【導(dǎo)讀】    阿東明天就要參加小學(xué)畢業(yè)典禮了，怎么也得精神點把這一美好時光留在記憶之中，于是他高高興興上街買了條褲子，可惜褲子長了兩寸。    他請奶奶幫忙把褲子剪短一點,可奶奶說，眼下的家務(wù)事太多，讓他去找媽媽。而媽媽回答他，今天她已經(jīng)同別人約好去玩橋牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有約會，時間就要到了。這個男孩子非常失望,擔(dān)心明天穿不上這條褲子，他就帶著這種心情入睡了?？梢韵胂?第二天早上大家會發(fā)現(xiàn)這種沒有管理的活動所造成的惡果。終于拖到了結(jié)案，廠商及老師對他們的程序都相當(dāng)滿意。第二天，小李滿懷希望地跑去看成績，結(jié)果竟然是一個B，更氣人的是，另外那三個老美拿的都是A。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。迪斯尼樂園以明顯高于在美國的價格，。

　　

【正文】 行事業(yè)部制，對員工管理來說，有了明確的責(zé)任界限，利于績效考核，能夠更好地調(diào)動員工的積極性，推動事業(yè)部內(nèi)部的勞動生產(chǎn)率提高，結(jié)果將會出現(xiàn)一部分多余的生產(chǎn)人員，這部分人如何合理安排也是一個問題。而且由于各種產(chǎn)品的利潤率高低相差較大，不同事業(yè)部之間的利益差別就會加大。原來是全公司平衡，一旦實行事業(yè)部，由于利益差別可能會影響一部分人的積極性。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1.你認(rèn)為建強公司是維持直線——職能制組織結(jié)構(gòu)好，還是改成事業(yè)部制好？為什么？？第九章人員配備開篇案例：銷售經(jīng)理的人選難題 M公司是一家專營計算機芯片銷售的股份公司，趙帆是這家公司的負(fù)責(zé)人。公司的總部設(shè)在深圳，銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、西安等地，年銷售業(yè)務(wù)以30%以上的速度遞增。 半個月前，銷售部經(jīng)理李波因個人原因向公司提交了辭呈，雖然公司多次挽留，但仍未改變他的決定?，F(xiàn)在，公司急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替李波?？墒?，趙帆和公司其他部門的幾位負(fù)責(zé)人討論了幾天，也沒有就銷售部經(jīng)理的合適人選達成一致的意見。 趙帆認(rèn)為銷售部副經(jīng)理楊陽不錯，可以接替李波。但他這個想法遭到其他人的反對。 人事部經(jīng)理周林說：“第一，他個人能力確實不錯，才思敏捷、分析透徹、適應(yīng)性強，但我認(rèn)為他做事太咄咄逼人，聽不進其他人的意見。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，很可能與下屬關(guān)系搞不好；第二，文化程度不高?，F(xiàn)在公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，讓一個學(xué)歷不高的人來擔(dān)任經(jīng)理他們很難服氣；再者，公司任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都要求有較高學(xué)歷。如果任命楊陽，可能會影響公司形象?！?產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人說：“楊陽是個很稱職的銷售員，但是過分的熱心和樂觀令人不安，這有可能導(dǎo)致他無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。”其他的人也發(fā)表了大致同樣的意見。 趙帆又想到了銷售部另一位副經(jīng)理余力。余力做事不喜歡張揚，生性隨和，擅于團結(jié)下屬，能讓手下人很好地結(jié)合在一起，辦起事來毅力十足，百折不撓。去年，余力受命代表公司與上海一家公司談判分銷事宜。事后，這家公司代表對余力有很高的贊賞。讓余力出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，但趙帆還是猶豫不定。余力做事有時侯不夠果斷，缺乏魄力，心也太軟。在他手下，有幾位表現(xiàn)很差的銷售員，按理說應(yīng)該辭掉，可余力卻不忍心。究竟余力適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？趙帆還沒有想好。 接下來，周林又透露了一個消息：Y公司銷售部經(jīng)理王悅最近與老板鬧翻，要辭職不干。不如趁此機會把她挖過來，她的能力都是有目共睹的。趙帆聽后，覺得也是一個辦法。但又覺得不太妥當(dāng)。王悅的確是一位難得的人才，但她能否很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，理順各種關(guān)系，有效地開展工作呢？外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。面對這些候選人，趙帆陷入了沉思。案例分析1：湘智公司員工的忠誠 湘智公司成立于2002年，公司老板王沖一貫重視對員工的技能培訓(xùn)，幾年下來公司便擁有了一批得力的生產(chǎn)骨干，很能解決問題，一時間訂單不斷，利潤大增。王沖對這批生產(chǎn)骨干也寵愛有加，頻頻加薪宴請，噓寒問暖，勞資雙方真?zhèn)€如膠似漆，宛如蜜月情侶。王沖對自己這些年的做法頗為得意：一手抓金錢，一手抓酒瓶，還怕你們不賣命？ 誰知好景不長，技工頭目李志輝剛進公司時本來也是一個忠厚老實人，但幾年下來滿腦子只有鈔票美酒，本分的他逐漸變得自私貪婪。和老板酒酣耳熱之際竟萌生了歪念：我有一批骨干，老板沒我不行，何不敲他一杠？開始時借機暗示，果然得手；繼而便得寸進尺，稍不遂意便帶頭怠工，再以集體跳槽相威脅，最后竟然在外商驗貨之際做了手腳，使企業(yè)損失慘重。老板怒不可遏，把這批技工全部炒掉，企業(yè)元氣大傷。遭此一創(chuàng)，老板心中陰影難消，再招技工時竟頗為躊躇。而那批被炒的人今后要改邪歸正，做個有技術(shù)有品德的好員工，恐怕也不易了。討論題：從人員配備的角度來看，湘智公司存在哪些問題，你認(rèn)為王沖應(yīng)該汲取哪些教訓(xùn)？案例分析2：人力資源部經(jīng)理的煩惱 A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日人力資源部經(jīng)理正為銷售部經(jīng)理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理李強是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的器重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經(jīng)理。 上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場實踐、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并會同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。 年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達到本公司的兩倍，且可以享有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。討論題：A公司在李強的任用上，有什么可取之處？如果你是總經(jīng)理，你會采取什么措施避免李強的辭職？第十章組織文化開篇案例：海爾集團的企業(yè)文化 近年來，“海爾現(xiàn)象”一直是我國企業(yè)界和經(jīng)濟學(xué)界的熱門話題。每天都有許多來自全國各地的人到海爾的工廠進行參觀、考察，學(xué)習(xí)和借鑒海爾成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗，特別是海爾企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗。資料拿走了不少，但是中國卻沒有真正創(chuàng)造出幾個“海爾”。為什么？因為形易似而神難似。 海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。 海爾非常著名的OEC管理模式，是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法簡單地講，就是“日事日畢、日清日高”。具體地講，就是每一個人當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。 海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點違反人權(quán)嗎？張總裁說，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作，加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價值觀，所有的人都自覺地去做。 OEC管理法由三個基本框架——目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制組成，它們是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 為了去落實OEC的管理，張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，悟出了一個海爾人非常認(rèn)同的“斜坡球體定律”（大家稱其為“海爾發(fā)展定律”）。斜坡球體定律認(rèn)為，一個企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，企業(yè)自然就會下滑，為使企業(yè)在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理。斜坡球體定律就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯的。 用斜坡球體論比喻，OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。 （2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨工夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。 （3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。案例分析1：從兩份通知看企業(yè)文化 成志科技公司與筑邦置業(yè)公司同處于一棟寫字樓?！叭恕惫?jié)來臨之際，兩家公司商議，決定聯(lián)合組織公司全體員工到深圳歡樂谷游玩。活動時間為一天，單位只提供門票和來回用車。一樣的活動，兩家公司發(fā)布的《通知》卻有不小的差別。成志科技公司的《通知》如下:通知 經(jīng)研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組織公司員工（包括男員工）到歡樂谷游玩，時間一天，全體員工務(wù)必帶好身份證、邊防證，于當(dāng)日早上八點前趕到單位門前集合，否則，后果自負(fù)。另外，單位只負(fù)責(zé)門票和來回車費，游玩期間，伙食自理。無特殊情況，不得請假。公司辦公室2005年3月5日筑邦置業(yè)公司的《通知》如下:邀請書 如果你想尖叫而辦公室里又不允許；如果你想忘記無處發(fā)泄的郁悶和不快——那么，請在下面簽下你的大名，參加公司的“深圳歡樂谷之旅”吧。公司辦公室2005年3月5日 李平是筑邦置業(yè)公司的一名男員工?？催^通知后，他在一大堆橫寫豎畫的名字（包括幾個老總的名字）中簽下了自己的名字。出發(fā)的前一天，李平收到了公司辦公室發(fā)下來的兩樣?xùn)|西：一張門票，還有一張制作精美的卡片：李先生： 恭喜你已成為我三八（正好38人哦）歡樂之旅的成員！請你做好行前準(zhǔn)備：帶好邊防證、身份證； 保管好你的門票； 讓你輕松、保暖的衣服；約好你的朋友； 如果你嫌開私家車麻煩，步行又太累，請早上八點前到單位門前乘車； 如果你不吃不喝，可以不帶一分錢。祝你玩得愉快！討論題：請根據(jù)這個案例，從建設(shè)企業(yè)文化的角度發(fā)表觀點。案例分析2：入鄉(xiāng)隨俗——松下企業(yè)文化的“中國化” 在中國，松下電器是高質(zhì)量產(chǎn)品的代名詞。與其他大多數(shù)外國公司一樣，松下是在中國改革開放以后才開始大舉進軍中國市場的。松下在中國的投資活動可以追溯到1979年，中國實行改革開放的政策之時。那一年與1980年，年事已高的松下幸之助先生兩次訪問中國，與中國領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平進行了交談，并提出了幫助中國電子工業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化的“松下構(gòu)想”。但令人遺憾的是，由于種種原因，在80年代初期，這種構(gòu)想并沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。松下真正在中國的大規(guī)模投資活動始于1987年。但在僅僅20多年的時間里，松下在中國的經(jīng)營取得了巨大的成功。 松下與中國的成功合作，引起了中外各方面的極大關(guān)注，吸引了許多來自世界各地的國際考察團前往松下在中國合資企業(yè)參觀、訪問，探求成功之道。顯然，松下在中國的經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮了其在技術(shù)、管理和經(jīng)營等方面的特長，而中方也充分發(fā)揮了人力、物力和地利方面的優(yōu)勢。但除此之外，松下的成功還有秘密的法寶，這就是松下非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，重視員工之間思想文化的交流與溝通，相互學(xué)習(xí)、借鑒和融合，逐步形成了松下的“中國化”的企業(yè)文化。松下電器能有今天這樣的成就，歸根結(jié)底得益于松下幸之助確立的經(jīng)營管理理念，即“克盡實業(yè)家的職責(zé)，致力于社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發(fā)展做出貢獻”。作為經(jīng)營管理理念的具體化，松下集團的經(jīng)營母體事業(yè)部制孕育出了自己的企業(yè)文化。松下電器的事業(yè)部可以稱為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)”，研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個部門構(gòu)成一個整體，各自承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任、實行獨立核算，是經(jīng)營活動的主體。總公司制定著眼于未來5年、10年發(fā)展的長期計劃，為全公司事業(yè)的發(fā)展確定戰(zhàn)略方向。未來3年的中期發(fā)展計劃由各個事業(yè)部制定，每個事業(yè)部都要明確自己所承擔(dān)領(lǐng)域中事業(yè)發(fā)展的方向。年度事業(yè)計劃也由各個事業(yè)部自己制定，主要是解決短期經(jīng)營的具體實施方案，檢查公司計劃實施的情況，各個事業(yè)部都要在當(dāng)月做出月份決算，對實際成績與計劃的差異進行研究，并加以調(diào)整。這種事業(yè)計劃相當(dāng)于事業(yè)部與社長之間的合同，如果完成不了，將被視為違反合同。因此，以事業(yè)部部長為首，事業(yè)部的全體人員都為完成事業(yè)計劃而竭盡全力。 松下集團始終不渝地以經(jīng)營理念為核心，以事業(yè)部制為經(jīng)營母體，孕育出了自己的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化可以概括為以下5個方面： 全力專注于某一專項事業(yè)的“無退路經(jīng)營”。各個事業(yè)部的經(jīng)營范圍是明確的，無論是事業(yè)部部長還是一般員工，都以自己所承擔(dān)的事業(yè)為天職，努力使自己最精通這一事業(yè)，成為同行中首屈一指的人才；通過自身努力，不斷地改進經(jīng)營活動，以取得無可爭議的成果。 自主責(zé)任經(jīng)營。當(dāng)松下