【正文】 宋新宇博士 的企業(yè) 《 讓管理回歸簡單 》 20xx年 實用管理學 （宋新宇博士幫你抓住管理的要害） 全書共分 6 大篇，分別是 “管理目標 ”、 “管理組織 ”、 “管理決策 ”、 “管理授權 ”、 “管理人才 ”和 “管理自己 ”。 簡化企業(yè)管理的關鍵在于：管理者為企業(yè)找到目標和方向，將組織分而治之，多做企業(yè)管理的實驗，做到有效監(jiān)控和授權，為企業(yè)培養(yǎng)人才，和管理好自己的角色。管理者抓住這 6 個企業(yè)管理的要害，自然就能讓管理回歸簡單，讓企業(yè)的管理變得高效。 推薦序：靠近本質，遠離 “企業(yè)文學化 ” IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問 白立新博 士 有人說，成長型企業(yè)一旦請管理顧問入場，發(fā)展速度就會放慢。 這話有些刺耳，不過，發(fā)生在我身上的一件事，和它還真的很像。 去年，我拜訪了一位正在臥薪嘗膽的 CEO，他判斷未來 3 年他所在的行業(yè)將重新洗牌。為此，他決定借助咨詢機構的經驗，苦練內功，以便把握住產業(yè)整合的機會。 看到有生意做，我當然很興奮。從會議室到餐廳再到賓館，我引經據典，海闊天空，力圖證明現在正是全面轉型的最佳時機。隨后，在便簽紙上，我列舉了 CEO 應該做的 9件事： 1. 貴公司需要用 1 年的時間建立集成的信息管理系統(tǒng)，以提升管理的可視化。 2. 為 此貴公司首先需要梳理崗位體系，明確 130 個崗位的職責及勝任能力需求。 3. 為了梳理崗位體系及實施信息系統(tǒng)，貴公司需要優(yōu)化 200 個三級流程。 4. 在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構。 5. 為了確保組織架構的平穩(wěn)過渡以及與業(yè)務的協同，貴公司需要優(yōu)化運營模式。 6. 運營模式必須支撐商業(yè)模式，所以貴公司將先期進行商業(yè)模式的研究。 7. 商業(yè)模式的基礎在于企業(yè)的使命遠景及戰(zhàn)略定位，貴公司需要事先予以研究。 8. 戰(zhàn)略升級的根本在于干部隊伍的建設，所以貴公司需要同時進行領導力建設。 9. 領導 力最終將轉化為執(zhí)行力，所以必須與文化的提煉與推廣相結合。 這位 CEO 接過我的便簽紙，看了看，放下，又拿起來，然后平靜地跟我說： “我看還有第 10 件事，我這 CEO 看來是干不下去了，我把企業(yè)送給你算了。 ” 我上面說的 9 條可是句句在理的，為什么會落得如此下場？后來，有高人指點我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來的企業(yè)當作文學作品了，也就是 “企業(yè)文學化 ”了。 遙想當年，國門突然打開，大家期盼已久的國外管理最佳實踐呈現在眼前。國際咨詢機構的管理顧問自然捷足先登，他們深入公司知識庫，將大把大把的 PPT 資料整理翻譯出來，展現 給求知若渴的中國企業(yè)。目前，這種 “企業(yè)文學化 ”傾向從國際咨詢機構延展到國內咨詢公司，從大公司延續(xù)到小公司?，F在，在企業(yè)中還可以經常聽到 “顧問們又幫我們寫了好幾本書 ”的說法。 之所以出現 “企業(yè)文學化 ”，根本原因是我們沒能認清問題的本質。并非建立了管理體系，就是管理。管理的本質是什么？是激發(fā)員工的潛力，達成企業(yè)的目標。企業(yè)的目標是什么？為客戶提供一流的價值。如何為客戶創(chuàng)造最大的價值？ 在《讓管理回歸簡單》一書中，作者宋新宇博士講的這個小故事很能說明問題。 一位老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理。老企業(yè)家拿了一根繩子 放在桌上，讓兒子把繩子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。 這時候，老企業(yè)家說，你試試從前面去拉這個繩子，看會怎么樣？兒子一拉，自然就把繩子拉動了。老企業(yè)家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。 在前面所討論的 “企業(yè)文學化 ”故事中，我要求 CEO將幾乎全部精力用于構建內部的管理體系，也就是要他去 “推 ”繩子。事實上，為了 “拉動 ”企業(yè)這根繩子，唯一正確的做法是從客戶那一端發(fā)力。 宋新宇博士說，表面看似是管理的問題，其實 80%的解決辦法要在業(yè)務和業(yè)務模式上去尋找，而不是在 內部管理上找尋。老板的一個本質任務就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產品、梳理自己的業(yè)務模式，以便最終降低管理對人的要求。 《基業(yè)常青》的作者吉姆 柯林斯在《哈佛商業(yè)評論》上撰文介紹了一家具有上百年歷史的家族企業(yè) 花崗巖石材公司。在這家企業(yè)，流程越來越完備，制度越來越完善，戰(zhàn)略越來越完美。然而，員工似乎總是提不起精神，客戶也總是找不到感覺，并且市場份額在明顯下滑。 走投無路之時，這家公司的 CEO想到了利用客戶的力量。他決定采取 “減免付款 ”的獨特方式啟發(fā)內在的潛能，將競爭能力提升到新的水準。 “減免付款 ”方式授權客戶根據自己的滿意程度決定是否付款以及付多少，企業(yè)絕不與客戶討價還價，客戶只需要填寫一張簡單的表格，說明原因即可，沒有任何附帶條件。 “減免付款 ”確保了客戶的需求和不滿可以直截了當地傳遞到企業(yè)內部。因此，企業(yè)也就將自己赤裸裸地暴露于外部市場的風風雨雨。這最終讓公司的全體員工對客戶的需求始終保持著最高程度的警覺和關注。 在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強競爭力的改革措施。結果，該公司的產品價格不僅沒有因為 “減免付款 ”而降低，反而比市場平均價格高出 6%。 “減免付款 ”的做法事實上形成了一 種具有驅動力的機制，這種機制包含兩個要素：第一是將客戶無聲的呼喚 (Silent Voice Of Customers)無遮擋地傳遞到企業(yè)內部；第二是將其轉化為推動變革的驅動力。 管理體系是基礎，但是，缺少了 “領導力 ”或者 “客戶驅動力 ”的推動，管理體系就與一本書無異了。 我發(fā)現，差不多有超過半數的企業(yè)只把客戶掛在了墻上而未放在心里。萬科有句話說得很好：要讓客戶的心跟著你走，就得讓客戶說話算數。捫心自問，客戶的話在你們這算數嗎？換句話說，針對客戶無聲的呼喚，存在著暢通的傳導路徑和驅動機制嗎？ 我們的研究發(fā)現，當 企業(yè)不能正面回答這兩個問題的時候，當企業(yè)的 “領導力 ”或者 “客戶驅動力 ”脆弱的時候，所謂的管理提升就逃不過 “企業(yè)文學化 ”的厄運。 今天，面臨著激烈的競爭格局，企業(yè)賴以生存的合作伙伴和優(yōu)秀人才都可能隨時轉投競爭對手。企業(yè)唯一可以依靠的其實只剩下客戶了。幸好，客戶是一個取之不盡、用之不絕的戰(zhàn)略資源。像以前那樣，簡單地以客戶為導向、被動地為客戶服務已經遠遠不夠了。 100%的企業(yè)都明白為客戶服務的道理，但只有 10%的企業(yè)真正服務好了客戶，最后不到 1%的企業(yè)能夠洞察到，客戶也可以為企業(yè)服務， “客戶驅動力 ”能夠幫助企業(yè) 提升競爭力。 張瑞敏說得很清楚： “我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。但為什么做起來很難？關鍵是領導！領導只要看不到問題的本質，就簡化不了流程。就事論事，會越辦越復雜。 ” 我覺著，宋新宇博士就是張瑞敏所期待的、能夠看得到問題本質的人。 自 序：讓管理回歸簡單 自己的新書就要出版了，出版社要我寫個自序。我想最簡單的方法莫過于回答讀者及我自己關心的問題，這既能幫助讀者朋友做看與不看的決定，也符合自己在這本書中提倡的簡單原則。 一、為什么要出這本書？ 不久前，我接到生活在慕尼黑 的大學同學發(fā)來的邀請，說要在上海舉行留德同學 30 周年慶典。我突然意識到，從 1981 年開始到現在，學習管理已經 30 年了。從 1991 年加入德意志銀行、 1993年進入羅蘭貝格至今，從事管理工作也已經 20 年了。而創(chuàng)建并領導易中公司至今，也已經有 10 年之久。在漫長的時間里，我對管理的理解從書本到實際，從自信到懷疑，從大公司到小公司，從外國公司到國內公司，從拾人牙慧到自己思考，實在是有太多個人的感悟和總結。 我平時有寫文章的習慣，文章發(fā)表在管理類雜志以及我主編的《老板顧問》報告和《易友》雜志里。幾年來，陸續(xù)有喜歡我文章 的出版社朋友找到我，希望能把這些文章結集出版。但我覺得文章雖然有些價值，但雜亂無章，自己又沒有時間整理，就一直沒有做這件事。直到我圖書行業(yè)的一個客戶，博瑞森的張本心先生找到我，說他可以幫我組織編輯這些文章，我才答應此事。 為什么要出這本書？我相信，這本書中我對易中客戶及易中自身管理問題痛苦的思考，能夠幫助中小企業(yè)、成長型企業(yè)的管理者找到適合自己的管理方法和模式。事實上，我最近10 年來最引以為豪的是，易中客戶對我管理課程內容的共鳴和肯定。 讓我感動并鼓勵我繼續(xù)研究下去的一個小例子是，深圳一位身價幾十億的客戶告 訴我，他只讀三類書：兒子的教科書，毛主席的書和宋新宇的書。 還有一個小例子，河北一家有幾百名員工的企業(yè)老總，幾年來組織自己的員工學習我的課程不下 500 遍。 我不是一個自戀和喜歡張揚的人，如果不是親耳聽他們這么說，我是不會相信的。既然有一些朋友喜歡我的思考，把它以書的形式呈現給大家應該是一件好事。 二、為什么這本書的名字是《讓管理回歸簡單》？ 出版界的朋友說，書名的好壞決定 40%的銷量。最初的時候，我的想法是像一般的文集那樣，以一篇文章的標題作為全書的標題。我選擇的標題是書中一篇文章的標題：《管理 就是管 +理》 。原因是我認為這本書雖然有 40 多篇文章，講到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是監(jiān)管、管教和梳理。 博瑞森的編輯王祖貴先生幫助我梳理了書的結構，他提出給這本書起名為《讓管理回歸簡單》是更合適的做法。我們討論越多，我越相信他的看法是對的?！蹲尮芾砘貧w簡單》，其實正是我給成長型企業(yè)管理者最終的建議。 面臨成長煩惱的中小企業(yè)往往在兩個方向上猶豫不決：是按照學院派老師及大企業(yè)背景顧問們的說法把自己企業(yè)弄得像大企業(yè)一樣完善，還是根據自己的 “企情 ”創(chuàng)造一個適合自己公司簡單的管理體系？我的答案肯定是后者。我看到太多 的因為把簡單事情做復雜而失敗的實例。只有回歸簡單的管理，才是適合中小企業(yè)與成長型企業(yè)的管理。 三、這本書對誰有用？對誰沒用？ 如果您是大型企業(yè)的管理者，我講的道理及案例大部分會過于淺顯，不值得一看。 如果您是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)老板或員工，這本書也不適合，因為創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)需要的是不停地試錯，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的發(fā)展。 如果您是管理專業(yè)的學生，這本書可能對您的未來有用，但要小心這里的內容可能是您的導師不能接受的，因為這本書只有一些實用價值，沒有學術價值。 我相信讀這本書收獲最大的群體是中小企業(yè) 、成長型企業(yè)的老板、管理者及骨干員工。這類企業(yè)的員工人數通常在 30～ 20xx人之間。這些企業(yè)的特點要么是快速成長、快速變化，要么是徘徊不前、找不到下一個發(fā)展突破口。 快速發(fā)展企業(yè)的老板、管理者、骨干員工要不斷適應公司新的發(fā)展階段，學習新方法，解決新問題。徘徊不前的企業(yè)則需要尋找發(fā)現新的突破點。 而我書中的觀點、案例、故事、方法及訣竅也許能幫助您理清思路，找到模仿的對象以及給您一些馬上就可以試用的做法。 四、讀者能得到什么 ? 我追求的理念是帶給客戶實用、系統(tǒng)、簡單的管理知識和親自經歷的管理感悟。我希望讀者得到 的是讀完就能用、相對全面、簡單明了的管理知識。 這是容易理解的目標，但卻是很難做到的目標。 實用這件事，每個人的理解都不相同，同一個人在不同時間的理解也不相同。我理解的實用是當您看完一篇文章時，就有馬上要做事的沖動。我不知道您是否會這樣，但這是我的目標。 系統(tǒng)性也是很難做到的一件事，我試圖從對目標的管理、對組織結構的管理、對決策的管理、對人才的管理、對授權的管理以及對自己的管理帶給您系統(tǒng)的管理感悟。 簡單也是很難做到的事情，我理解的簡單是寧可冒著被人評價為膚淺的危險，也不做故弄玄虛的文章。管理的道理應該是每 個成年人都能理解的。 最后，我要借這個機會對以下所有人表示感謝。 感謝我的客戶，尤其是那些一年又一年跟我們共同成長的客戶。你們是我的衣食父母，是我的研究對象，也是我工作的動力和思考的源泉。 感謝剛剛去世的父親，正直和大度的您是我永遠的榜樣，您對人生的思考和您的人生經歷是我巨大的精神財富。 感謝博瑞森管理咨詢公司及中央編譯出版社的朋友，你們的堅持和努力讓這本書有面世的機會。 感謝梁利平總經理帶領的易中公司同事們。你們的辛勤和忠誠讓我有足夠的時間做自己想做的事情，你們的問題及創(chuàng)新帶給我思考的靈感。 感謝我的家人 ，你們的關懷讓我有時間和精力在正常工作的同時把這本書整理出來，而你們的調侃讓我知道自己永遠不會是大人物，而是一個平凡的管理智慧追尋者。 宋新宇博士 20xx 年 6 月 8 日于保福寺 前言：管理就是 “管 ”+“理 ” 一位老板給我提出了這樣一個問題： 他有一個業(yè)務部門，由一位業(yè)務經理主管。這個部門有十幾個人，其中有兩個人業(yè)務做得最好，但是這兩個人和其他同事關系不太好。關系不好的原因在其他同事看來，是這兩個人不合群，而且老搶他們的生意，致使他們的業(yè)績不好。在這兩個人看來，是由于別人不像他們那樣努力，而嫉妒他們。部門主管 向老板建議，把這兩個人趕走，以便重新建立部門的和諧。老板左右為難：是遷就那兩個能干的人，還是遷就大家？ 我問這位老板：這兩個業(yè)務好的人在人品上有問題嗎？老板說：人品沒問題，但個性有問題。我說：那真正的問題在于你的部門經理，因為他沒有起到應有的作用。 這樣的事情在每個企業(yè)中天天都在發(fā)生。同事間出現矛盾，管理者就做出一個簡單的反應：這個人對，那個人錯。我們往往把問題歸罪于某個人