【正文】 216。 常規(guī)模式：按照常規(guī)的方式去解決所出現(xiàn)的差距，花費(fèi)的時間較多216。 專題解決模式：就目前所出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題重點(diǎn)解決，反應(yīng)較快，節(jié)約時間216。 預(yù)先計劃模式：事先對可能出現(xiàn)的問題有所計劃，從而減少反應(yīng)的時間，增強(qiáng)處理戰(zhàn)略意外事件的能力252。 權(quán)變計劃：是指企業(yè)在戰(zhàn)略控制過程中為了在發(fā)生重大意外情況時采用的備用應(yīng)變計劃（7） 戰(zhàn)略控制的設(shè)計：l 控制方式：一般以某種方式為主，兼用其他控制方式252。 事前控制：在戰(zhàn)略計劃實施前，正確的，有效的設(shè)計和選擇戰(zhàn)略計劃252。 事后控制：在部分實施戰(zhàn)略計劃后，比較結(jié)果與目標(biāo)，并分析、研究、確定所采取的措施252。 過程控制：指連續(xù)控制戰(zhàn)略實施的過程，以過程的實施來達(dá)到目標(biāo)的實現(xiàn)252。 實時控制：指在實際工作過程中，比較預(yù)測的最終結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)，以此來決定所采取的行動252。 開放控制：在 活動過程中，依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)來評價正在進(jìn)行中的工作，以此確定工作是否繼續(xù)進(jìn)行l(wèi) 控制方式的可行性：252。 正確性：即被評價的成果是企業(yè)所期望的成果252。 精確性：控制時，要有科學(xué)的手段，不能只憑大概的估計評價企業(yè)的成果252。 及時性：企業(yè)要及時衡量所要評價的成果252。 客觀性：評價成果時要避免主觀隨意性l 控制方式的選擇：主要依靠企業(yè)管理人員關(guān)于預(yù)期的具體活動方面的知識和評價重要效益方面成果的能力l 控制選擇的因素：252。 控制的要求：控制的重點(diǎn)應(yīng)放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應(yīng)放在那些較容易控制的細(xì)節(jié)上252。 控制量：每一種控制手段所提供的控制量既取決于最初的控制設(shè)計，也取決于該手段對企業(yè)環(huán)境適應(yīng)的程度。具體活動控制與成果控制所提供的控制量可以有很大的變動范圍，控制需要做到以下幾個方面：216。 詳細(xì)規(guī)定每個人的工作內(nèi)容216。 防止意外活動，經(jīng)常有效地監(jiān)控各項活動或成果216。 有一定的獎懲制度在具體活動責(zé)任制系統(tǒng)里，如果改變一個或幾個要素，就會影響到該控制手段的控制量成果責(zé)任制系統(tǒng)中，明確預(yù)期成果工作方式以及成果標(biāo)準(zhǔn)，可以收到很好的控制效果252。 控制成本：受兩方面因素的影響：216。 控制系統(tǒng)的價格成本：人們掌握的技能越熟練，成本費(fèi)用越有降低的趨勢216。 各種控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的副作用對實際成本的影響：盡量在工作中避免l 設(shè)計過程與反饋：252。 設(shè)計：216。 應(yīng)充分考慮組織本身的人員構(gòu)成，應(yīng)對受過良好訓(xùn)練、得到高度激勵的人給以較高的期望，相信他們的自覺性，不必采取更多的控制手段216。 如果除了人員控制，還需采取其他的控制手段，首先要審核各種可供選擇的控制的可行性，然后根據(jù)可行性研究的結(jié)果，管理人員再決定采取具體活動控制還是成果控制，或者結(jié)合使用252。 反饋：有效使用反饋模型的先決條件是環(huán)境變化要有重復(fù)性或至少有部分的重復(fù)性216。 反饋對加強(qiáng)成果責(zé)任制十分重要216。 在環(huán)境變化重復(fù)發(fā)生時，反饋可以根據(jù)對成果的評價指出創(chuàng)新的需要216。 管理人員如果很好地掌握了輸入與結(jié)果的關(guān)系，他們的著眼點(diǎn)就會從成果控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)向具體活動控制系統(tǒng)，從而有效的發(fā)揮整個控制系統(tǒng)的作用2. 企業(yè)組織設(shè)計（1） 基本理論：組織設(shè)計有兩項基本要求，即分工和協(xié)調(diào)，其任務(wù)是為實現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)的正式系統(tǒng)。主要有6個基本學(xué)派l 古典設(shè)計學(xué)派：最大的貢獻(xiàn)是闡述了組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，并提出了組織管理的重要概念，該學(xué)派認(rèn)為在嚴(yán)格、穩(wěn)定的概念指導(dǎo)下，企業(yè)可以按照一種理想的標(biāo)準(zhǔn)模式去設(shè)計組織。兩個來源252。 企業(yè)實際管理部門的經(jīng)驗252。 學(xué)術(shù)界l 人際關(guān)系和組織行為學(xué)派：核心是研究組織里的人，而不是組織本身252。 人際關(guān)系研究始于20世紀(jì)30年代，注重研究小群體內(nèi)部的行為規(guī)范和非正式行為模式，強(qiáng)調(diào)實證研究252。 組織行為始于20世紀(jì)60年代，強(qiáng)調(diào)注重職工高層次的需求，設(shè)計更有人情味的組織，運(yùn)用參與制和自我控制來代替專業(yè)化、直接指揮和行政式控制l 卡內(nèi)基學(xué)派：美國卡內(nèi)基理工大學(xué)的學(xué)者們提出252。 主要研究組織中個人決策的理性行為，認(rèn)為人類處理信息的能力有限，不可能對所有信息都給予理想的處理，因此，決策人在決策中只要達(dá)到滿意的目標(biāo)即可。252。 卡內(nèi)基學(xué)派認(rèn)為目標(biāo)是組織中各個利益群體討價還價的結(jié)果，目標(biāo)確定后在短期內(nèi)可以相對穩(wěn)定，當(dāng)各個群體之間發(fā)生權(quán)力轉(zhuǎn)移時，目標(biāo)也會發(fā)生變化。252。 雖在決策理論上作出了貢獻(xiàn)，沒有提出任何組織設(shè)計的方法l 權(quán)變理論：252。 研究組織間的差異，探討不同結(jié)構(gòu)的組織取得成功的原因，力圖解決組織設(shè)計與權(quán)變因素之間的配合問題。252。 理論指出，組織設(shè)計只有充分考慮規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境三個因素，才能使企業(yè)組織產(chǎn)生效率和效益l 人口學(xué)派：將人口生態(tài)學(xué)和自然選擇的概念運(yùn)用到組織研究中，有4個相關(guān)要素。沒有說明應(yīng)采取的管理行動252。 分類：252。 等級：分類和等級是要說明組織中特定的人口，以及這些人口與其他人口的關(guān)系252。 進(jìn)化：解釋不同人口形成的原因和保持差別化的能力252。 人口生態(tài)學(xué)：闡述組織與環(huán)境的關(guān)系l 市場機(jī)制和行政等級管理學(xué)派：企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位之間的交換活動是一種經(jīng)濟(jì)交易活動，企業(yè)可以通過三種方法指導(dǎo)這些交易活動252。 市場機(jī)制：通過競爭的壓力，促使各經(jīng)營單位降低生產(chǎn)或服務(wù)成本，形成正常的經(jīng)營單位之間或經(jīng)營單位與外部顧客之間的交易252。 行政層級管理：內(nèi)部實行行政層級管理，就可以在一定的規(guī)章制度和協(xié)調(diào)機(jī)制的保障下實行正常的交易252。 團(tuán)隊精神：一個團(tuán)隊的成員擁有自己的共同目標(biāo)和高度的內(nèi)在動力，不需要正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，不需要上級制定規(guī)章制度和加以指導(dǎo)（2） 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組織和控制l 分工：指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度越高。有兩種選擇：252。 縱向分工的選擇：高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上作出選擇252。 橫向分工的選擇：高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面組織選擇l 整合：指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段，必須建立組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同職能與事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便有效的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略（3） 縱向分工結(jié)構(gòu)：l 縱向分工：是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系。有兩種形式：252。 高長形結(jié)構(gòu)：是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個層次上，管理人員的控制幅度較窄，有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢252。 扁平型結(jié)構(gòu)：是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，每個層次上，管理人員的控制幅度較寬，可以及時反饋市場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控252。 當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時會使組織的管理層次保持在一定數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化，層次過多會導(dǎo)致戰(zhàn)略難以實施，且管理費(fèi)用會大幅增加l 內(nèi)部管理問題：252。 集權(quán)與分權(quán)：216。 集權(quán)：是指企業(yè)高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。集權(quán)制可以使企業(yè)高層管理人員比較容易的控制和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，在遇到危機(jī)時能夠及時迅速的對外部環(huán)境的變化作出決策，保證內(nèi)部作出一致反映216。 分權(quán)：是指權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。分權(quán)制可以降低內(nèi)部的管理成本并減少溝通協(xié)調(diào)的問題，能激發(fā)較低層管理人員的責(zé)任心，有利于企業(yè)管理252。 中層管理人員人數(shù)：為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次252。 信息傳遞：管理層次過多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，不能完整的到達(dá)信息傳遞的目的地，也會增加管理費(fèi)用，因此在選擇高長形結(jié)構(gòu)時應(yīng)慎重252。 協(xié)調(diào)與激勵：扁平化的結(jié)構(gòu)能夠加強(qiáng)溝通，更能調(diào)動管理人員的積極性（4） 橫向分工結(jié)構(gòu)：l 類型：252。 簡單直線式結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是所有的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策高度集中，由企業(yè)所有者兼經(jīng)營者一人作出，最小型的企業(yè)多采取這種結(jié)構(gòu)216。 優(yōu)點(diǎn)：便于控制全部業(yè)務(wù)活動；對產(chǎn)品和市場的變化反應(yīng)靈敏，能迅速作出決策；激勵、獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活216。 缺點(diǎn)：對所有者兼經(jīng)營者要求苛刻；不利于培養(yǎng)未來的管理人員；業(yè)主兼經(jīng)營者忙于日常事務(wù)，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略252。 職能結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是組織中相同的任務(wù)和活動分別集中成不同的專業(yè)職能，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，對下級行使管理職能216。 優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率；有利于培養(yǎng)職能專家；可對日常業(yè)務(wù)決策進(jìn)行區(qū)分和授權(quán)；保持對戰(zhàn)略決策的集中控制216。 缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細(xì)以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突；職能難以協(xié)調(diào)，職能間決策難以作出；直線職能與參謀職能之間的矛盾；企業(yè)內(nèi)部難于培養(yǎng)出全面管理人才252。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品或地區(qū)等劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧216。 優(yōu)點(diǎn)：把協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟危欣趯Νh(huán)境作出快速反應(yīng)；戰(zhàn)略的制定與實施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境；使業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策；各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確；事業(yè)部里仍保留職能專業(yè)化的功能；事業(yè)部是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所216。 缺點(diǎn)：各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭；總部向事業(yè)部管理人員授權(quán)的程度問題不易解決；各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)；不易找到能使負(fù)有盈利責(zé)任的不同事業(yè)部經(jīng)理都感到滿意的分?jǐn)偲髽I(yè)間接費(fèi)用的方法252。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是根據(jù)共同的戰(zhàn)略因素，將若干個事業(yè)部或其某些部分組成一個單位，通常是以企業(yè)經(jīng)營單位所服務(wù)的獨(dú)立產(chǎn)品或市場部分為基礎(chǔ)構(gòu)成216。 優(yōu)點(diǎn)：戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)，各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略利害關(guān)系和產(chǎn)品、市場環(huán)境，容易協(xié)調(diào)一致；可以加強(qiáng)大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制；有利于區(qū)別和深化企業(yè)一級和經(jīng)營單位一級的計劃；明確了不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任216。 缺點(diǎn)：企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理層次；總部資源分配上的不良競爭可能會增加；集團(tuán)副總裁的職責(zé)難以確定；集團(tuán)副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度很難確定252。 矩陣組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是在原有按直線指揮系統(tǒng)與職能部門組成縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一個橫向的以產(chǎn)品、項目為中心的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者合成一個矩陣型結(jié)構(gòu)。常見于擁有許多同具重大戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項目的大公司216。 優(yōu)點(diǎn)：適于進(jìn)行大量以項目為中心的經(jīng)營活動；是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所；能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用；能激發(fā)創(chuàng)造性，利于開展多種業(yè)務(wù)項目；中層管理人員可以更多地接觸企業(yè)戰(zhàn)略問題216。 缺點(diǎn)：雙重負(fù)責(zé)易導(dǎo)致政策的混亂和矛盾；必須進(jìn)行大量橫向和縱向的協(xié)調(diào)工作l 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制：有6種類型，往往根據(jù)不同任務(wù)的側(cè)重點(diǎn)不同，混合使用6種協(xié)調(diào)機(jī)制252。 相互適應(yīng)，自行調(diào)整：成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)，適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu)252。 直接指揮，直接控制：活動都按照一個人的決策和指令行事252。 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化：組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動252。 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化：組織通過預(yù)先制定工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調(diào)252。 技藝知識標(biāo)準(zhǔn)化：組織對其成員所應(yīng)有的技藝、知識加以標(biāo)準(zhǔn)化252。 共同的價值觀：組織內(nèi)部全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自主的工作在全局中的地位和作用，互相信任，彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)（5） 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系：l 戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約，在不同的發(fā)展階段中，應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)的反應(yīng)252。 戰(zhàn)略前導(dǎo)性：指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化252。 結(jié)構(gòu)滯后性：指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩點(diǎn)：216。 新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程216。 管理人員的抵制252。 企業(yè)不可錯過時機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，制定后，要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性，不可操之過急，企業(yè)可以經(jīng)過努力縮短滯后性的時間，使結(jié)構(gòu)早些變革l 企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)（6） 組織的戰(zhàn)略類型：戰(zhàn)略一個重要的特性就是適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件所發(fā)生的相互變化。四種戰(zhàn)略類型：l 防御型戰(zhàn)略組織：主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性252。 開創(chuàng)性問題：是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域、占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品、占領(lǐng)整個潛在市場的一小部分252。 防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動來阻止競爭對手進(jìn)入領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定252。 一般該組織要創(chuàng)造一種具有高度成本效率的核心技術(shù)252。 防御型組織常常采取機(jī)械式的結(jié)構(gòu)機(jī)制，由生產(chǎn)與成本控制專家形成高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)，集中控制，正式溝通252。 防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)l 開拓型戰(zhàn)略組織：追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會上252。 開創(chuàng)性問題：是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會252。 開拓型組織必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力252。 開拓型組織要求技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性：216。 技術(shù)方面，根據(jù)現(xiàn)在和將來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力，避免長期陷于單一的技術(shù)過程，通過開發(fā)機(jī)械性程度很低和例外性的多種技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)來解決216。 行政管理方面，奉行的基本原則是靈活性，即在大量分散的單位和目標(biāo)之間調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，不采取集中的計劃和控制全部生產(chǎn)的方式252。 開拓型組織應(yīng)采取有機(jī)的機(jī)制，包括由市場、研發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通252。 開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但也要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險，在技術(shù)問題上，由于存在多種技術(shù)，很難發(fā)揮總體的效率，在行政管理上，有時也會出現(xiàn)不能