【正文】 3. 資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入品 包括：資本設(shè)備, 員工技能, 專利技術(shù), 有才干的管理人員, 融資條件等 競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)：當(dāng)資源是有價(jià)值的（V）、稀缺的（R）、難以模仿的和不可替代（I），且被有效組織（O）起來的時(shí)候（單個(gè)資源通常無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)）企業(yè)資源包括三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本能力（Capability）：將眾多資源整合運(yùn)用以完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能隨著時(shí)間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤核心競爭力（Core Competencies）：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢(shì)來源的一組資源和能力（滿足VRIO）小結(jié)：一個(gè)企業(yè)擁有良好的業(yè)績是因?yàn)楠?dú)特的資源和能力，以及整合這些資源使得它們不同于并且強(qiáng)于競爭者——即形成競爭優(yōu)勢(shì)識(shí)別公司資源：研究自己與競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入）2. 確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競爭對(duì)手（能力將一系列資源整合在一起綜合執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能）確定能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的資源和能力（競爭優(yōu)勢(shì)：超越競爭對(duì)手的能力）（有吸引力的行業(yè)：利用公司的資源和能力能夠挖掘出機(jī)會(huì)的行業(yè)）5. 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施：采取能夠獲得超額利潤的戰(zhàn)略行動(dòng)）（vision）是對(duì)組織理想的未來狀況的陳述，是對(duì)企業(yè)最終期望成為什么所作的描繪愿景指明了公司未來（較長）一段時(shí)間的前進(jìn)方向，對(duì)愿景的表述通常比較精煉、簡潔，以方便記憶 ，公司愿景一般保持不變，而使命則會(huì)依環(huán)境改變而改變，一個(gè)有效的愿景應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者與其他員工共同合作形成，愿景應(yīng)當(dāng)對(duì)于公司員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性和指引作用，愿景是使命的基礎(chǔ)。新進(jìn)入的企業(yè)通過爭奪市場和加劇價(jià)格競爭，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤；新進(jìn)入者會(huì)帶來新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場份額，這就給價(jià)格、成本，投資比率等競爭元素帶來沖擊尤其是當(dāng)新進(jìn)入者從其他市場通過多元化戰(zhàn)略進(jìn)入這個(gè)市場時(shí)，很可能利用原有能力和現(xiàn)金流來重塑競爭格局進(jìn)入威脅的高低由進(jìn)入壁壘（成本）高低和在位企業(yè)的預(yù)期報(bào)復(fù)程度決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品差異性，與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的政府管制，轉(zhuǎn)換成本，資本要求，分銷渠道（）3. 替代品：替代品同樣也會(huì)爭奪市場份額。一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干凈，廠家毫無辦法，它們或者同意供應(yīng)商所掌握的價(jià)格，或者放棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)；供應(yīng)商是為企業(yè)提供原料、設(shè)備和其它投入品的企業(yè)，可通過提高投入品價(jià)格和降低質(zhì)量的方式來影響企業(yè)績效，導(dǎo)致供應(yīng)商威脅較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)特性包括：a. 少數(shù)供應(yīng)商壟斷整個(gè)產(chǎn)業(yè)：如Microsoftb. 供應(yīng)商有獨(dú)特或高度差異化的產(chǎn)品（轉(zhuǎn)換成本）：如Intelc. 供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)核心資源d. 缺乏能顯著替代供應(yīng)商的產(chǎn)品e. 供應(yīng)商威脅采用前向一體化f. 企業(yè)不是供應(yīng)商的關(guān)鍵客戶5. 購買者力量：購買者力量與供應(yīng)商的力量是相對(duì)應(yīng)的。如果供應(yīng)商力量不足以改變這種關(guān)系，只好就范。互補(bǔ)公司擴(kuò)大了競爭者的范圍，在進(jìn)行競爭對(duì)手分析時(shí)，公司必須對(duì)其進(jìn)行評(píng)估（互補(bǔ)者常常會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帉?duì)手）：戰(zhàn)略集團(tuán) 戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)重視相似的戰(zhàn)略維度，采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部公司間的競爭，比集團(tuán)外公司之間的競爭以及戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭更為激烈集團(tuán)內(nèi)部公司間業(yè)績的差異性更為明顯 a. 相似的市場定位b. 相似的產(chǎn)品c. 相似的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略集團(tuán)圖的繪制步驟：步驟1：識(shí)別出行業(yè)中能區(qū)分企業(yè)差異的（兩個(gè)或兩個(gè)以上）最重要維度步驟2：據(jù)此繪制坐標(biāo)圖并將各企業(yè)置入圖中步驟3：把大致落在相同空間內(nèi)的企業(yè)歸為一類步驟4：為每一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)畫一個(gè)圓，使其半徑與各自所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額大致相稱競爭對(duì)手情報(bào)是公司收集的一組數(shù)據(jù)，用來更好地了解和預(yù)測(cè)競爭對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、假設(shè)和能力 在競爭對(duì)手分析中，公司希望了解的信息包括：a. 競爭對(duì)手的驅(qū)動(dòng)因素是什么 ，即它的未來目標(biāo)b. 競爭對(duì)手正在做什么，能做什么，即它的當(dāng)前戰(zhàn)略c. 競爭對(duì)手對(duì)行業(yè)有何看法，即它的假設(shè)d. 競爭對(duì)手的能力是什么，即它的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)“能夠做的”（內(nèi)部組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的匹配結(jié)果內(nèi)部組織：有企業(yè)資源、能力和核心競爭力決定的外部壞境：由企業(yè)所處的外部壞境的機(jī)會(huì)和威脅決定的二、內(nèi)部分析背景的重要發(fā)展趨勢(shì)：1. 持續(xù)創(chuàng)新能力與人力資本持續(xù)創(chuàng)新能力日益成為企業(yè)競爭焦點(diǎn)，人力資本（員工創(chuàng)新力的管理）是其中的關(guān)鍵資源要求企業(yè)具備不以單一國家、文化和背景為假設(shè)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析和管理的能力要求管理者對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)行全局性的均衡和把握三、以企業(yè)內(nèi)部資源為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值可以用顧客愿意購買的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量卓越價(jià)值帶來超額利潤（競爭優(yōu)勢(shì)），進(jìn)而形成能力和核心競爭力，最終為顧客創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部資源導(dǎo)向 vs. 外部環(huán)境導(dǎo)向核心競爭力培育+有效的外部環(huán)境分析=成功的戰(zhàn)略選擇、能力與核心競爭力（RBB）一、核心競爭力、能力和資源的關(guān)系a. 核心競爭力：作為競爭優(yōu)勢(shì)來源的資源和卓越的能力b. 能力：為獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)所開展的一系列行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)c. 資源:用以組成能力和核心競爭力的基礎(chǔ)投入要素，包括有形資源和無形資源二、資源的概念與特征，涵蓋了一系列個(gè)人、社會(huì)和組織現(xiàn)象 ，是企業(yè)生產(chǎn)過程的投入要素。當(dāng)企業(yè)擁有了某項(xiàng)核心競爭力，就可能形成相對(duì)時(shí)期內(nèi)的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別和培育核心競爭力VRIO框架：企業(yè)可用此標(biāo)準(zhǔn)來判定哪些能力是核心競爭力價(jià)值鏈分析：企業(yè)可用這個(gè)工具來選擇能創(chuàng)造價(jià)值的能力——這些能力需要不斷維護(hù)、更新和發(fā)展，以及選擇應(yīng)該外包出去的能力：VRIO框架： (1) 資源價(jià)值的判斷當(dāng)企業(yè)使用特定資源和能力來開拓機(jī)會(huì)或緩解威脅后，要么凈收入增加，要么凈成本降低，或是兩者兼有，此時(shí)可以說這項(xiàng)資源是有價(jià)值的（能用此資源創(chuàng)造價(jià)值） (2) 資源價(jià)值的相對(duì)性企業(yè)的資源和能力在過去具有價(jià)值，并不代表這些資源和能力永遠(yuǎn)都有價(jià)值，. 半導(dǎo)體發(fā)明后的電子管技術(shù)，解除航空管制后美利堅(jiān)航空公司與美國航空委員會(huì)之間的關(guān)系資源對(duì)于不同企業(yè)而言價(jià)值也不同，. 低成本制造能力之于勞力士和天美時(shí)(3) 資源和能力失去價(jià)值后企業(yè)的應(yīng)對(duì)方法選擇開發(fā)性的有價(jià)值的資源和能力。. 亨特電扇公司（Hunter Fan Company）的裝飾吊扇；“膽機(jī)”和“紅旗” (4) 使用沒有價(jià)值的資源和能力會(huì)降低企業(yè)績效西爾斯（Sears）百貨公司以及柯達(dá)（Kodak）公司有價(jià)值的資源盡管對(duì)企業(yè)降低成本或提高收益有顯著貢獻(xiàn)，但如果它被大量企業(yè)所掌握時(shí)，就不大可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉在競爭均勢(shì)的條件下，盡管沒有一個(gè)企業(yè)存在競爭優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)確實(shí)可以提高它們?cè)诟偁幹猩娴母怕十?dāng)企業(yè)擁有獨(dú)一無二的有價(jià)值資源或能力時(shí)當(dāng)產(chǎn)業(yè)中擁有特定有價(jià)資源的企業(yè)數(shù)目小于能夠在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生完全競爭的企業(yè)數(shù)目時(shí)當(dāng)競爭者模仿特定資源要面臨較高成本劣勢(shì)時(shí)，擁有該項(xiàng)資源的企業(yè)的短期競爭優(yōu)勢(shì)可能變?yōu)槌掷m(xù)競爭優(yōu)勢(shì)無形資源通常比有形資源通常具有更高的模仿成本（比如，HarleyDavidson的產(chǎn)品風(fēng)格或許較容易模仿，但它的聲譽(yù)卻很難模仿）如果企業(yè)因擁有某種資源而具有競爭優(yōu)勢(shì)，那么其它企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)行模仿（如，Razor Scooter的大賣和相繼模仿）如果存在高模仿成本（難以模仿性），那么企業(yè)可能會(huì)獲得一段時(shí)間的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)模仿的形式有兩種：直接復(fù)制、替代價(jià)值、稀缺性和可模仿性企業(yè)的結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)必須合理安排以給予組織人員能力和動(dòng)機(jī)去利用企業(yè)的資源。輔助活動(dòng)對(duì)企業(yè)和價(jià)值鏈起著整體的支持性作用價(jià)值鏈（基本）活動(dòng)和輔助功能都需要進(jìn)行分析 在目前的競爭格局下，公司必須在全球范圍內(nèi)考察價(jià)值鏈活動(dòng)和輔助功能每一項(xiàng)活動(dòng)都需要與競爭對(duì)手的能力進(jìn)行比較，以判斷是超出、等同于還是差于競爭對(duì)手一個(gè)環(huán)節(jié)上的能力（或幾個(gè)環(huán)節(jié)的組合）要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)的來源，它必須滿足： 讓公司在執(zhí)行一個(gè)活動(dòng)時(shí)能創(chuàng)造出比競爭對(duì)手更高的價(jià)值讓公司能夠執(zhí)行競爭對(duì)手無法