【導(dǎo)讀】人才”和“管理自己”。業(yè)管理的實驗，做到有效監(jiān)控和授權(quán)，為企業(yè)培養(yǎng)人才，和管理好自己的角色。這6個企業(yè)管理的要害，自然就能讓管理回歸簡單，讓企業(yè)的管理變得高效。有人說，成長型企業(yè)一旦請管理顧問入場，發(fā)展速度就會放慢。力圖證明現(xiàn)在正是全面轉(zhuǎn)型的最佳時機。目前，這種“企業(yè)文學(xué)化”傾向從國際咨詢機構(gòu)延展到國內(nèi)?！皽p免付款”方式授權(quán)客戶根據(jù)自己的。在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強競爭力的改革措施。

　　

【正文】 果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西，反倒最后會把最應(yīng)該監(jiān)督的東西給落掉。 第二點，從監(jiān)督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用。 第三點，我們監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數(shù)字，但是沒有什么用處 。所以從這個角度來講，那些跟我的目標(biāo)不相關(guān)的信息，我們不用去搜集。 第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。 我給大家講一個阿凡提的小故事。 有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會扇你耳光的。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什么現(xiàn)在就打他耳光？阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎？！ 這個故事告訴我們： 監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說我們要控制未來，而不是事后的校正。這實際上是監(jiān)控的本質(zhì)。 再舉一個現(xiàn)實中的小例子。 一個企業(yè)家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業(yè)計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了?；藥装偃f，最后替他人作嫁衣裳！他問我該怎么去對付他不守信用的對手？實際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個很好的協(xié)議，那么這件事情可能就根本不會發(fā)生。 管理者做好控制要走一個閉環(huán)，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定 要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是達到了沒有；第六步是做修正。 在這個周而復(fù)始的過程中，重點范圍是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險的控制。 宋博士管理微博 沒有信任，所有改善企業(yè)文化或提高積極性的努力都會白費，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)作用。下屬會認(rèn)為管理者的措施是不真誠的，是玩弄權(quán)術(shù)。 信任的成本最低。所以在選人時道德底線重要。有能力，但不能信任的人，帶來的管理成本非常高。 第五講 管理人才 管理就是用平凡人做出不平凡的事 一個企業(yè)真正擁有的力量不 是外人，而是自己的員工。一個企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。有了正確的理念，我們才不會掉入舍近求遠的陷阱，我們才會發(fā)現(xiàn)自己員工的潛力，才會真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。 在某次《老板學(xué)》課堂上，我特別強調(diào)了人才的重要和老板在人才問題上不可推卸的責(zé)任。下了課，有一個老板急急忙忙找我，說他非常認(rèn)同我的觀點。他的公司這幾年沒有得到發(fā)展，就是因為沒有合適的人才。他的產(chǎn)品是好的，市場也不錯，客戶也認(rèn)可，但就是自己的員工不爭氣。好幾年了，公司的規(guī)模還是在幾千萬徘徊。為了打破僵局，他請了一家獵頭公司幫自己尋找管理 人才。 他請我判斷一下他的想法是否可行：他要找一個總經(jīng)理，這樣自己就可以放權(quán)了。還要找一個懂銷售的副總，這樣銷售就能上去了。此外還要找個懂生產(chǎn)的副總，這樣生產(chǎn)上的麻煩事就不用自己管了。這個老總深信，只要找到了這幾個人，他的幾個大問題就能解決了，他的公司就能再上一層樓。 對企業(yè)的經(jīng)營管理問題，我們本能的反應(yīng)通常像這個老總一樣：只要能請到一個聰明的、有經(jīng)驗的、能干的、厲害的人來管，公司一切問題就都可以解決了。但這樣的直覺往往是錯誤的。一個企業(yè)不可能靠引進幾個外部人才而得到根本改變。 在這樣思考的管理者身上，經(jīng)常 發(fā)生我稱之為 “看錯人 ”的現(xiàn)象。我們往往對內(nèi)部人非常了解，尤其是內(nèi)部人的缺點和缺陷。因為認(rèn)識他們已經(jīng)好多年，我們往往給自己員工定了性，認(rèn)為他們只能那樣了。盡管他們是 30 歲左右的年輕人，一生中還可以學(xué)習(xí)大量的事情，我們卻不再對他們抱有期望。而對于外部的應(yīng)聘者，我們往往像初戀情人，把自己的期望投射在他的身上。而對方當(dāng)然也會在和你接觸的短短幾個小時內(nèi)盡量表現(xiàn)自己的優(yōu)點和過往的成功，讓你相信他是最好的選擇。對外部人只看到 “好 ”，對內(nèi)部人只看到 “壞 ”，往往讓我們做出錯誤的選擇。 選錯人是可怕的，但一個有能力的人不適合我 們的公司同樣是可怕的。我們對于外部人的判斷可能沒錯，但外部人可能無法適應(yīng)作為老板的你，也可能無法適應(yīng)你給他配備的下屬，他也不可能把所有人按他的想法換掉。 他可能不喜歡你的企業(yè)文化，也可能不適應(yīng)你的經(jīng)營模式，而你未必愿意和能夠因為他而改變你的文化和模式。 他可能不贊同你的價值觀，也可能不欣賞你的管理方式。你支付了自認(rèn)為很高的報酬，而對他來說和以前相比只是一般般。 即使這樣，老員工知道了也會有非常大的不滿，因為和他們收入的差距太大了。所以我們看到太多我們 “一見鐘情 ”而選中的人，做不滿一年就走掉了，而我們失去的不 只是一年的時間，可能還有老員工的人心。 我們根本的錯誤在于我們只相信聰明的人、有能力的人、天才的人、偉大的人、非凡的人能夠幫助我們走出困境。且不說圣人五百年只出一個，我們根本找不到這樣的人。即使是圣人下凡到我們公司，我們也往往無法留住這樣的人。 管理者的宿命是管理平凡人。 “管理之神 ”松下幸之助先生的 70%原則能夠幫助我們做好平凡人的管理。 %原則聘用人才：使用只能打 70 分的人才，而不是 100 分的天才。 %原則使用人才：只要知道員工 70%勝任一項工作，就可以授權(quán)給他做。 %原則信任員工 ：如果公司 70%的員工是可以信任的，就可以信任整體。 %原則看員工優(yōu)缺點： 70%的眼光看員工優(yōu)點， 30%看缺點。 %原則授權(quán)： 70%授權(quán)， 30%管。 %原則獲取員工滿意：不可能讓 100%的人滿意，但要 70%員工滿意。 管理就是用平凡的人做不平凡的事。一個企業(yè)真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。一個企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。有了正確的理念，我們才不會掉入舍近求遠的陷阱，我們才會發(fā)現(xiàn)自己員工的潛力，才會真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。 宋博士管理微博 老板不能把希望寄托在 全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，記得杜拉克就這么說過。關(guān)鍵是如何用機制把普通人的作用發(fā)揮出來。 不要期望什么都能干的人，這樣的人太少了，少到幾乎找不到，而且用這樣的人往往代價太高。老板的任務(wù)是設(shè)計好自己公司獨特的劇本，挑本色演員演好不同的角色，就有一臺好戲了。 經(jīng)理人要上的 3 個臺階 只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。 一個員工非常投入地工作，業(yè)績也不錯，所以公司就提拔他成為他所在的部 門的經(jīng)理，讓他管理五個人。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。一段時間下來，這個新經(jīng)理幾乎哭著找到總經(jīng)理，說自己不想干了。原來他為了報答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務(wù)，也看不到完成新任務(wù)的可能?？偨?jīng)理對他說： “那任務(wù)是給你們部門的， 不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。 ”他說： “我覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，不好把辛苦的事情派給別人做。 ” 這是我見過的一個非常典型的例子。一個人被放在了一個新崗位上，但他的能力卻暫時無法勝任。新晉升經(jīng)理要上的第一個臺階，就是學(xué)會從 “自己做 ”到 “讓別人做 ”，而很多人因為上 面的原因或者因為對別人做不放心，而選擇了自己做。如果上不了這個臺階，對優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會起到負(fù)面的作用，就像上面的例子那樣。 從自己干到指揮別人干，還是一個相對容易學(xué)習(xí)的事情。因為雖然自己沒有做過，但誰都見過別人如何指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會很快適應(yīng)指揮的角色，甚至?xí)芟矚g自己大旗一揮，下屬就上的感覺。那些不擅長指揮的人，經(jīng)過點撥也能很快學(xué)會指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。 如果說經(jīng)理人要上的第一個臺階是指揮，那么第二個臺階就是指導(dǎo)，即教 會別人做事。很多陶醉于指揮的主管會給下屬說： “我告訴你了目標(biāo)在哪里、要做什么事，你怎么做我不管，到時你得給我結(jié)果，不然我扣你的獎金。 ”好一點的會說： “我現(xiàn)在教你這個事該怎么做。記住了，我就教你一次，學(xué)不會我不管。 ”大部分經(jīng)理就停留在指揮的臺階上，而上不了指導(dǎo)這個臺階。其實，輔導(dǎo)下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務(wù)。只有教會下屬做事，自己才是合格的經(jīng)理。 一些人經(jīng)過幾年的錘煉，終于上了第二個臺階，學(xué)會了做下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會和顏悅色地告訴下屬： “有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。 ”在公司里 ，你能經(jīng)?？吹剿麄兘o下屬講解、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠超不過自己。 經(jīng)理人要上的第三個臺階是發(fā)動，要從告訴別人怎么做，到激勵和啟發(fā)別人用不同于自己的方法做出來。在易中三亞會議上，我發(fā)現(xiàn)自己給公司管理層授課的效果遠遠差過易中總經(jīng)理提問的效果。德魯克的咨詢方法也永遠是提問，通過不斷地提出尖銳且富有啟發(fā)性的問題讓咨詢對象自己找到答案，而不是給出自認(rèn)為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。管理就是在該閉眼時閉上眼睛，在該閉 上嘴巴時閉嘴，在該閉起耳朵時閉起耳朵。當(dāng)然，判斷什么時候可以這樣做和應(yīng)該這樣做，是管理的藝術(shù)。 剛剛當(dāng)上經(jīng)理的人，往往習(xí)慣于自己做事，而不是指揮別人做事。當(dāng)了一段時間經(jīng)理的人，往往習(xí)慣了指揮別人做事，而不是指導(dǎo)別人做事。合格的經(jīng)理習(xí)慣了指導(dǎo)別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事，只有優(yōu)秀的經(jīng)理才懂得發(fā)動別人做事。從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。 宋博士管理微博 培養(yǎng)人的時候要婆婆媽媽，處理事的時候不能拖拖拉拉。要婆婆媽媽，是因為讓一個人明白一個道理幾乎不可能一次做到，尤其是改變一個 人做事的習(xí)慣。不能拖拖拉拉，是因為果斷的往往是好決策，拖拉做出的往往是壞決定。 如何讓好骨干變成好領(lǐng)導(dǎo) 大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓(xùn)可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉(zhuǎn)變。一個骨干的信念是自己好，一切都好。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，而是依賴于下屬的成功。 某公司的一個業(yè)務(wù)骨干很能干，一個人的業(yè)績相當(dāng)于部門內(nèi)另外五個人，個人對公司的貢獻非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起來當(dāng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，讓他從只管自己變成管理部門內(nèi)的五個人。老板期望這個業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動起來。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。 幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時肯定會失望的。在工作中，我經(jīng)常聽到老板提起這個讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導(dǎo)。把一個骨干提拔起來，部門整體的業(yè)績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻也快速下滑。這是為什么？企業(yè)如何才能復(fù)制骨干，讓業(yè)績迅速提高？ 原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會下降。但同時又沒有人來教他如果管理別人，他缺乏最基 本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以別人的業(yè)績也會因此而下滑。 接下來，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態(tài)。但結(jié)果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業(yè)績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。 如何解決這個難題？ 如果你想尋找快速解決這個問題的辦法，我只能讓你失望了，因為沒有快速解決的辦法。解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞于脫胎換骨的巨變： 一是在骨干上崗之前做一個管理者培訓(xùn)，讓他 從理論上知道管理者的任務(wù)、原則、技能、工具和方法。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了這些道理，暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而少走很多彎路。這是理論培訓(xùn)的好處。 二是給新提拔的人分配一個有管理經(jīng)驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗的人手把手地教他。 三是要這個人自己不斷地琢磨、學(xué)習(xí)、反省、感悟、試錯。在這個過程中，我相信我們精選的《易友》文章會給他們帶來持續(xù)和意想不到的幫助，像我們眾多的《易友》讀者所反饋的那樣。 當(dāng)然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時間。 想想我們自己，從不會帶人到學(xué)會帶人用了多少時間？我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長的時間呢？ 要么我們讓骨干繼續(xù)做骨干，要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個管理崗位，卻不教會他如何管理，這是非常錯誤的。我相信，大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓(xùn)可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。這些技能不外乎是如何表揚和批評員工，如何制定和布置任務(wù)，如何監(jiān)控實施的結(jié)果，如何獎勵和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務(wù)流程，如何做好反饋，如何總結(jié) 并向上級報告，如何開會，如何管理自己的時間。這個清單并不是無限長，學(xué)會了一個，就多了一份能力。 要想讓骨干盡快轉(zhuǎn)變成管理者，幫助他們掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉(zhuǎn)變。一個骨干的信念是自己好，一切都好。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，