【正文】 的效果(美國霍弗和申德)制定戰(zhàn)略時應考慮企業(yè)資源配置和外部環(huán)境的相互作用，定義企業(yè)戰(zhàn)略為：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式，表明企業(yè)將如何實現自己的目標l 廣義與狹義區(qū)別：252。 增長向量：企業(yè)計劃對其產品和市場范圍進行變動的方向252。 年度目標：是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段，與企業(yè)長期目標有著聯系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據（3） 企業(yè)戰(zhàn)略：源于企業(yè)生產經營活動實踐l 廣義定義：廣義包含企業(yè)的目的，界定企業(yè)正從事的或應該從事的經營業(yè)務，界定著企業(yè)所屬的或應屬于的經營類型l 狹義定義：企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經營與產品和市場之間的一條共同經營主線，決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經營業(yè)務的基本性質（美國安索夫），由四個要素構成252。 戰(zhàn)略目標：是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等，結果是明確了企業(yè)的工作重點，而且提供了評價工作績效標準252。內部利益群體指企業(yè)董事會、股東、管理人員和職工，外部利益群體指顧客、供應者、競爭者、政府機構和一般公眾等（2） 企業(yè)目的：是企業(yè)希望實現的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，可以在持續(xù)不斷的基礎上增加新內容，但是難以真正實現企業(yè)目標：是在企業(yè)目的的總框架中為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時間。 公眾形象：應充分滿足公眾期望，樹立良好企業(yè)形象，盡到社會責任252。 企業(yè)定位：根據擁有的技術、生產的產品和服務的市場，客觀評價自己的優(yōu)劣條件，準確定位，制定競爭基準252。 界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求l 企業(yè)使命包括內容：252。 反應企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象252。. . . . .第一章 戰(zhàn)略管理理論1. 基本概念：（1） 企業(yè)使命：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。l 企業(yè)使命的意義：252。 揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異252。 企業(yè)目的：特別是經濟目的（生存、增長、獲利），不能只重視短期目標而忽視長期目的252。 企業(yè)理念：或企業(yè)信念，是企業(yè)的基本信念、價值觀、抱負和哲理選擇，是企業(yè)的行為準則252。 利益群體：必須充分的重視企業(yè)內、外部利益群體和個人合理要求。時間期限越短，目標所包含的具體內容的數量就越多目的和目標是相互一致、相互支持的，目的必須根據已確定的使命來制定，目標必須支持企業(yè)已定的目的l 企業(yè)目標體系：252。 長期目標：是指企業(yè)在一個相對較長的時間內，所力求實現的生產經營結果，長期目標一般為5年，以總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，以市場占有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終效能252。 產品和市場范圍：企業(yè)所生產的產品和競爭所在的市場252。 競爭優(yōu)勢：可以使企業(yè)處于強有力競爭地位的產品和市場特性252。 戰(zhàn)略概念的廣度：廣義認為戰(zhàn)略應包括企業(yè)希望取得的目標，以及為實現目標而采取的手段，還認為企業(yè)確定目標的過程是戰(zhàn)略制定過程的一部分，狹義認為戰(zhàn)略只包括為實現企業(yè)目標而采取的手段252。 經營范圍：企業(yè)從事生產經營活動的領域，又稱企業(yè)的定域。 資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，又稱為企業(yè)的特殊能力。 競爭優(yōu)勢：企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位252。 探討企業(yè)戰(zhàn)略構成要素的意義：A、 企業(yè)戰(zhàn)略影響企業(yè)的效能（企業(yè)實際產出達到期望產出的程度，經營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢決定效能發(fā)揮程度）和效率（企業(yè)實際產出與實際投入的比率，即投入產出比，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素）；B、 二是構成要素存在于企業(yè)各個層次中，每個層次中相對重要程度也有不同l 企業(yè)戰(zhàn)略層次：252。 總體戰(zhàn)略的特點：C、 從性質看，是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為D、 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，主要是企業(yè)的高層管理人員E、 從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關系，戰(zhàn)略是根據企業(yè)環(huán)境變化的需要提出的，對組織形態(tài)也有反作用，會要求組織形態(tài)在一定時期作出相應變化252。是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業(yè)整體目標服務。216。 經營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別：A、 重要程度不同：總體戰(zhàn)略是企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計劃；經營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題B、 參與人員不同：總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，經營單位戰(zhàn)略的參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經理252。 構成要素的作用：A、 協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關鍵要素B、 經營范圍的重要性較低216。 網絡層次：企業(yè)之間的合作決策等252。 業(yè)務層次：產品線定位、投資、研發(fā)、運作等252。要求企業(yè)選擇進入最具有吸引力的行業(yè)l 產業(yè)組織模型的假設條件：252。 相同產業(yè)內的企業(yè)具有相同的資源，因而根據這些資源會產生相同的戰(zhàn)略252。 組織的決策者是理性的，并致力于為企業(yè)追求利潤最大化l 產業(yè)組織模型下的戰(zhàn)略管理過程：252。 選擇具有潛在超額回報的產業(yè)252。 培育和獲取實施戰(zhàn)略所需的資產和技能（2） 戰(zhàn)略管理的資源基礎模型（R/B模型）：認為企業(yè)獨特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎，也是企業(yè)利潤的重要來源l 資源：是投入到企業(yè)經營過程中的一系列要素，可分為三類：實物資源、人力資源和組織資源l 能力：是將眾多資源組合在一起，來實現企業(yè)特定的任務和活動的才能l 資源基礎模型認為不同的企業(yè)所擁有的資源是不同的，即便相同，使用手段和能力也有差異，差異性帶來競爭優(yōu)勢l 資源基礎模型的戰(zhàn)略管理：252。 確立企業(yè)的資源和能力如何建立競爭優(yōu)勢252。 選擇的戰(zhàn)略能充分利用資源和能力，以及環(huán)境機會第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析外部環(huán)境分析1. 宏觀環(huán)境分析：宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素，包括政治、經濟、社會和技術四大類外部環(huán)境因素，又稱PEST分析法。重點是對產業(yè)內競爭程度的評估（1） 邁克爾波特的產業(yè)競爭分析框架：存在五種基本競爭力量：l 潛在進入者：是指產業(yè)外隨時可以進入某行業(yè)的成為競爭者的企業(yè)，會構成企業(yè)的進入威脅，進入威脅的大小取決于進入壁壘的高低及現有企業(yè)的反應程度252。 影響進入壁壘高低的因素主要有：規(guī)模經濟、產品差異、資本需求、轉換成本、分銷渠道、與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢l 現有企業(yè)之間的競爭：是指產業(yè)內各個企業(yè)之間的競爭關系和程度252。 決定替代品壓力大小的因素：替代品的盈利能力、替代品生產企業(yè)的經驗策略、購買者的轉換成本l 供應商的討價還價能力：供方是指企業(yè)從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位，往往通過提高價格或降低質量及服務的手段，向產業(yè)鏈的下游企業(yè)施加壓力，榨取盡可能多的產業(yè)利潤252。 影響購買者討價還價能力的因素：買方集中度、買方從本產業(yè)購買的產品在其成本中所占比重、買方從本產業(yè)購買產品的標準化程度、轉換成本、買方的盈利能力、買方后向一體化的可能性、買方信息的掌握程度3. 競爭環(huán)境分析：（1） 競爭對手的目標：有利于預測競爭對手對其目前市場地位及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰(zhàn)略的可能性及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性（2） 競爭對手的自我假設：包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產業(yè)及其他企業(yè)的評價，有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖（3） 競爭對手的現行戰(zhàn)略：目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么（4） 競爭對手的潛在能力：重要內容，將決定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為做出反應的可能性、時間選擇、性質和強度第三章 企業(yè)內部環(huán)境與資源均衡分析1. 企業(yè)資源分析：目的在于識別企業(yè)的資源狀況、企業(yè)在資源方面所表現出來的優(yōu)勢和劣勢以及對未來戰(zhàn)略目標制定和實施的影響如何。具有稀缺性的有形資產可以使公司獲得競爭優(yōu)勢l 無形資產：包括公司聲譽、品牌、文化、專利和商標以及工作中累積的知識和技術。判斷是否有價值的標準：l 資源的稀缺性：處于短缺供應狀態(tài)的資源，如果可以持久的擁有，競爭優(yōu)勢是可以持續(xù)的l 資源的不可模仿性：是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心，有四種不可模仿性的形式：252。 具有路徑依賴性的資源：指那些必須經過長期的積累才能獲得的資源252。 具有經濟制約性的資源：指企業(yè)的競爭對手已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況3. 企業(yè)的核心能力：是由普拉哈拉得以及哈默爾提出，企業(yè)是一種能力的組合，核心能力是企業(yè)中有價值的資源，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并不會隨著使用而遞減（1） 核心能力的概念：就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經驗活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。可以是企業(yè)完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，可以是企業(yè)的技術訣竅，或是一系列具體生產技能的組合（2） 核心能力的形式：表現形式不同l 生產高質量產品的技能l 創(chuàng)建和操作一個能快速準確處理客戶訂單的系統(tǒng)的訣竅l 快速開發(fā)新產品和進行良好售后服務的能力l 選擇良好的零售地點的能力l 開發(fā)受人歡迎的產品的革新能力l 采購和產品展銷的技能l 很好的研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的方法體系4. 價值鏈分析：由美國邁克爾波特提出，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，通過把企業(yè)活動進行分解，考慮單個活動本身及其相互之間的關系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢（1） 定義：價值鏈：波特認為企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈（2） 價值鏈將企業(yè)生產經營活動分成兩類活動：l 基本活動：涉及企業(yè)生產、營銷和銷售、進貨物流、出貨物流、售后服務252。 生產：指將投入轉換成最終產品的活動252。 營銷與銷售：指與促進和引導購買者購買企業(yè)產品有關的活動252。 采購管理：指采購企業(yè)所需要的投入品的職能，而不是指被采購的投入品本身，包括生產原材料和其他資源投入品采購的管理252。252。 基礎設施建設：指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動。判斷優(yōu)勢和劣勢的一般有兩項標準：252。 綜合的優(yōu)勢和劣勢：選定一些重要因素，加以評價打分，根據其重要程度按加權平均法加以確定l O：企業(yè)外部環(huán)境機會（opportunities）：T：企業(yè)外部環(huán)境威脅（threats）：（2） SWOT分析法的應用：最核心的部分是評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，判斷所面臨的機會和威脅并做出決策，在企業(yè)現有的內外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資源 外部環(huán)境 機會 威脅增長型戰(zhàn)略Ⅰ多種經營戰(zhàn)略Ⅳ扭轉型戰(zhàn)略Ⅱ防御型戰(zhàn)略Ⅲ內部環(huán)境 優(yōu)勢 劣勢6. 波士頓矩陣：（1） 定義：波士頓矩陣（BCG matrix），又稱市場增長率相對市場占有率矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，由美國管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合的方法。（2） 產品結構的基本因素：l 市場引力：包括企業(yè)市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱、利潤高低等，最主要的指標是市場增長率，是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素l 企業(yè)實力：包括市場占有率、技術、設備、資金利用能力等，市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，直接顯示企業(yè)競爭實力l 市場增長率和市場占有率相互影響，互為條件，會出現四種不同性質的產品類型：252。 增長率和占有率雙低的產品群（瘦狗類產品）252。 增長率低、占有率高的產品群（現金牛類產品）（3） 基本原理：將企業(yè)所有產品從市場增長率和市場占有率角度進行再組合，可以將產品按各自的市場增長率和市場占有率歸入不同象限，便于對處于不同象限的產品作出不同的發(fā)展決策，以保證其不斷的淘汰無發(fā)展前景的產品，保持問題、明星、現金牛產品的合理組合，實現產品和資源分配結構的良性循環(huán)。發(fā)展戰(zhàn)略：采用收貨戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限：把設備投資和其他投資盡量壓縮，采用榨油式方法，爭取在短時間內獲得更多利潤。此類產品適合用于事業(yè)部制進行管理，經營者最好是市場營銷型人物l 問題產品：指處于高市場增長率、低市場占有率象限內的產品，特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高發(fā)展戰(zhàn)略：應采取選擇性投資戰(zhàn)略，首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，對其他將來有希望成為明星的產品在一段時間內采取扶持的政策，最好采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險，有才干的負責人l 瘦狗產品：也稱衰退類產品，處于低市場增長率、低市場占有率象限內，特點是利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)、負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益發(fā)展戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略，首先應減少批量，逐漸撤退，對那些市場增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰，其次將剩余資源向其他產品轉移，最后整頓產品系列，將瘦狗產品與其他事業(yè)部產品合并，統(tǒng)一管理（6） 波士頓矩陣的運用：通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務l 發(fā)展：以提高經營單位的相對市場占有率為目標，不惜放棄短期收益，若金牛類業(yè)務想盡快成為明星產品，就要增加資金投入l 保持：投資維持現狀，目標是保持業(yè)務單位現有的市場占有率，對于較大的金牛可以此為目標，以使其產生更多的收益l 收割：為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，對處境不佳的金牛類業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務應視具體情況采用此策略l 放棄：目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務，適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務（7） 波士頓矩陣的局限性：l 在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率比較困難l 按照市場增長率和相對市場占有率把企業(yè)的業(yè)務劃分為四種類型，