入，增強(qiáng)了公司收購(gòu)動(dòng)機(jī)? 1986年頒布《稅收改革法案》后，情況有所變化? 低績(jī)效? 高業(yè)績(jī)消除了公司追求更高層次多元化的需求? 低業(yè)績(jī)成為多元化的動(dòng)機(jī)業(yè)績(jī)差的公司經(jīng)常承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)（多元化風(fēng)險(xiǎn)）? 不確定的未來(lái)現(xiàn)金流? 在下列情況下，公司未來(lái)現(xiàn)金流存在較大不確定性，而多元化經(jīng)常會(huì)被公司當(dāng)成一種重要防御戰(zhàn)略 ? 成熟的產(chǎn)品線? 產(chǎn)品線受到威脅 ? 處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司? 協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低? 如果幾個(gè)業(yè)務(wù)共同運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值高于這幾個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，那么就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)? 協(xié)同效應(yīng)增加了公司業(yè)務(wù)間的依賴性，減少了靈活性? 處于此狀態(tài)下的公司會(huì)作出如下決定，從而強(qiáng)化多元化：? 公司會(huì)在更穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，以此來(lái)減少技術(shù)的變革——增加了多元化的相關(guān)性? 公司會(huì)限制其行為共享的程度，并且放棄協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的潛在收益——增加了多元化的非相關(guān)性? 要真正實(shí)施多元化，公司必須同時(shí)具備：? 多元化的動(dòng)機(jī)? 利用多元化創(chuàng)造價(jià)值所需的資源——現(xiàn)金、有形資源（如廠房、設(shè)備）? 價(jià)值創(chuàng)造更多的是由資源的有效利用所決定的，而不是多元化的動(dòng)機(jī) ? 多元化能給高層管理者帶來(lái)股東享受不到的額外利益? 公司規(guī)模越大，管理人員薪酬福利越高? 多元化能夠分散管理者個(gè)人工作風(fēng)險(xiǎn)? 毒丸計(jì)劃：通過(guò)股權(quán)稀釋分散權(quán)力? 金降落傘：預(yù)先設(shè)定離職補(bǔ)償?shù)诹鹿緦討?zhàn)略：并購(gòu)與重組一、合并、收購(gòu)和接管的區(qū)別? 合并（merge）（兼并、吸收合并）? 是指兩家公司同意在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上對(duì)兩者的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整合 ? 很少有完全意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場(chǎng)份額、規(guī)模、資產(chǎn)價(jià)值等? 收購(gòu)（aquisition）? 是指一家公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。完成收購(gòu)后，被收購(gòu)公司完全由收購(gòu)公司管理? （惡意）接管（hostile take over）? 屬于收購(gòu)的一種特殊類(lèi)型，但是被收購(gòu)公司并非出于自愿支持收購(gòu)的原因：? 增強(qiáng)市場(chǎng)影響力? 克服進(jìn)入壁壘? 降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度? 比開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小? 增加多元化? 重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍? 學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力I. 整合的困難II. 對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分III. 巨額或非正常水平的債務(wù)IV. 難以形成協(xié)同效應(yīng)V. 過(guò)度多元化VI. 管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)VII. 規(guī)模過(guò)于龐大? 公司用來(lái)改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 ? 公司經(jīng)常在收購(gòu)戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略? 當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司也會(huì)進(jìn)行重組? 重組戰(zhàn)略的類(lèi)型：精簡(jiǎn)：減少公司的員工或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的數(shù)量? 可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素 ? 精簡(jiǎn)的主要原因：? 期望通過(guò)降低勞動(dòng)力成本來(lái)提高盈利性? 渴望或需要更高效的運(yùn)營(yíng)? 精簡(jiǎn)需注意的：? 精簡(jiǎn)不當(dāng)會(huì)造成一崗多人，還會(huì)阻礙新公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)? 堅(jiān)持始終如一的人力資源管理政策，確保公平公正收縮：剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法? 能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務(wù)并減少業(yè)務(wù)組合的多元化的一系列行動(dòng)? 可以與精簡(jiǎn)同時(shí)進(jìn)行，但要避免削減關(guān)鍵員工，否則會(huì)喪失核心能力杠桿收購(gòu)：一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買(mǎi)下公司的全部資產(chǎn)第七章公司層戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是通過(guò)公司間資源和能力的組合來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的合作戰(zhàn)略? 是兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立組織在開(kāi)發(fā)、制造或銷(xiāo)售產(chǎn)品/服務(wù)等方面共同協(xié)作而形成的合作關(guān)系? 需要公司間的資源和能力進(jìn)行一定程度的交換和共享，從而共同進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和服務(wù)等活動(dòng)? 公司可以利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)平衡現(xiàn)有的資源和能力，并與合作伙伴一起開(kāi)發(fā)額外的資源和能力，以此作為獲得新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)? 合資企業(yè)：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過(guò)建立具有獨(dú)立法律地位的公司來(lái)共享它們的資源和能力，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟? 當(dāng)公司需要整合各自資源來(lái)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者想要進(jìn)入高度不確定的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)時(shí)，合資企業(yè)或許是一個(gè)最佳的選擇? 由于合資成果好壞或戰(zhàn)略調(diào)整的原因，合資企業(yè)并不一定（沒(méi)有必要）一直持續(xù)存在? 通常在股權(quán)上是對(duì)等的? 非股權(quán)聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司通過(guò)發(fā)展契約關(guān)系來(lái)共享資源和能力，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 在這種聯(lián)盟中，不需要建立相對(duì)獨(dú)立的公司，也不涉及產(chǎn)權(quán)的劃分，因此不是特別正式，對(duì)成員之間的約束也比較少，成員之間也不會(huì)產(chǎn)生比較親密的關(guān)系，但它也可以為聯(lián)盟中的公司創(chuàng)造價(jià)值（中間組織）? 股權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司除了合作契約外，還以（交叉）持有股份的方式對(duì)合約進(jìn)行進(jìn)一步補(bǔ)充，通過(guò)各自的資源和能力的組合來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 可以是建立新公司，也可以是交叉持股? 許多外國(guó)直接投資（FDI）就是通過(guò)這種方式來(lái)完成的，比如大量公司在中國(guó)的投資? 2010年4月7日，戴姆勒公司與雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。%，按協(xié)議交叉持股的鎖定期將長(zhǎng)達(dá)5年1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒(méi)有限制你發(fā)揮的藩籬。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無(wú)反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會(huì)看清一些事。用一些事情，總會(huì)看清一些人。有時(shí)候覺(jué)得自己像個(gè)神經(jīng)病。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。努力過(guò)后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過(guò)來(lái)了。4. 歲月是無(wú)情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一些色彩。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時(shí)，你的回憶里才會(huì)多一些色彩斑斕，少一些蒼白無(wú)力。只有你自己才能把歲月描畫(huà)成一幅難以忘懷的人生畫(huà)卷。