【正文】 ：如，公司自己生產(chǎn)原材料? 前向一體化：如，公司擁有自己的分銷渠道三、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)與非相關(guān)多元化? 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指是指以公司內(nèi)外部投資為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約? 非相關(guān)多元化可以通過兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)來創(chuàng)造價值? 有效的內(nèi)部資本配置? 資產(chǎn)重組? 例如：某多元化公司購買另一家公司，然后將其重組來提高盈利能力，之后再通過在外部市場上出售該公司來獲利 重點(diǎn)！? 反壟斷條例? 反壟斷法的嚴(yán)格程度與企業(yè)多元化傾向成正比? 總體傾向是如今的反壟斷條例更嚴(yán)格? 稅法? 對股利征收高額稅收，使股東更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購買或建立業(yè)績更好的公司? 由于折舊的增加可減少應(yīng)納稅收入，增強(qiáng)了公司收購動機(jī)? 1986年頒布《稅收改革法案》后，情況有所變化? 低績效? 高業(yè)績消除了公司追求更高層次多元化的需求? 低業(yè)績成為多元化的動機(jī)業(yè)績差的公司經(jīng)常承擔(dān)更高的風(fēng)險（多元化風(fēng)險）? 不確定的未來現(xiàn)金流? 在下列情況下，公司未來現(xiàn)金流存在較大不確定性，而多元化經(jīng)常會被公司當(dāng)成一種重要防御戰(zhàn)略 ? 成熟的產(chǎn)品線? 產(chǎn)品線受到威脅 ? 處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司? 協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險的降低? 如果幾個業(yè)務(wù)共同運(yùn)營時創(chuàng)造的價值高于這幾個業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營時創(chuàng)造的價值，那么就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)? 協(xié)同效應(yīng)增加了公司業(yè)務(wù)間的依賴性，減少了靈活性? 處于此狀態(tài)下的公司會作出如下決定，從而強(qiáng)化多元化：? 公司會在更穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營，以此來減少技術(shù)的變革——增加了多元化的相關(guān)性? 公司會限制其行為共享的程度，并且放棄協(xié)同效應(yīng)帶來的潛在收益——增加了多元化的非相關(guān)性? 要真正實(shí)施多元化，公司必須同時具備：? 多元化的動機(jī)? 利用多元化創(chuàng)造價值所需的資源——現(xiàn)金、有形資源（如廠房、設(shè)備）? 價值創(chuàng)造更多的是由資源的有效利用所決定的，而不是多元化的動機(jī) ? 多元化能給高層管理者帶來股東享受不到的額外利益? 公司規(guī)模越大，管理人員薪酬福利越高? 多元化能夠分散管理者個人工作風(fēng)險? 毒丸計(jì)劃：通過股權(quán)稀釋分散權(quán)力? 金降落傘：預(yù)先設(shè)定離職補(bǔ)償?shù)诹鹿緦討?zhàn)略：并購與重組一、合并、收購和接管的區(qū)別? 合并（merge）（兼并、吸收合并）? 是指兩家公司同意在相對平等的基礎(chǔ)上對兩者的經(jīng)營進(jìn)行整合 ? 很少有完全意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場份額、規(guī)模、資產(chǎn)價值等? 收購（aquisition）? 是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時間，總會看清一些事。努力過后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過來了。只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一些色彩。有時候覺得自己像個神經(jīng)病。%，按協(xié)議交叉持股的鎖定期將長達(dá)5年1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。M、優(yōu)衣庫等? 企業(yè)若執(zhí)行成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略需要柔性? 價值鏈柔性的來源：? 柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system, FMS）? 信息網(wǎng)絡(luò)（例如SCM、ERP、CRM）? 全面質(zhì)量管理（total quality management, TQM）風(fēng)險：柔性管理和技術(shù)的發(fā)展突破了以往低成本/差異化難以共存的觀念，使得成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略成為可能并吸引了許多企業(yè)，但這種戰(zhàn)略也存在較高風(fēng)險，執(zhí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)容易陷入“兩難境地”? 一方面，公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以讓其為產(chǎn)品制定一個有吸引力的價格；另一方面，產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征來為目標(biāo)顧客創(chuàng)造足夠的價值? 未能成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)境況類似? 最近有實(shí)證研究指出，使用單一戰(zhàn)略的企業(yè)比使用混合戰(zhàn)略的企業(yè)表現(xiàn)更出色第五章公司層戰(zhàn)略：多元化公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理不同市場上的不同業(yè)務(wù)來贏得競爭優(yōu)勢的行動公司層戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個問題：？？需要為每一個參與競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略? 市場發(fā)展——進(jìn)入不同地理區(qū)域的市場? 產(chǎn)品發(fā)展——開發(fā)新產(chǎn)品，或者顯著改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品? 水平整合——收購競爭者；在價值鏈同一環(huán)節(jié)上的水平移動? 垂直整合——通過收購而成為自己的供應(yīng)商或分銷商；在價值鏈上游或下游的垂直移動 1)使公司價值整體提升 2）公司整體價值超過在獨(dú)立所有權(quán)下所獲得的價值 3）股東不能通過組合投資獲得的價值通過確定“所經(jīng)營的業(yè)務(wù)組合在本公司管理下的價值比被其他任何公司管理下的價值”高出的程度，可以最終確定公司層戰(zhàn)略的價值 多元化是指公司進(jìn)入新的相關(guān)的（與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相似）或者非相關(guān)的（與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同）業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使公司能夠利用更多的資源來創(chuàng)造價值。. 科朗設(shè)備公司（Crown Equipment）從電視天線到叉車業(yè)的成功轉(zhuǎn)型用新的方式應(yīng)用傳統(tǒng)優(yōu)勢。買方是指購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的其它企業(yè)或個體，造成高買方威脅的特征包括：a. 買方數(shù)量少或是購買份額大：軍火商與國防部、家電企業(yè)與家電超市b. 出售給買方的是缺乏差異性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：農(nóng)產(chǎn)品加工c. 買方轉(zhuǎn)換成本很低：考慮網(wǎng)購對于銷售商的影響d. 買方威脅進(jìn)行后向一體化e. 出售給買方的產(chǎn)品占買方最終成本的比例很高：如罐頭f. 買方無法從中獲得顯著利潤6. 互補(bǔ)者：指提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司，互補(bǔ)者增長緩慢將阻礙焦點(diǎn)企業(yè)的增長；互補(bǔ)者相互之間也可能存在威脅互補(bǔ)公司是指那些銷售和本公司產(chǎn)品或服務(wù)相互兼容的互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的公司或公司網(wǎng)絡(luò)。替代品、競爭者和新進(jìn)入者對在位企業(yè)的威脅原理類似；以不同的方式滿足消費(fèi)者相似需求的產(chǎn)品就是替代品，替代品也是一種環(huán)境威脅a. 當(dāng)替代品存在以下特征時，其競爭威脅強(qiáng):b. 已經(jīng)存在于市場c. 價格低于現(xiàn)有產(chǎn)品d. 質(zhì)量或功能超過現(xiàn)有產(chǎn)品e. 顧客的轉(zhuǎn)換成本低當(dāng)替代品企業(yè)出現(xiàn)以下特征時，需特別關(guān)注：a. 替代品的銷售規(guī)模迅速增長b. 替代品廠商計(jì)劃增加生產(chǎn)能力c. 替代品廠商的利潤增加4. 供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價格，提高了廠家的進(jìn)貨成本。第三，實(shí)施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。每一個戰(zhàn)略（理論）都是建立在一組預(yù)期和假設(shè)基礎(chǔ)之上的，預(yù)期和假設(shè)越能反映實(shí)際情況，企業(yè)戰(zhàn)略就越可能導(dǎo)向競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)：體現(xiàn)競爭——排他性；略：策略——計(jì)劃性，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在確定了自己想要成為什么和想要做什么之后，綜合考慮競爭環(huán)境和自身的特征，選擇最適合自己的、與競爭對手不一樣的、能夠獲利的經(jīng)營思路，并將之具體落實(shí)的一整個過程。首先，要對公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力——戰(zhàn)略輸入要素的來源其次，制定愿景、使命并形成一個或多個戰(zhàn)略。新進(jìn)入的企業(yè)通過爭奪市場和加劇價格競爭，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤；新進(jìn)入者會帶來新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場份額，這就給價格、成本，投資比率等競爭元素帶來沖擊尤其是當(dāng)新進(jìn)入者從其他市場通過多元化戰(zhàn)略進(jìn)入這個市場時，很可能利用原有能力和現(xiàn)金流來重塑競爭格局進(jìn)入威脅的高低由進(jìn)入壁壘（成本）高低和在位企業(yè)的預(yù)期報復(fù)程度決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品差異性，與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢，進(jìn)入的政府管制，轉(zhuǎn)換成本，資本要求，分銷渠道（）3. 替代品：替代品同樣也會爭奪市場份額。如果供應(yīng)商力量不足以改變這種關(guān)系，只好就范。當(dāng)企業(yè)擁有了某項(xiàng)核心競爭力，就可能形成相對時期內(nèi)的持續(xù)競爭優(yōu)勢有兩種工具可以幫助企業(yè)識別和培育核心競爭力VRIO框架：企業(yè)可用此標(biāo)準(zhǔn)來判定哪些能力是核心競爭力價值鏈分析：企業(yè)可用這個工具來選擇能創(chuàng)造價值的能力——這些能力需要不斷維護(hù)、更新和發(fā)展，以及選擇應(yīng)該外包出去的能力：VRIO框架： (1) 資源價值的判斷當(dāng)企業(yè)使用特定資源和能力來開拓機(jī)會或緩解威脅后，要么凈收入增加，要么凈成本降低，或是兩者兼有，此時可以說這項(xiàng)資源是有價值的（能用此資源創(chuàng)造價值） (2) 資源價值的相對性企業(yè)的資源和能力在過去具有價值，并不代表這些資源和