【正文】 宋新宇博士 的企業(yè) 《 讓管理回歸簡(jiǎn)單 》 20xx年 實(shí)用管理學(xué) （宋新宇博士幫你抓住管理的要害） 全書共分 6 大篇，分別是 “管理目標(biāo) ”、 “管理組織 ”、 “管理決策 ”、 “管理授權(quán) ”、 “管理人才 ”和 “管理自己 ”。 簡(jiǎn)化企業(yè)管理的關(guān)鍵在于：管理者為企業(yè)找到目標(biāo)和方向，將組織分而治之，多做企業(yè)管理的實(shí)驗(yàn)，做到有效監(jiān)控和授權(quán)，為企業(yè)培養(yǎng)人才，和管理好自己的角色。管理者抓住這 6 個(gè)企業(yè)管理的要害，自然就能讓管理回歸簡(jiǎn)單，讓企業(yè)的管理變得高效。 推薦序：靠近本質(zhì)，遠(yuǎn)離 “企業(yè)文學(xué)化 ” IBM（中國(guó)）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問(wèn) 白立新博 士 有人說(shuō)，成長(zhǎng)型企業(yè)一旦請(qǐng)管理顧問(wèn)入場(chǎng)，發(fā)展速度就會(huì)放慢。 這話有些刺耳，不過(guò)，發(fā)生在我身上的一件事，和它還真的很像。 去年，我拜訪了一位正在臥薪嘗膽的 CEO，他判斷未來(lái) 3 年他所在的行業(yè)將重新洗牌。為此，他決定借助咨詢機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，苦練內(nèi)功，以便把握住產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會(huì)。 看到有生意做，我當(dāng)然很興奮。從會(huì)議室到餐廳再到賓館，我引經(jīng)據(jù)典，海闊天空，力圖證明現(xiàn)在正是全面轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)。隨后，在便簽紙上，我列舉了 CEO 應(yīng)該做的 9件事： 1. 貴公司需要用 1 年的時(shí)間建立集成的信息管理系統(tǒng)，以提升管理的可視化。 2. 為 此貴公司首先需要梳理崗位體系，明確 130 個(gè)崗位的職責(zé)及勝任能力需求。 3. 為了梳理崗位體系及實(shí)施信息系統(tǒng)，貴公司需要優(yōu)化 200 個(gè)三級(jí)流程。 4. 在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構(gòu)。 5. 為了確保組織架構(gòu)的平穩(wěn)過(guò)渡以及與業(yè)務(wù)的協(xié)同，貴公司需要優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式。 6. 運(yùn)營(yíng)模式必須支撐商業(yè)模式，所以貴公司將先期進(jìn)行商業(yè)模式的研究。 7. 商業(yè)模式的基礎(chǔ)在于企業(yè)的使命遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略定位，貴公司需要事先予以研究。 8. 戰(zhàn)略升級(jí)的根本在于干部隊(duì)伍的建設(shè)，所以貴公司需要同時(shí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。 9. 領(lǐng)導(dǎo) 力最終將轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，所以必須與文化的提煉與推廣相結(jié)合。 這位 CEO 接過(guò)我的便簽紙，看了看，放下，又拿起來(lái)，然后平靜地跟我說(shuō)： “我看還有第 10 件事，我這 CEO 看來(lái)是干不下去了，我把企業(yè)送給你算了。 ” 我上面說(shuō)的 9 條可是句句在理的，為什么會(huì)落得如此下場(chǎng)？后來(lái)，有高人指點(diǎn)我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來(lái)的企業(yè)當(dāng)作文學(xué)作品了，也就是 “企業(yè)文學(xué)化 ”了。 遙想當(dāng)年，國(guó)門突然打開，大家期盼已久的國(guó)外管理最佳實(shí)踐呈現(xiàn)在眼前。國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)的管理顧問(wèn)自然捷足先登，他們深入公司知識(shí)庫(kù)，將大把大把的 PPT 資料整理翻譯出來(lái)，展現(xiàn) 給求知若渴的中國(guó)企業(yè)。目前，這種 “企業(yè)文學(xué)化 ”傾向從國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)延展到國(guó)內(nèi)咨詢公司，從大公司延續(xù)到小公司?，F(xiàn)在，在企業(yè)中還可以經(jīng)常聽到 “顧問(wèn)們又幫我們寫了好幾本書 ”的說(shuō)法。 之所以出現(xiàn) “企業(yè)文學(xué)化 ”，根本原因是我們沒能認(rèn)清問(wèn)題的本質(zhì)。并非建立了管理體系，就是管理。管理的本質(zhì)是什么？是激發(fā)員工的潛力，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)是什么？為客戶提供一流的價(jià)值。如何為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值？ 在《讓管理回歸簡(jiǎn)單》一書中，作者宋新宇博士講的這個(gè)小故事很能說(shuō)明問(wèn)題。 一位老企業(yè)家的兒子問(wèn)父親怎么做管理。老企業(yè)家拿了一根繩子 放在桌上，讓兒子把繩子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。 這時(shí)候，老企業(yè)家說(shuō)，你試試從前面去拉這個(gè)繩子，看會(huì)怎么樣？?jī)鹤右焕?，自然就把繩子拉動(dòng)了。老企業(yè)家說(shuō)，管理其實(shí)非常簡(jiǎn)單，你需要用目標(biāo)把大家拉動(dòng)起來(lái)。 在前面所討論的 “企業(yè)文學(xué)化 ”故事中，我要求 CEO將幾乎全部精力用于構(gòu)建內(nèi)部的管理體系，也就是要他去 “推 ”繩子。事實(shí)上，為了 “拉動(dòng) ”企業(yè)這根繩子，唯一正確的做法是從客戶那一端發(fā)力。 宋新宇博士說(shuō)，表面看似是管理的問(wèn)題，其實(shí) 80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在 內(nèi)部管理上找尋。老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、梳理自己的業(yè)務(wù)模式，以便最終降低管理對(duì)人的要求。 《基業(yè)常青》的作者吉姆 柯林斯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文介紹了一家具有上百年歷史的家族企業(yè) 花崗巖石材公司。在這家企業(yè)，流程越來(lái)越完備，制度越來(lái)越完善，戰(zhàn)略越來(lái)越完美。然而，員工似乎總是提不起精神，客戶也總是找不到感覺，并且市場(chǎng)份額在明顯下滑。 走投無(wú)路之時(shí)，這家公司的 CEO想到了利用客戶的力量。他決定采取 “減免付款 ”的獨(dú)特方式啟發(fā)內(nèi)在的潛能，將競(jìng)爭(zhēng)能力提升到新的水準(zhǔn)。 “減免付款 ”方式授權(quán)客戶根據(jù)自己的滿意程度決定是否付款以及付多少，企業(yè)絕不與客戶討價(jià)還價(jià)，客戶只需要填寫一張簡(jiǎn)單的表格，說(shuō)明原因即可，沒有任何附帶條件。 “減免付款 ”確保了客戶的需求和不滿可以直截了當(dāng)?shù)貍鬟f到企業(yè)內(nèi)部。因此，企業(yè)也就將自己赤裸裸地暴露于外部市場(chǎng)的風(fēng)風(fēng)雨雨。這最終讓公司的全體員工對(duì)客戶的需求始終保持著最高程度的警覺和關(guān)注。 在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的改革措施。結(jié)果，該公司的產(chǎn)品價(jià)格不僅沒有因?yàn)?“減免付款 ”而降低，反而比市場(chǎng)平均價(jià)格高出 6%。 “減免付款 ”的做法事實(shí)上形成了一 種具有驅(qū)動(dòng)力的機(jī)制，這種機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一是將客戶無(wú)聲的呼喚 (Silent Voice Of Customers)無(wú)遮擋地傳遞到企業(yè)內(nèi)部；第二是將其轉(zhuǎn)化為推動(dòng)變革的驅(qū)動(dòng)力。 管理體系是基礎(chǔ)，但是，缺少了 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”或者 “客戶驅(qū)動(dòng)力 ”的推動(dòng)，管理體系就與一本書無(wú)異了。 我發(fā)現(xiàn)，差不多有超過(guò)半數(shù)的企業(yè)只把客戶掛在了墻上而未放在心里。萬(wàn)科有句話說(shuō)得很好：要讓客戶的心跟著你走，就得讓客戶說(shuō)話算數(shù)。捫心自問(wèn)，客戶的話在你們這算數(shù)嗎？換句話說(shuō)，針對(duì)客戶無(wú)聲的呼喚，存在著暢通的傳導(dǎo)路徑和驅(qū)動(dòng)機(jī)制嗎？ 我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng) 企業(yè)不能正面回答這兩個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)的 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”或者 “客戶驅(qū)動(dòng)力 ”脆弱的時(shí)候，所謂的管理提升就逃不過(guò) “企業(yè)文學(xué)化 ”的厄運(yùn)。 今天，面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)賴以生存的合作伙伴和優(yōu)秀人才都可能隨時(shí)轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)唯一可以依靠的其實(shí)只剩下客戶了。幸好，客戶是一個(gè)取之不盡、用之不絕的戰(zhàn)略資源。像以前那樣，簡(jiǎn)單地以客戶為導(dǎo)向、被動(dòng)地為客戶服務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。 100%的企業(yè)都明白為客戶服務(wù)的道理，但只有 10%的企業(yè)真正服務(wù)好了客戶，最后不到 1%的企業(yè)能夠洞察到，客戶也可以為企業(yè)服務(wù)， “客戶驅(qū)動(dòng)力 ”能夠幫助企業(yè) 提升競(jìng)爭(zhēng)力。 張瑞敏說(shuō)得很清楚： “我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)化，如流程再造就是簡(jiǎn)化流程。但為什么做起來(lái)很難？關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)！領(lǐng)導(dǎo)只要看不到問(wèn)題的本質(zhì)，就簡(jiǎn)化不了流程。就事論事，會(huì)越辦越復(fù)雜。 ” 我覺著，宋新宇博士就是張瑞敏所期待的、能夠看得到問(wèn)題本質(zhì)的人。 自 序：讓管理回歸簡(jiǎn)單 自己的新書就要出版了，出版社要我寫個(gè)自序。我想最簡(jiǎn)單的方法莫過(guò)于回答讀者及我自己關(guān)心的問(wèn)題，這既能幫助讀者朋友做看與不看的決定，也符合自己在這本書中提倡的簡(jiǎn)單原則。 一、為什么要出這本書？ 不久前，我接到生活在慕尼黑 的大學(xué)同學(xué)發(fā)來(lái)的邀請(qǐng)，說(shuō)要在上海舉行留德同學(xué) 30 周年慶典。我突然意識(shí)到，從 1981 年開始到現(xiàn)在，學(xué)習(xí)管理已經(jīng) 30 年了。從 1991 年加入德意志銀行、 1993年進(jìn)入羅蘭貝格至今，從事管理工作也已經(jīng) 20 年了。而創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)易中公司至今，也已經(jīng)有 10 年之久。在漫長(zhǎng)的時(shí)間里，我對(duì)管理的理解從書本到實(shí)際，從自信到懷疑，從大公司到小公司，從外國(guó)公司到國(guó)內(nèi)公司，從拾人牙慧到自己思考，實(shí)在是有太多個(gè)人的感悟和總結(jié)。 我平時(shí)有寫文章的習(xí)慣，文章發(fā)表在管理類雜志以及我主編的《老板顧問(wèn)》報(bào)告和《易友》雜志里。幾年來(lái)，陸續(xù)有喜歡我文章 的出版社朋友找到我，希望能把這些文章結(jié)集出版。但我覺得文章雖然有些價(jià)值，但雜亂無(wú)章，自己又沒有時(shí)間整理，就一直沒有做這件事。直到我圖書行業(yè)的一個(gè)客戶，博瑞森的張本心先生找到我，說(shuō)他可以幫我組織編輯這些文章，我才答應(yīng)此事。 為什么要出這本書？我相信，這本書中我對(duì)易中客戶及易中自身管理問(wèn)題痛苦的思考，能夠幫助中小企業(yè)、成長(zhǎng)型企業(yè)的管理者找到適合自己的管理方法和模式。事實(shí)上，我最近10 年來(lái)最引以為豪的是，易中客戶對(duì)我管理課程內(nèi)容的共鳴和肯定。 讓我感動(dòng)并鼓勵(lì)我繼續(xù)研究下去的一個(gè)小例子是，深圳一位身價(jià)幾十億的客戶告 訴我，他只讀三類書：兒子的教科書，毛主席的書和宋新宇的書。 還有一個(gè)小例子，河北一家有幾百名員工的企業(yè)老總，幾年來(lái)組織自己的員工學(xué)習(xí)我的課程不下 500 遍。 我不是一個(gè)自戀和喜歡張揚(yáng)的人，如果不是親耳聽他們這么說(shuō)，我是不會(huì)相信的。既然有一些朋友喜歡我的思考，把它以書的形式呈現(xiàn)給大家應(yīng)該是一件好事。 二、為什么這本書的名字是《讓管理回歸簡(jiǎn)單》？ 出版界的朋友說(shuō)，書名的好壞決定 40%的銷量。最初的時(shí)候，我的想法是像一般的文集那樣，以一篇文章的標(biāo)題作為全書的標(biāo)題。我選擇的標(biāo)題是書中一篇文章的標(biāo)題：《管理 就是管 +理》 。原因是我認(rèn)為這本書雖然有 40 多篇文章，講到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是監(jiān)管、管教和梳理。 博瑞森的編輯王祖貴先生幫助我梳理了書的結(jié)構(gòu)，他提出給這本書起名為《讓管理回歸簡(jiǎn)單》是更合適的做法。我們討論越多，我越相信他的看法是對(duì)的?！蹲尮芾砘貧w簡(jiǎn)單》，其實(shí)正是我給成長(zhǎng)型企業(yè)管理者最終的建議。 面臨成長(zhǎng)煩惱的中小企業(yè)往往在兩個(gè)方向上猶豫不決：是按照學(xué)院派老師及大企業(yè)背景顧問(wèn)們的說(shuō)法把自己企業(yè)弄得像大企業(yè)一樣完善，還是根據(jù)自己的 “企情 ”創(chuàng)造一個(gè)適合自己公司簡(jiǎn)單的管理體系？我的答案肯定是后者。我看到太多 的因?yàn)榘押?jiǎn)單事情做復(fù)雜而失敗的實(shí)例。只有回歸簡(jiǎn)單的管理，才是適合中小企業(yè)與成長(zhǎng)型企業(yè)的管理。 三、這本書對(duì)誰(shuí)有用？對(duì)誰(shuí)沒用？ 如果您是大型企業(yè)的管理者，我講的道理及案例大部分會(huì)過(guò)于淺顯，不值得一看。 如果您是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)老板或員工，這本書也不適合，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)階段的企業(yè)需要的是不停地試錯(cuò)，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的發(fā)展。 如果您是管理專業(yè)的學(xué)生，這本書可能對(duì)您的未來(lái)有用，但要小心這里的內(nèi)容可能是您的導(dǎo)師不能接受的，因?yàn)檫@本書只有一些實(shí)用價(jià)值，沒有學(xué)術(shù)價(jià)值。 我相信讀這本書收獲最大的群體是中小企業(yè) 、成長(zhǎng)型企業(yè)的老板、管理者及骨干員工。這類企業(yè)的員工人數(shù)通常在 30～ 20xx人之間。這些企業(yè)的特點(diǎn)要么是快速成長(zhǎng)、快速變化，要么是徘徊不前、找不到下一個(gè)發(fā)展突破口。 快速發(fā)展企業(yè)的老板、管理者、骨干員工要不斷適應(yīng)公司新的發(fā)展階段，學(xué)習(xí)新方法，解決新問(wèn)題。徘徊不前的企業(yè)則需要尋找發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)。 而我書中的觀點(diǎn)、案例、故事、方法及訣竅也許能幫助您理清思路，找到模仿的對(duì)象以及給您一些馬上就可以試用的做法。 四、讀者能得到什么 ? 我追求的理念是帶給客戶實(shí)用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)單的管理知識(shí)和親自經(jīng)歷的管理感悟。我希望讀者得到 的是讀完就能用、相對(duì)全面、簡(jiǎn)單明了的管理知識(shí)。 這是容易理解的目標(biāo)，但卻是很難做到的目標(biāo)。 實(shí)用這件事，每個(gè)人的理解都不相同，同一個(gè)人在不同時(shí)間的理解也不相同。我理解的實(shí)用是當(dāng)您看完一篇文章時(shí)，就有馬上要做事的沖動(dòng)。我不知道您是否會(huì)這樣，但這是我的目標(biāo)。 系統(tǒng)性也是很難做到的一件事，我試圖從對(duì)目標(biāo)的管理、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的管理、對(duì)決策的管理、對(duì)人才的管理、對(duì)授權(quán)的管理以及對(duì)自己的管理帶給您系統(tǒng)的管理感悟。 簡(jiǎn)單也是很難做到的事情，我理解的簡(jiǎn)單是寧可冒著被人評(píng)價(jià)為膚淺的危險(xiǎn)，也不做故弄玄虛的文章。管理的道理應(yīng)該是每 個(gè)成年人都能理解的。 最后，我要借這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)以下所有人表示感謝。 感謝我的客戶，尤其是那些一年又一年跟我們共同成長(zhǎng)的客戶。你們是我的衣食父母，是我的研究對(duì)象，也是我工作的動(dòng)力和思考的源泉。 感謝剛剛?cè)ナ赖母赣H，正直和大度的您是我永遠(yuǎn)的榜樣，您對(duì)人生的思考和您的人生經(jīng)歷是我巨大的精神財(cái)富。 感謝博瑞森管理咨詢公司及中央編譯出版社的朋友，你們的堅(jiān)持和努力讓這本書有面世的機(jī)會(huì)。 感謝梁利平總經(jīng)理帶領(lǐng)的易中公司同事們。你們的辛勤和忠誠(chéng)讓我有足夠的時(shí)間做自己想做的事情，你們的問(wèn)題及創(chuàng)新帶給我思考的靈感。 感謝我的家人 ，你們的關(guān)懷讓我有時(shí)間和精力在正常工作的同時(shí)把這本書整理出來(lái)，而你們的調(diào)侃讓我知道自己永遠(yuǎn)不會(huì)是大人物，而是一個(gè)平凡的管理智慧追尋者。 宋新宇博士 20xx 年 6 月 8 日于保福寺 前言：管理就是 “管 ”+“理 ” 一位老板給我提出了這樣一個(gè)問(wèn)題： 他有一個(gè)業(yè)務(wù)部門，由一位業(yè)務(wù)經(jīng)理主管。這個(gè)部門有十幾個(gè)人，其中有兩個(gè)人業(yè)務(wù)做得最好，但是這兩個(gè)人和其他同事關(guān)系不太好。關(guān)系不好的原因在其他同事看來(lái)，是這兩個(gè)人不合群，而且老搶他們的生意，致使他們的業(yè)績(jī)不好。在這兩個(gè)人看來(lái)，是由于別人不像他們那樣努力，而嫉妒他們。部門主管 向老板建議，把這兩個(gè)人趕走，以便重新建立部門的和諧。老板左右為難：是遷就那兩個(gè)能干的人，還是遷就大家？ 我問(wèn)這位老板：這兩個(gè)業(yè)務(wù)好的人在人品上有問(wèn)題嗎？老板說(shuō)：人品沒問(wèn)題，但個(gè)性有問(wèn)題。我說(shuō)：那真正的問(wèn)題在于你的部門經(jīng)理，因?yàn)樗麤]有起到應(yīng)有的作用。 這樣的事情在每個(gè)企業(yè)中天天都在發(fā)生。同事間出現(xiàn)矛盾，管理者就做出一個(gè)簡(jiǎn)單的反應(yīng)：這個(gè)人對(duì)，那個(gè)人錯(cuò)。我們往往把問(wèn)題歸罪于某個(gè)人