【正文】 216。 常規(guī)模式：按照常規(guī)的方式去解決所出現的差距，花費的時間較多216。 專題解決模式：就目前所出現的問題進行專題重點解決，反應較快，節(jié)約時間216。 預先計劃模式：事先對可能出現的問題有所計劃，從而減少反應的時間，增強處理戰(zhàn)略意外事件的能力252。 權變計劃：是指企業(yè)在戰(zhàn)略控制過程中為了在發(fā)生重大意外情況時采用的備用應變計劃（7） 戰(zhàn)略控制的設計：l 控制方式：一般以某種方式為主，兼用其他控制方式252。 事前控制：在戰(zhàn)略計劃實施前，正確的，有效的設計和選擇戰(zhàn)略計劃252。 事后控制：在部分實施戰(zhàn)略計劃后，比較結果與目標，并分析、研究、確定所采取的措施252。 過程控制：指連續(xù)控制戰(zhàn)略實施的過程，以過程的實施來達到目標的實現252。 實時控制：指在實際工作過程中，比較預測的最終結果與標準，以此來決定所采取的行動252。 開放控制：在 活動過程中，依據某一標準來評價正在進行中的工作，以此確定工作是否繼續(xù)進行l(wèi) 控制方式的可行性：252。 正確性：即被評價的成果是企業(yè)所期望的成果252。 精確性：控制時，要有科學的手段，不能只憑大概的估計評價企業(yè)的成果252。 及時性：企業(yè)要及時衡量所要評價的成果252。 客觀性：評價成果時要避免主觀隨意性l 控制方式的選擇：主要依靠企業(yè)管理人員關于預期的具體活動方面的知識和評價重要效益方面成果的能力l 控制選擇的因素：252。 控制的要求：控制的重點應放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應放在那些較容易控制的細節(jié)上252。 控制量：每一種控制手段所提供的控制量既取決于最初的控制設計，也取決于該手段對企業(yè)環(huán)境適應的程度。具體活動控制與成果控制所提供的控制量可以有很大的變動范圍，控制需要做到以下幾個方面：216。 詳細規(guī)定每個人的工作內容216。 防止意外活動，經常有效地監(jiān)控各項活動或成果216。 有一定的獎懲制度在具體活動責任制系統(tǒng)里，如果改變一個或幾個要素，就會影響到該控制手段的控制量成果責任制系統(tǒng)中，明確預期成果工作方式以及成果標準，可以收到很好的控制效果252。 控制成本：受兩方面因素的影響：216。 控制系統(tǒng)的價格成本：人們掌握的技能越熟練，成本費用越有降低的趨勢216。 各種控制系統(tǒng)所產生的副作用對實際成本的影響：盡量在工作中避免l 設計過程與反饋：252。 設計：216。 應充分考慮組織本身的人員構成，應對受過良好訓練、得到高度激勵的人給以較高的期望，相信他們的自覺性，不必采取更多的控制手段216。 如果除了人員控制，還需采取其他的控制手段，首先要審核各種可供選擇的控制的可行性，然后根據可行性研究的結果，管理人員再決定采取具體活動控制還是成果控制，或者結合使用252。 反饋：有效使用反饋模型的先決條件是環(huán)境變化要有重復性或至少有部分的重復性216。 反饋對加強成果責任制十分重要216。 在環(huán)境變化重復發(fā)生時，反饋可以根據對成果的評價指出創(chuàng)新的需要216。 管理人員如果很好地掌握了輸入與結果的關系，他們的著眼點就會從成果控制系統(tǒng)轉向具體活動控制系統(tǒng)，從而有效的發(fā)揮整個控制系統(tǒng)的作用2. 企業(yè)組織設計（1） 基本理論：組織設計有兩項基本要求，即分工和協(xié)調，其任務是為實現企業(yè)組織的目標而建立信息溝通、權力和職責的正式系統(tǒng)。主要有6個基本學派l 古典設計學派：最大的貢獻是闡述了組織結構的形態(tài)，并提出了組織管理的重要概念，該學派認為在嚴格、穩(wěn)定的概念指導下，企業(yè)可以按照一種理想的標準模式去設計組織。兩個來源252。 企業(yè)實際管理部門的經驗252。 學術界l 人際關系和組織行為學派：核心是研究組織里的人，而不是組織本身252。 人際關系研究始于20世紀30年代，注重研究小群體內部的行為規(guī)范和非正式行為模式，強調實證研究252。 組織行為始于20世紀60年代，強調注重職工高層次的需求，設計更有人情味的組織，運用參與制和自我控制來代替專業(yè)化、直接指揮和行政式控制l 卡內基學派：美國卡內基理工大學的學者們提出252。 主要研究組織中個人決策的理性行為，認為人類處理信息的能力有限，不可能對所有信息都給予理想的處理，因此，決策人在決策中只要達到滿意的目標即可。252。 卡內基學派認為目標是組織中各個利益群體討價還價的結果，目標確定后在短期內可以相對穩(wěn)定，當各個群體之間發(fā)生權力轉移時，目標也會發(fā)生變化。252。 雖在決策理論上作出了貢獻，沒有提出任何組織設計的方法l 權變理論：252。 研究組織間的差異，探討不同結構的組織取得成功的原因，力圖解決組織設計與權變因素之間的配合問題。252。 理論指出，組織設計只有充分考慮規(guī)模、技術、環(huán)境三個因素，才能使企業(yè)組織產生效率和效益l 人口學派：將人口生態(tài)學和自然選擇的概念運用到組織研究中，有4個相關要素。沒有說明應采取的管理行動252。 分類：252。 等級：分類和等級是要說明組織中特定的人口，以及這些人口與其他人口的關系252。 進化：解釋不同人口形成的原因和保持差別化的能力252。 人口生態(tài)學：闡述組織與環(huán)境的關系l 市場機制和行政等級管理學派：企業(yè)內各經營單位之間的交換活動是一種經濟交易活動，企業(yè)可以通過三種方法指導這些交易活動252。 市場機制：通過競爭的壓力，促使各經營單位降低生產或服務成本，形成正常的經營單位之間或經營單位與外部顧客之間的交易252。 行政層級管理：內部實行行政層級管理，就可以在一定的規(guī)章制度和協(xié)調機制的保障下實行正常的交易252。 團隊精神：一個團隊的成員擁有自己的共同目標和高度的內在動力，不需要正式的協(xié)調機制，不需要上級制定規(guī)章制度和加以指導（2） 組織結構的構成要素：組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)，它可以平衡企業(yè)組織內專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業(yè)生產經營活動進行組織和控制l 分工：指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。企業(yè)組織內部不同職能或事業(yè)部的數目越多而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度越高。有兩種選擇：252。 縱向分工的選擇：高層管理人員必須在如何分配組織的決策權上作出選擇252。 橫向分工的選擇：高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面組織選擇l 整合：指企業(yè)為實現預期的目標而用來協(xié)調人員與職能的手段，必須建立組織結構，協(xié)調不同職能與事業(yè)部的生產經營活動，以便有效的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略（3） 縱向分工結構：l 縱向分工：是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系。有兩種形式：252。 高長形結構：是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次，每個層次上，管理人員的控制幅度較窄，有利于企業(yè)內部的控制，但對市場變化的反應較慢252。 扁平型結構：是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部管理層次較少，每個層次上，管理人員的控制幅度較寬，可以及時反饋市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控252。 當企業(yè)達到一定規(guī)模時會使組織的管理層次保持在一定數目上，盡可能地使組織結構扁平化，層次過多會導致戰(zhàn)略難以實施，且管理費用會大幅增加l 內部管理問題：252。 集權與分權：216。 集權：是指企業(yè)高層管理人員擁有最重要的決策權力。集權制可以使企業(yè)高層管理人員比較容易的控制和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，以達到企業(yè)預期的目標，在遇到危機時能夠及時迅速的對外部環(huán)境的變化作出決策，保證內部作出一致反映216。 分權：是指權力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。分權制可以降低內部的管理成本并減少溝通協(xié)調的問題，能激發(fā)較低層管理人員的責任心，有利于企業(yè)管理252。 中層管理人員人數：為了降低成本，使其結構效率化，應盡量減少管理層次252。 信息傳遞：管理層次過多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，不能完整的到達信息傳遞的目的地，也會增加管理費用，因此在選擇高長形結構時應慎重252。 協(xié)調與激勵：扁平化的結構能夠加強溝通，更能調動管理人員的積極性（4） 橫向分工結構：l 類型：252。 簡單直線式結構：特點是所有的戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策高度集中，由企業(yè)所有者兼經營者一人作出，最小型的企業(yè)多采取這種結構216。 優(yōu)點：便于控制全部業(yè)務活動；對產品和市場的變化反應靈敏，能迅速作出決策；激勵、獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活216。 缺點：對所有者兼經營者要求苛刻；不利于培養(yǎng)未來的管理人員；業(yè)主兼經營者忙于日常事務，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略252。 職能結構：特點是組織中相同的任務和活動分別集中成不同的專業(yè)職能，在各自的職責范圍內，對下級行使管理職能216。 優(yōu)點：職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率；有利于培養(yǎng)職能專家；可對日常業(yè)務決策進行區(qū)分和授權；保持對戰(zhàn)略決策的集中控制216。 缺點：容易導致專業(yè)分工過細以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突；職能難以協(xié)調，職能間決策難以作出；直線職能與參謀職能之間的矛盾；企業(yè)內部難于培養(yǎng)出全面管理人才252。 事業(yè)部結構：特點是把企業(yè)的生產經營活動按照產品或地區(qū)等劃分而建立生產經營事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部的領導下實行獨立核算，自負盈虧216。 優(yōu)點：把協(xié)調工作和必要的權力下放到適當的層次，有利于對環(huán)境作出快速反應；戰(zhàn)略的制定與實施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境；使業(yè)務最高負責人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策；各事業(yè)部經濟責任明確；事業(yè)部里仍保留職能專業(yè)化的功能；事業(yè)部是培訓戰(zhàn)略管理人員的良好場所216。 缺點：各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭；總部向事業(yè)部管理人員授權的程度問題不易解決；各事業(yè)部的政策可能出現不協(xié)調；不易找到能使負有盈利責任的不同事業(yè)部經理都感到滿意的分攤企業(yè)間接費用的方法252。 戰(zhàn)略經營單位結構：特點是根據共同的戰(zhàn)略因素，將若干個事業(yè)部或其某些部分組成一個單位，通常是以企業(yè)經營單位所服務的獨立產品或市場部分為基礎構成216。 優(yōu)點：戰(zhàn)略經營單位內，各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略利害關系和產品、市場環(huán)境，容易協(xié)調一致；可以加強大型多種經營企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制；有利于區(qū)別和深化企業(yè)一級和經營單位一級的計劃；明確了不同經營單位的經濟責任216。 缺點：企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理層次；總部資源分配上的不良競爭可能會增加；集團副總裁的職責難以確定；集團副總裁與事業(yè)部經理的自主程度很難確定252。 矩陣組織結構：特點是在原有按直線指揮系統(tǒng)與職能部門組成縱向垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一個橫向的以產品、項目為中心的領導系統(tǒng)，兩者合成一個矩陣型結構。常見于擁有許多同具重大戰(zhàn)略意義的產品或業(yè)務項目的大公司216。 優(yōu)點：適于進行大量以項目為中心的經營活動；是培訓戰(zhàn)略管理人員的良好場所；能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用；能激發(fā)創(chuàng)造性，利于開展多種業(yè)務項目；中層管理人員可以更多地接觸企業(yè)戰(zhàn)略問題216。 缺點：雙重負責易導致政策的混亂和矛盾；必須進行大量橫向和縱向的協(xié)調工作l 橫向分工結構的基本協(xié)調機制：有6種類型，往往根據不同任務的側重點不同，混合使用6種協(xié)調機制252。 相互適應，自行調整：成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預，適合于最簡單的組織結構252。 直接指揮，直接控制：活動都按照一個人的決策和指令行事252。 工作過程標準化：組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產經營活動252。 工作成果標準化：組織通過預先制定工作成果標準，實現組織中各種活動的協(xié)調252。 技藝知識標準化：組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化252。 共同的價值觀：組織內部全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自主的工作在全局中的地位和作用，互相信任，彼此團結，具有使命感，組織內的協(xié)調和控制達到高度完美的狀態(tài)（5） 組織結構與戰(zhàn)略的關系：l 戰(zhàn)略前導性與結構滯后性：組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，戰(zhàn)略與結構的關系基本上受產業(yè)經濟發(fā)展制約，在不同的發(fā)展階段中，應有不同的戰(zhàn)略，組織結構也作出相應的反應252。 戰(zhàn)略前導性：指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化252。 結構滯后性：指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩點：216。 新、舊結構交替有一定的時間過程216。 管理人員的抵制252。 企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，制定后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性，不可操之過急，企業(yè)可以經過努力縮短滯后性的時間，使結構早些變革l 企業(yè)發(fā)展階段與結構（6） 組織的戰(zhàn)略類型：戰(zhàn)略一個重要的特性就是適應性，強調企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內部條件所發(fā)生的相互變化。四種戰(zhàn)略類型：l 防御型戰(zhàn)略組織：主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性252。 開創(chuàng)性問題：是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經營領域、占領一部分產品市場，即生產有限的一組產品、占領整個潛在市場的一小部分252。 防御型組織常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入領域，保持自己的穩(wěn)定252。 一般該組織要創(chuàng)造一種具有高度成本效率的核心技術252。 防御型組織常常采取機械式的結構機制，由生產與成本控制專家形成高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能結構，集中控制，正式溝通252。 防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)l 開拓型戰(zhàn)略組織：追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現在探索和發(fā)現新產品和市場的機會上252。 開創(chuàng)性問題：是為了尋求和開發(fā)產品與市場機會252。 開拓型組織必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力252。 開拓型組織要求技術和行政管理具有很大的靈活性：216。 技術方面，根據現在和將來的產品結構確定技術能力，避免長期陷于單一的技術過程，通過開發(fā)機械性程度很低和例外性的多種技術和標準來解決216。 行政管理方面，奉行的基本原則是靈活性，即在大量分散的單位和目標之間調度和協(xié)調資源，不采取集中的計劃和控制全部生產的方式252。 開拓型組織應采取有機的機制，包括由市場、研發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產出結果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通252。 開拓型組織在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但也要冒利潤較低與資源分散的風險，在技術問題上，由于存在多種技術，很難發(fā)揮總體的效率，在行政管理上，有時也會出現不能