【正文】 顧客有其不同的特點(diǎn)，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號(hào)上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法：第一，盡可能富有想象力地剖析市場(chǎng)，確定市場(chǎng)的關(guān)鍵區(qū)隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 二、關(guān)鍵因素分析 當(dāng)資金、人力和時(shí)間像今天一樣珍貴時(shí)，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。如果這些公司也希望每一項(xiàng)分析有可靠的結(jié)果，則需要作出額外的努力來填補(bǔ)他們?cè)谑袌?chǎng)信息方面的差距。在這種情況下，我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計(jì)，并接受較高的成本。在我們所描繪的情況中，提高競(jìng)爭(zhēng)活力的最好辦法是找一種最有競(jìng)爭(zhēng)力的與產(chǎn)品A同類的產(chǎn)品，將它們完全拆開并在每一個(gè)方面仔細(xì)地加以比較，如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。如果市場(chǎng)上所有的制造商都生產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn)品，其銷售價(jià)格也都較低（也就是邊際利潤(rùn)較少），那該怎么辦？在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產(chǎn)品A的設(shè)計(jì)，將會(huì)遭受慘重?fù)p失。 現(xiàn)在回到我們所舉的例子上，假設(shè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用和市場(chǎng)需求之間的比價(jià)經(jīng)過充分權(quán)衡以后，得出的結(jié)論是產(chǎn)品A停留在目前的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上不可能獲利。目前，這兩種方法是每個(gè)日本制造商用于日常控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要手段之一。如果我們確信產(chǎn)品A在萎縮的市場(chǎng)中能贏得比盈虧相抵更多的利潤(rùn)，那么下一個(gè)工作重點(diǎn)應(yīng)該放在擴(kuò)大銷售領(lǐng)域上。其推理過程如下： 當(dāng)產(chǎn)品A的制造成本過高時(shí)，首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。這里的訣竅是，最后的子問題經(jīng)過人們的努力是可以管理的，其結(jié)果也必須是可以確定和量度的。這種從抽象逐步轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)計(jì)劃的程序的特點(diǎn)是注重在關(guān)鍵性問題上尋找解決方法。不管解決問題的辦法是多么完美，到付諸實(shí)施以前，它是一點(diǎn)用處也沒有的。在尋找解決問題的辦法之前，務(wù)必弄清問題產(chǎn)生的根源。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關(guān)鍵性問題的范圍。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問題，才能形成以解決問題為目標(biāo)的提問。強(qiáng)調(diào)正確地提出問題，無疑是很重要的。相反，如果回答是肯定的，這就意味經(jīng)常加班加點(diǎn)的癥結(jié)不是工作性質(zhì)，而是工作量的問題。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭(zhēng)論。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業(yè)的公司進(jìn)行比較，考察每一個(gè)雇員的勞動(dòng)量和自動(dòng)化程度，計(jì)算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢(shì)。提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運(yùn)用這種征求問題解答的方法。每一個(gè)面臨問題的人都自然會(huì)用自己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。大家的意見被集中上來，經(jīng)過篩選，最后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。另一方面，在仔細(xì)研究了公司的銷售記錄、每個(gè)雇員的利潤(rùn)、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進(jìn)行比較之后，回答也可能改為否定的，即公司的現(xiàn)有人員并不充足，這就得到了問題的根本解答。但是，并非只有這樣的提問方式，才能解決問題。因此，解決問題的關(guān)鍵就不會(huì)是培訓(xùn)和招聘人才，而是增加勞動(dòng)力。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓(xùn)練有素并受過啟發(fā)而提出正確問題的人，將不會(huì)提出一些含糊不清的建議。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性質(zhì)，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結(jié)論的壓力。 (二)問題的抽象過程 抽象過程的第一步是運(yùn)用“腦力激蕩術(shù)”和征求意見的方法，集中并詳細(xì)列出公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的不利條件。這樣，抽象過程能使我們看清關(guān)鍵問題并避免過分強(qiáng)調(diào)某一因素的重要性。許多公司的經(jīng)理總想簡(jiǎn)化確定關(guān)鍵性問題和付諸實(shí)施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進(jìn)行管理的改進(jìn)計(jì)劃和具體活動(dòng)的組織。 (三)關(guān)鍵問題圖的運(yùn)用 關(guān)鍵問題圖對(duì)具有計(jì)算機(jī)程序經(jīng)驗(yàn)或在決策時(shí)運(yùn)用決策樹的經(jīng)驗(yàn)的人來說是熟悉的。 例如，某一個(gè)公司的產(chǎn)品A由于成本上升，競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降。如果產(chǎn)品A是按現(xiàn)有規(guī)格制造，并由于成本過高失去競(jìng)爭(zhēng)力，那就表明產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)過高了。例如，可以發(fā)動(dòng)一場(chǎng)較大規(guī)模的廣告運(yùn)動(dòng)，使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A，以它的高價(jià)格代表它的高質(zhì)量。使用這兩種方法的目的是從價(jià)格的角度，考察和分析購進(jìn)的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。在這種情況下，價(jià)值分析法和價(jià)值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品A在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。比如，即使在技術(shù)上已被證實(shí)利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產(chǎn)品也將因其價(jià)格低被排擠出市場(chǎng)，原因是顧客已經(jīng)偏好高質(zhì)量的產(chǎn)品，在他們看來，低價(jià)產(chǎn)品的質(zhì)量低劣。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識(shí)和片面的分析上。僅僅像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣調(diào)配資源不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （一）剖析市場(chǎng) 如何將市場(chǎng)分解成幾個(gè)主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。 整個(gè)市場(chǎng)分解成小的區(qū)隔，公司就能確定產(chǎn)品市場(chǎng)的各個(gè)區(qū)隔，并能辨認(rèn)出哪一個(gè)區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。該公司一開始就認(rèn)識(shí)到，不同的鏟車市場(chǎng)區(qū)隔對(duì)產(chǎn)品性能有著不同的要求。 （二）找出成功者和失敗者之間的差別 確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。將發(fā)生什么呢？?jī)H僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。 如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售額很大的鏟車公司采用一個(gè)完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們不應(yīng)感到驚奇，一個(gè)既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。不同的產(chǎn)業(yè)部門在盈利和獲得市場(chǎng)份額方面的成功關(guān)鍵因素落在從原材料資源到顧客服務(wù)的不同的功能活動(dòng)線上。因?yàn)楂@得同樣質(zhì)量的純堿，汞制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。例如，為了減少汞的污染，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)上缺乏吸引力的技術(shù)給予優(yōu)惠?？梢哉f，這是一種固定的進(jìn)入市場(chǎng)費(fèi)用。理清整個(gè)經(jīng)營(yíng)的模式是戰(zhàn)略家的首要任務(wù)。 有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個(gè)具有戰(zhàn)略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業(yè)，這是真正切實(shí)可行的、有競(jìng)爭(zhēng)力的。 如果僅僅知道成功的關(guān)鍵在那兒，不作有效的努力，預(yù)期的結(jié)果是不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)的。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪費(fèi)，日立公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，這些都是在每一個(gè)企業(yè)都遇到的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中做得比其它企業(yè)好得多的典范。但必須懂得，并不是所有的行動(dòng)都是對(duì)具體問題的必要反應(yīng)。當(dāng)今的經(jīng)理人常常會(huì)碰到這樣的問題——必須選擇將來要付諸實(shí)施的行動(dòng)。應(yīng)該說，這是一個(gè)極為復(fù)雜的過程。應(yīng)該注意，在決策過程中挑選方案的分析步驟與我們?cè)谝蚬治鲋兴裱牟襟E有所不同。 （一）標(biāo)準(zhǔn)化決策過程 在這里，我們將主要研究標(biāo)準(zhǔn)化決策。必須指出的是，在因果分析中管理人員切忌以個(gè)人嗜好判斷原因，因?yàn)檫@樣的判斷可能成為個(gè)人“慣用選擇”的犧牲品。這里的最終結(jié)果必須是一個(gè)單義的選擇，但它并不是無條件的，它只能反映問題的真正原因。任何決策過程，都應(yīng)該從分析該決策的必要性開始。例如，一個(gè)銷售組織中負(fù)責(zé)某一區(qū)域業(yè)務(wù)的管理人員想要辭職，他就會(huì)提出下面三條當(dāng)中的一條：（1）已找到另外的經(jīng)理人；（2）確定銷售組織在該區(qū)域內(nèi)更正確的銷售方法；（3）決定提拔的人選。方案（3）要求由該組織的現(xiàn)有工作人員填補(bǔ)職位空缺。 （2）“為什么這個(gè)方案是必要的？”這個(gè)問題把所研究的方案與存在問題的形勢(shì)聯(lián)系在一起。按照這一觀點(diǎn)，一切決策都是根據(jù)目標(biāo)設(shè)想而構(gòu)成的一定的鏈條。正確地提出方案既關(guān)系到將要產(chǎn)生的結(jié)果，又關(guān)系到現(xiàn)在需要調(diào)整的結(jié)果。 假如經(jīng)理人說：“早在6個(gè)月前我們就已經(jīng)做出了很好的決策。這里的關(guān)鍵問題是：“在進(jìn)行選擇時(shí)應(yīng)考慮到哪些因素？” 通過對(duì)這個(gè)問題的回答就會(huì)弄清許多在選擇方案時(shí)應(yīng)該注意到的因素。在對(duì)收入和支出以及市場(chǎng)潛力等情況進(jìn)行分析后，你決定發(fā)展事業(yè)，開設(shè)第三個(gè)干洗店。 如果僅僅把已列舉的因素停留在抽象的空談上，那么這些因素的提出就不會(huì)起到任何積極作用。同時(shí)，弄清上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見也是必要的，這樣做可以爭(zhēng)取上級(jí)的支持，避免出現(xiàn)“難道你們不知道……？”一類的責(zé)問。在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)劃分后，就有了一個(gè)十分具體的標(biāo)準(zhǔn)一覽表，它可作為比較各種備選方案的基礎(chǔ)。在實(shí)際應(yīng)用中，后者也可不列出。這樣做是必要的，因?yàn)樗梢韵拗苽溥x方案的數(shù)量。在管理決策時(shí)，折衷往往是不可避免的。最簡(jiǎn)單不過的是分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)法。需要指出的是，在估價(jià)其相對(duì)價(jià)值時(shí)，其他人的見解也不可忽視。標(biāo)準(zhǔn)化決策的特點(diǎn)是，它有一套包含限制標(biāo)準(zhǔn)的備選方案。 第五步，比較備選方案。下面我們就對(duì)其中部分方式進(jìn)行研究。 為了能夠比較這些備選方案，必須弄清楚選擇的實(shí)質(zhì)問題，提出諸如以下問題：“完成外地的工作需要多大開支？”“這項(xiàng)工作能否有效完成？”“這項(xiàng)工作何時(shí)完成？”“我們能否取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意？”等等。我們收集的情報(bào)資料要有助于測(cè)定該方案達(dá)到各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的程度。當(dāng)把收集備選方案情報(bào)資料當(dāng)作最后目的時(shí)，這種弊病就可能發(fā)生。只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。在很多情況下，標(biāo)準(zhǔn)一覽表（包括限制標(biāo)準(zhǔn)）是在決策的初級(jí)階段編制成的。在很多情況下，標(biāo)準(zhǔn)一覽表（包括限制標(biāo)準(zhǔn)）是在決策的初級(jí)階段編制成的。根據(jù)限制標(biāo)準(zhǔn)分析備選方案 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 例如，管理人員規(guī)定了銷售總增長(zhǎng)率不低于15%的限制。 現(xiàn)在我們?cè)倩氐绞Ｏ碌腁、B、D三個(gè)方案上來，利用合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)比較。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)方案是最佳方案，因?yàn)樗绕渌桨父衔覀兊囊蟆?為了對(duì)每一個(gè)備選方案做出總評(píng)價(jià)或是給一個(gè)“權(quán)衡分?jǐn)?shù)”，應(yīng)當(dāng)分別用被鑒定條件合格程度的所得分?jǐn)?shù)乘以相對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)重要程度的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。但這些評(píng)價(jià)不是選擇方案的唯一依據(jù)，它們提出的評(píng)價(jià)，僅僅提供了各個(gè)備選方案根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)而被采用的可能性，至于該方案所冒的風(fēng)險(xiǎn)目前尚不清楚。 大部分決策理論都規(guī)定了預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)程序。 測(cè)定風(fēng)險(xiǎn)是建立在兩種原始資料基礎(chǔ)之上的。 為此，應(yīng)該按順序?qū)彶樗蟹桨?，并且努力預(yù)測(cè)在實(shí)施各個(gè)方案時(shí)可能遇到的各種困難。 以下是可能出現(xiàn)的兩種風(fēng)險(xiǎn)：，干洗店就不得不延期開業(yè)；，那么它在夏季的生意將受到影響（大學(xué)放暑假），收入會(huì)降低。第二種情況雖然不能用標(biāo)準(zhǔn)加以規(guī)定，但仍須考慮到它。根據(jù)可能性因素推斷出哪一種情況將發(fā)生？如果某一事件肯定發(fā)生，那么再根據(jù)“嚴(yán)重性”因素推測(cè)出該事件對(duì)局勢(shì)的影響程度。這樣一來，會(huì)對(duì)企業(yè)的成功產(chǎn)生消極影響。經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，被領(lǐng)導(dǎo)者采用的方案有時(shí)效率并不很高，但該方案卻有著順利實(shí)施的有利條件。因此，必須提出以下問題：“我們將要獲得的補(bǔ)充效果是否值得冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？”通常，管理者不是急于最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)，而是爭(zhēng)取使風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到可以接受的和可以抑制的程度。其結(jié)果可能作出有利于效果居第二位但所擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較小的第二個(gè)方案。這類決策的前提是具備一套備選方案。這里將詳細(xì)研究雙重決策、多方案決策以及創(chuàng)新決策的過程。兩個(gè)備選方案的相反性迫使決策者常常采取使選擇陷入混亂的完全對(duì)立的立場(chǎng)。我們認(rèn)為，大多數(shù)雙重決策只是因?yàn)闆]有對(duì)問題進(jìn)行必要的分析才發(fā)生的。這樣一來，這種二者必?fù)衿湟坏碾p重決策便成為一種常用的決策形式； （3）沒有足夠的時(shí)間制定最佳方案。它可能造成不合理地頻繁改變決策或匆忙決策。 （4）某些情況下的雙重決策被證明是正確的。由于在雙重決策中，備選方案相互排斥，所以運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化決策方法就可能很困難。以上我們提出了四種可能導(dǎo)致雙重決策的原因。如果借助于標(biāo)準(zhǔn)化決策過程一節(jié)中的提問來分析該提法，