【正文】 得10分時，才可能出現(xiàn)這個分數(shù)。無論這樣的方案在實踐中是否存在，以這個最理想的方案和現(xiàn)實中的各個備選方案進行比較還是可以的。 現(xiàn)在應(yīng)該根據(jù)各項絕對標準評價每一個備選方案并給予評分，以此鑒定該方案在多大程度上接近于完美方案。例如，根據(jù)“熱情對待顧客”這一標準，某候選人可能得10分中的8分。這樣一來，他按照這個標準將得總分56分（該項標準本身價值的評價分乘以符合該標準程度的分數(shù)，即78＝56）。 然后把每個候選人的評定總分與以下兩種不同的數(shù)字指標加以比較： （1）與完美方案的評分比較（看競爭者在多大程度上符合雇主的要求）。 （2）與最低限度的評分比較（雇主在多方案型決策中通常規(guī)定最低分數(shù)線。例如，可規(guī)定360分中的250分為最低分數(shù)線）。 這樣一來，在不把單個方案歸結(jié)到統(tǒng)一的信息矩陣和不進行相互比較的情況下，便可以快速地單獨測定備選方案。 如果候選人的數(shù)量有限，領(lǐng)導(dǎo)者可以運用標準化決策模式。 多方案型決策過程見下表。 以上我們研究的決策類型就其性質(zhì)來說，分類是合理的。這些類型決策的方法就是系統(tǒng)整理大量事實和評價已分類資料。但在進行創(chuàng)新決策的時候，管理者會遇到這樣的情況：要在沒有明顯的現(xiàn)成備選方案的情況下做出選擇。處于這種情況下的管理人員應(yīng)該從邏輯思維轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性思維。 邏輯過程和創(chuàng)新過程的比較： 在創(chuàng)新型決策中，制定有效備選方案的困難性是與把邏輯思維過程轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性思維過程，爾后再回到邏輯思維過程的必要性分不開的。正是這種轉(zhuǎn)換構(gòu)成了制定有效方案的特殊復(fù)雜性。而且，創(chuàng)新過程本身也應(yīng)該形成一定的結(jié)構(gòu)，只有這樣，它才是真正有益的。 在對邏輯思維過程和創(chuàng)新思維過程進行對比之后，我們就會發(fā)現(xiàn)它們之間的相同之處和不同之處。 必須強調(diào)指出，任何一個創(chuàng)新嘗試都有其一定的行為連續(xù)性。這種連續(xù)性認含義是類諾貝爾、愛迪生和其他具有創(chuàng)造性天才人物的首創(chuàng)發(fā)明。實際上，在絕對新領(lǐng)域內(nèi)的純粹的研究成果非常之少見。大多數(shù)的發(fā)明是同類已知發(fā)明的發(fā)展。管理人員創(chuàng)造性努力的基本目標是完善現(xiàn)有的產(chǎn)品、工序、方法。我們稱這個工作為創(chuàng)新行為。它區(qū)別于原有的缺乏條理的創(chuàng)造過程。 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常處于這樣的情況——他們需要選擇新的更加有效的解決問題或取得成果的途徑。達到目的的最理想的手段是運用一定的創(chuàng)新過程，而不是依賴不受約束的創(chuàng)造飛越。 下面研究幾個常見的創(chuàng)新活動的原則。 原則1：創(chuàng)造創(chuàng)新氣氛。 關(guān)于科研團體經(jīng)常要遇到的困難已有過很多論述。科學(xué)家們把這些困難編制了一個詳細的清單，其中有科研團體共有的，或僅存在于個別科技工作者面前的文化上和心理上的籬笆，它們阻礙著科學(xué)家創(chuàng)造能力的充分發(fā)揮。這就是為什么需要創(chuàng)造一種容許偏離常規(guī)、容許存在“沒有根據(jù)的見解”以及容許團體內(nèi)存在不同工作方式的原因。如果不實行鼓勵行為自由的原則（當然這是有限度的），那么創(chuàng)造發(fā)明活動就不會得到發(fā)展。這是組織創(chuàng)新工作最重要的原則。 原則2：決策要從普通的可行備選方案開始。 對于大部分已經(jīng)出現(xiàn)問題的情況或客體來說，無需“小題大作”。最好的辦法是進行簡單的完善或修正。所以，首先要詳細研究以前使用過的或者現(xiàn)在正在其它組織部門應(yīng)用的方案。有時最簡單的辦法只是登上椅子換下已燒壞的燈泡，而無需發(fā)明“可伸縮式換燈泡裝置”。 原則3：不要一開始就急于尋找最佳方案。 既然大部分可以接受的決策方案往往是從數(shù)個相互競爭的方案中經(jīng)過選擇產(chǎn)生的，那么，指望一眼就認出最佳方案是不現(xiàn)實的。同時，不應(yīng)輕易拋開那些看起來不盡完美的方案，只有在對方案進行系統(tǒng)比較分析之后才能決定方案的取舍。 原則4：吸收其他人員參加。 在廣泛收集方案的工作中，要時刻準備接受其他人的幫助。雖然工作小組并不總是解決問題的最合適的組織，但它仍然是制定決策方案最廣泛應(yīng)用的，也是十分有效的組織形式。利用他人的思路，或者參考別人的意見，有可能制定出單獨一個人所無法達到的更具有創(chuàng)新性和最切合實際的方案。小組討論的形式恰好可以彌補一個人單獨決策可能出現(xiàn)的偏見。這種集體討論的形式常常能夠用新的觀點分析問題，提高制定備選方案的客觀性。 在分析方案時，可以運用方案標準最優(yōu)化方法。該方法通常在已知備選方案中沒有一個合適備選方案的情況下使用。標準最優(yōu)化的基本思想是綜合各個備選方案的優(yōu)點，以便做出更加有效的決策。在傳統(tǒng)的制定方案的方法達不到效果時，運用該方法將有助于決策的完成。 運用標準最優(yōu)化方法的第一個步驟是編制最終滿意結(jié)果，即最終標準一覽表（表中的第二步）。既然還沒有備選方案，我們就稱這些標準為“設(shè)想標準”。該一覽表應(yīng)包括所有已知的期望達到的最終結(jié)果，應(yīng)說明該決策要達到的目標。設(shè)想標準不僅指出了產(chǎn)品的革新方向，而且還能成為推進創(chuàng)新思想的動力。 第二步是按照標準的先后次序，分別制定出每一項標準的最佳方案（表中的第三步）。這時，并不對任何其它標準的方案進行估價，而僅僅根據(jù)該項標準這一唯一因素來構(gòu)成方案。 在這個過程中唯一要加以考慮的問題是：“完全符合該項標準的備選方案的效果如何？”在這個過程中，每一個設(shè)想標準都要重復(fù)一次，直至編制出合理標準一覽表為止（見下表）。 在根據(jù)標準制定方案的階段，特別需要創(chuàng)新思想。經(jīng)驗證明，“頭腦風(fēng)暴法”或其它群體創(chuàng)造形式是達此目的的最好方法。在這個階段，切實遵循以上闡明的創(chuàng)造活動的組織原則是極為重要的。不受約束地提出設(shè)想必然提高推出最終滿意方案（包括方案的各個組成部分）的可能性。 到此為止，根據(jù)各個單獨的標準分別提出的合理設(shè)想一覽表就算編成了?，F(xiàn)在的任務(wù)是認真地對這些設(shè)想進行估價，并在此基礎(chǔ)上編制出整體方案。如果不運用標準最優(yōu)化方法，該方案是無法獲得的。這種綜合現(xiàn)有設(shè)想最佳特征的方法可導(dǎo)致做出更加有效的決策。在著手把各個單獨標準的最佳設(shè)想綜合為一個最終方案時，首先要檢查它們是否相互吻合。由于這些設(shè)想都是單獨制定出來的，所以這些設(shè)想完全有可能相互矛盾。這就要求把以上程序進行完以后，還要把每一個標準的單獨最佳設(shè)想和其它所有設(shè)想相互比較，檢查它們是否存在潛在矛盾。在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷起著關(guān)鍵的作用。所以，一定要做出正確的判斷。如果兩個標準的設(shè)想相互矛盾，就只能確定其中一個列入整體方案。 下一個步驟是比較各個單元的最佳設(shè)想，檢查它們是否相互抵觸。它們可能是一個自然結(jié)合體，并且相互彌補，相互補充。這種成對的設(shè)想應(yīng)有機地結(jié)合到一起，并作為最終方案的基礎(chǔ)。 全部工作的最終結(jié)果應(yīng)該是所有設(shè)想的有機結(jié)合，即有效創(chuàng)新的“協(xié)同備選方案”。有時在綜合理想方案的過程中會產(chǎn)生幾個可行方案，它們可以獨立地存在。這就提供了對幾個可行方案進行比較選擇的可能性。 假如使用標準最優(yōu)化方法后獲得了幾個備選方案，那么決策者應(yīng)考慮運用標準化決策程序中的第五個步驟，即對這些方案進行比較的步驟。當運用標準最優(yōu)化方法僅得出一個方案時，編制出的備選方案的最初標準即變?yōu)樵u價方案的工具。在這個階段，重要的是務(wù)必按照絕對衡量標準和合計評分的程序完成對剛剛編制完的備選方案進行評價的工作。該程序在多方案型決策一節(jié)中已經(jīng)介紹過，在這里就不再講了。這樣，可以弄清楚最起碼的效益水準是否得到了保證。同時，決策人員還可通過這一程序預(yù)防不適當?shù)耐讌f(xié)。 下面我們舉例說明在一般情況下標準最優(yōu)化方法的應(yīng)用。例如，某顧主要求為新建廠制定出一個訓(xùn)練工長的規(guī)劃。 決策目標——為即將在3個月內(nèi)開工的工廠詳細制定出一個培養(yǎng)20名工長的規(guī)劃。 規(guī)劃的設(shè)想標準如下： （1）培訓(xùn)時間——2個月； （2）集訓(xùn)時間——10天； （3）培訓(xùn)開支——每人500美元； （4）達到現(xiàn)工廠中層領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)水平； （5）新工長應(yīng)會組織工作崗位上的技術(shù)訓(xùn)練。 當然，以上標準一覽表還可以再增加內(nèi)容，但對于最普通的案例分析來說，以上標準已經(jīng)夠了。 以上每一個標準都是作為該方面唯一的選擇因素而提出的。這里要提出的問題是：“如何最大限度地符合該標準？”這個問題的可能答案見表。 “設(shè)想”欄目中的各個方案是根據(jù)各個單獨標準而提出的建議。它們是工作小組在沒有對各項標準進行估價和研論的情況下提出的。下一步的工作是把這些未經(jīng)分析估價的建議變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的吸取每個建議優(yōu)點的總設(shè)想。本例中的某些設(shè)想是不妥的，自然應(yīng)予否決。其中時間為兩個月的訓(xùn)練計劃由于無法妥善安排而被推翻。對“設(shè)想”進行的詳細分析和審查的目的是使之相互適應(yīng)和相互補充。 以上程序提供了把若干設(shè)想歸納為一個協(xié)調(diào)一致的工長培訓(xùn)規(guī)劃方案的可能性。 本例的最終決策是： 把專職教員派往新建廠擔任六個月工長，讓他們具體組織工作崗位上的工長培訓(xùn)。 從現(xiàn)在的工廠抽調(diào)8名工長到新工廠，以保障使學(xué)員達到可以接受的領(lǐng)導(dǎo)水平。這些老工長熟知訓(xùn)練方法，他們將按照聯(lián)邦政府關(guān)于國家職業(yè)訓(xùn)練規(guī)劃大綱培養(yǎng)當前短缺的新工長。 選擇設(shè)想的范圍越大，決策的效益就越高。但正如已經(jīng)證明的那樣，管理者有時會遇到必須采用創(chuàng)新型決策的情況。在采用創(chuàng)新型決策時，標準最優(yōu)化方法可以幫助管理人員順利制定決策的備選方案和實施決策。 以標準最優(yōu)化方法為基礎(chǔ)的決策程序見下表。 案例：櫻花公司的成功策略 雖然各個公司的產(chǎn)品完全不一樣，但幾乎對所有的公司來說，都可能將它的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品加以比較，以便確定能夠擴大市場份額的獨特的產(chǎn)品實力。為此，一種辦法是將本公司的產(chǎn)品與每一個競爭對手的產(chǎn)品系統(tǒng)地進行比較，即將一個已裝配好的產(chǎn)品全部拆卸，分析每一個零部件的不同之處，以便確定哪些地方或在價格或在成本上你能取得相對優(yōu)勢。 假設(shè)你的產(chǎn)品的一個零部件的價格較高，但它的質(zhì)量卻比競爭對手好。你應(yīng)該采取提高產(chǎn)品零售價的辦法來支付這個昂貴部件的額外成本嗎？你必須和負責(zé)市場的職員來商討這一問題。如果他們不贊成提價，那么銷售人員應(yīng)利用這個質(zhì)量優(yōu)勢作為推銷工作的重點。 在彩色膠卷行業(yè)中有一個相對優(yōu)勢的有趣例子。日本的業(yè)余攝影的彩色膠卷市場目前被三家公司所控制，其中兩家是日本公司，占主導(dǎo)地位的富士公司和櫻花公司。在過去15年內(nèi)，富士膠卷的市場在不斷擴大，而在50年代初曾占一半以上市場的櫻花膠卷的市場份額在逐步被他的兩個競爭對手奪去。檢驗結(jié)果表明，問題不在于產(chǎn)品的質(zhì)量，而是櫻花膠卷公司在產(chǎn)品的商標上用了不合適的名詞。在日文里櫻花使人引起色彩柔和、輪廓模糊、帶有粉紅色的聯(lián)想。相反，富士牌膠卷的名稱自然使人聯(lián)想起日本圣山上的明朗的藍天和白雪。櫻花牌的嚴重失利在于它不幸的形象，盡管該公司通過廣告為消除這種不利局面做出了很大努力，但結(jié)果還是無濟于事。 最后，櫻花膠卷公司開始從結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟性和顧客的觀點出發(fā)，分析是否可能找到開發(fā)競爭優(yōu)勢的機會。他們真的發(fā)現(xiàn)了一條線索。 櫻花公司發(fā)現(xiàn)，購買膠卷的顧客的成本意識在增長。沖洗膠卷的工藝人員反映，業(yè)余攝影者一般在使用36張的膠卷時，總是剩下一至兩張未曝光的，但同時卻總是在使用20張的膠卷時盡力想多拍幾張。櫻花公司的機會就在這里。公司決定生產(chǎn)24張一卷的膠卷，其價格與競爭對手的20張一卷的價格相同。這種產(chǎn)品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要競爭對手跟著他的路子走，就會面臨不可忽視的懲罰。如果競爭對手降低20張一卷的價格，櫻花公司就將迎戰(zhàn)。櫻花公司這樣做的目標是兩方面的：第一，它將促進使用者的成本意識增長。第二，也是更重要的一點，它將使人們的注意力從他們所不可能取勝的牌子形象方面轉(zhuǎn)向經(jīng)濟方面，這是他們具有相對優(yōu)勢的地方。23 /