【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上是不是太冷太困；而我出于職業(yè)習(xí)慣，問她導(dǎo)演如何把這么多人管理得那么井井有條。 她的回答很簡(jiǎn)單：把人分了，就好管了。 管理的道理其實(shí)就這樣簡(jiǎn)單：管理就是分而治之。我們 通常都不害怕管 10個(gè)人。因?yàn)?0 個(gè)人我們能夠看得見，管得住。但是管理 100 人、 1000 人、 10000人、 1000000人？我們?cè)絹碓娇謶趾筒恢?。但管?100個(gè)人和 1萬個(gè)人的差別并不大，關(guān)鍵是我們學(xué)會(huì)分而治之。 有一次去德國(guó)拜訪一個(gè)合作伙伴，我問這個(gè)公司的總經(jīng)理，他是如何把一個(gè)子公司的銷售額從七年前的 20xx 萬做到今天的 7 個(gè)億的。他說其實(shí)很簡(jiǎn)單：這個(gè)公司以前就有很多很好的產(chǎn)品，但是沒有專門管單個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，所有人都在做所有產(chǎn)品，結(jié)果每個(gè)產(chǎn)品做得都不太好。他來了，把產(chǎn)品分給幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理管，每個(gè)產(chǎn)品的銷量 就上來了，產(chǎn)品質(zhì)量也更好了。 他成功的秘方不是別的，就是分而治之。 一個(gè)管理者把自己的事情做好的關(guān)鍵是什么？是能分清什么事情應(yīng)該自己做，什么事情應(yīng)該分給別人做。這是分而治之。 一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)管理好自己部門的關(guān)鍵是什么？是弄清楚自己部門的事情能夠分成幾大類，并且把這些不同類別的事情交給擅長(zhǎng)這類事情的下屬去處理。這也是分而治之。 一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)管理好公司的關(guān)鍵是什么？是知道自己公司如何劃分成不同的業(yè)務(wù)部門和支持部門，并且為這些部門找到或者培養(yǎng)合適的管理者。這還是分而治之。 管理就是分而治之。分而治之的關(guān)鍵一方面在 于 “分 ”，另一方面在于 “治 ”。 如何分，是有效管理的一個(gè)關(guān)鍵。失敗的管理者要么 “不分 ”，要么 “錯(cuò)誤的分 ”。正確的劃分要求管理者十分清楚自己職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該做的全部事情，并能夠判斷這些事情的輕重 緩急。一個(gè)部門的問題往往是部門經(jīng)理不清楚自己部門都需要做什么樣的事情，以及這些事情的重要性，因而把自己和部門內(nèi)人員的精力浪費(fèi)在不重要的事情上。 在公司層面， “分 ”的關(guān)鍵在于深刻理解公司的產(chǎn)品和產(chǎn)品領(lǐng)域，以及反省和劃分公司的客戶類別（大客戶 vs 小客戶，老客戶 vs 新客戶，活躍客戶 vs 沉默客戶等）。通常每種劃分方式都有其優(yōu)點(diǎn)和 缺點(diǎn)，在最高層面是以客戶為主線還是以產(chǎn)品為主線進(jìn)行劃分各有利弊。但我們要知道的是，通常分比不分好。當(dāng)公司有一定規(guī)?；蛘吲腔膊磺暗臅r(shí)候，寧可有“錯(cuò)誤的分 ”，也不要 “不分 ”。只有分，公司才能成長(zhǎng)；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才會(huì)有成長(zhǎng)的空間。 很多管理者之所以不愿把公司或部門 “分而治之 ”的原因是害怕 “分而不治 ”。如何治，是 “分而治之 ”能否成功的另一個(gè)關(guān)鍵。大多的管理者走了第一步，卻忽略了第二步，這樣做是不會(huì)有好結(jié)果的。如何才能分而 “治 ”之？ “治 ”的第一個(gè)關(guān)鍵在于 “分 ”后的目標(biāo)管理，在于目標(biāo)的細(xì)分。 “治 ”的第二個(gè)關(guān)鍵在于激勵(lì)機(jī)制，在于旨在鼓勵(lì)員工完成目標(biāo)的合理激勵(lì)。 “治 ”的第三個(gè)關(guān)鍵在于讓所有人都理解，“分 ”最終的目的不是 “分 ”本身，而是整體，讓所有人都關(guān)注整體。 管理就是分而治之。如果沒有分而治之的管理， 60 年慶典那樣整齊的大場(chǎng)面是無法想象的。同樣，沒有持續(xù)不斷的 “分而治之 ”，也不會(huì)有不斷長(zhǎng)大的企業(yè)。 如何設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu) 組織只要出現(xiàn)某些差勁的征兆，我們就要去改變企業(yè)的組織架構(gòu)，改變業(yè)務(wù)流程，改變崗位設(shè)置，這樣我們才能夠有效地完成任務(wù)。 組織實(shí)施，就是怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過 程中，管理者需要回答下面三個(gè)問題： 第一，怎么設(shè)計(jì)，才能讓組織更好地滿客戶需求。 第二，怎么設(shè)計(jì)，才能讓員工更好地完成任務(wù)。 第三，怎么設(shè)計(jì)，才能讓高層更好地完成任務(wù)。 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一個(gè)人都要做每一件事情。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時(shí)候，我們通常會(huì)按照不同的功能來劃分每一個(gè)部門，形成一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)。 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域來劃分部門，這種結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對(duì)功能的強(qiáng)調(diào)弱化了。 再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)采取一個(gè)矩 陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。 當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高階段的時(shí)候，我們可能又會(huì)把組織結(jié)構(gòu)推倒重來。 總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。 大的組織架構(gòu)完成了，那么我們?cè)趺窗咽虑榫唧w到個(gè)人呢？有一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就是所謂轉(zhuǎn)換矩陣。首先，把任務(wù)列出來；其次，設(shè)計(jì)一些由具體的人來負(fù)責(zé)的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這種轉(zhuǎn)換矩陣，我們就可以把任務(wù)與崗位和個(gè)人相匹配。 作為一個(gè)管理者，如何判斷一個(gè)組織 是好還是壞呢？實(shí)際上一個(gè)差勁的組織有很多的征兆。 第一個(gè)是設(shè)置過多的層級(jí)。一件事情需要層層批準(zhǔn)，那么可以想象，做事情的效率會(huì)大打折扣。 第二個(gè)是大量的跨部門協(xié)調(diào)。每一次為一點(diǎn)小事就要召開大量的會(huì)議去協(xié)調(diào)。 第三個(gè)是召集大量的人員開大量的會(huì)議。好的組織應(yīng)該盡量減少跨部門溝通，也就是說一方面我們要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，同時(shí)我們不要為了溝通而溝通。 第四個(gè)是同一職位上的人員過多，造成三個(gè)和尚沒水吃。 第五個(gè)是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人增多。企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，一個(gè)老總和一個(gè)部門經(jīng)理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者 具體人，而是讓這個(gè)助手管這件事情，讓那個(gè)助手管其他的事情。這樣做的壞處是，助手手中有很大的權(quán)力，但是這些人卻通常不必為這件事負(fù)責(zé)。助手越多，事情就會(huì)越亂。 第六個(gè)是設(shè)置的一些崗位不合理，這個(gè)崗位負(fù)責(zé)做許多工作，但每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)。 只要出現(xiàn)以上這些差勁的征兆，我們就要去改變企業(yè)的組織架構(gòu)，改變業(yè)務(wù)的流程，改變崗位設(shè)置，這樣我們才能夠有效地完成任務(wù)。 宋博士管理微博 企業(yè)很多問題能得到解決，但往往過一段時(shí)間又回到以前的狀態(tài)。原因通常是老板管了，員工就做了，一旦老板不關(guān)注了，事情就又復(fù)原。讓問題得到持續(xù)解決的關(guān)鍵 是理，不是管。理順要做的事情，理順職責(zé)，理順流程，理順激勵(lì)，理順監(jiān)督機(jī)制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過老板事必躬親地管理。 要保證一個(gè)制度得到有效貫徹，就要把制定制度的人、執(zhí)行制度的人，以及被制度約束的人，用一定的利益關(guān)系掛起勾來，緊密聯(lián)系在一起。 用數(shù)字提高執(zhí)行力 初級(jí)管理者只會(huì)做定性的管理，他能說出一件事情的好壞，卻無法判斷好壞的程度；中級(jí)管理者能夠根據(jù)數(shù)字定量地判斷事情好壞的程度；而高級(jí)管理者則能做到 “心中有數(shù) ”，能夠把那些重要的數(shù)字和這些數(shù)字之間的關(guān)系爛熟于心。 “眼中無數(shù) ”、 “眼中有數(shù) ”和 “心中有數(shù) ”，是管理的三個(gè)境 界。在一定程度上，一個(gè)人提高管理水平的過程就是提高對(duì)自己業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)字理解和駕馭的過程。 我曾收到過一封請(qǐng)求幫助的郵件?？蛻舻膯栴}是這樣的： 年底時(shí)他給員工制訂了新一年的激勵(lì)方案，等到了部分兌現(xiàn)的時(shí)候，他卻突然發(fā)現(xiàn)，如果按承諾的方式支付獎(jiǎng)金，公司是虧損的。他想問我的是，承諾的獎(jiǎng)金照發(fā)呢，還是向員工解釋一下，公司虧損了，不能發(fā)獎(jiǎng)金了？ 我的答案是不言而喻的：即使自己吃虧，老板也要按照承諾去發(fā)放獎(jiǎng)金。否則，老板在員工心目中就失去了最寶貴的誠(chéng)信。正想給這位老板回信時(shí)，又收到了他第二封郵件。大概的內(nèi)容是：不用回復(fù)這 個(gè)問題了，他發(fā)現(xiàn)自己的賬算錯(cuò)了，他把一個(gè)關(guān)鍵數(shù)字小數(shù)點(diǎn)弄錯(cuò)位了。 在您的公司，可能很少發(fā)生這樣算錯(cuò)賬的事情。但是很多管理者并不真正了解數(shù)字對(duì)于管理的意義，更不會(huì)使用數(shù)字讓自己的管理精細(xì)化，以提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。 以我們自己為例，《易友》每月印量的確定就是一件讓我的同事們十分頭痛的事情。除確定的現(xiàn)有訂戶外，有大量還不確定的新訂戶，營(yíng)銷活動(dòng)中給客戶的試讀數(shù)量，郵寄途中丟失后給客戶的補(bǔ)寄數(shù)量，等等。若不關(guān)注具體數(shù)字，每個(gè)月就只能拍腦袋做決定：這個(gè)月不夠用，下個(gè)月就 把印量增加，結(jié)果是下個(gè)月的庫存隨之增加；為了減少庫存，就減少印量，結(jié)果下個(gè)月又不夠用了。 解決這個(gè)問題以及很多其他管理問題唯一的辦法就是學(xué)會(huì)用數(shù)字管理。日常管理中大部分的決定，不是做與不做的決定，而是做多做少的決定，正確的決定取決于我們對(duì) “度 ”的把握。對(duì)你要管理的事情細(xì)化和量化，能幫助我們做好 “度 ”的把握。而不把一件事情量化，就只能很籠統(tǒng)的用優(yōu)秀、良好、及格和不及格這樣的詞匯來管理。有了數(shù)字，就可以將管理的精確度提高到無限大。 作為管理者，我們都知道每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的力量。但要想讓我們每天進(jìn)步 1%，就必須尺度 量化，讓我們和員工都知道 1%是多少。 在我的一個(gè)培訓(xùn)課程里，我曾經(jīng)把 “報(bào)表 ”作為管理者非常重要的一個(gè)工具提出來。而“報(bào)表 ”就是對(duì)工作結(jié)果的數(shù)字化描述，例如一種產(chǎn)品銷量的高低，一個(gè)部門對(duì)公司毛利潤(rùn)的貢獻(xiàn)等。有了量化的報(bào)表，管理者就能夠清晰地知道業(yè)務(wù)真實(shí)情況，也能夠據(jù)此給員工清晰的指令。 我相信，優(yōu)秀管理者和普通管理者的一個(gè)重要區(qū)別，在于前者學(xué)會(huì)了數(shù)字化的管理，而后者不會(huì)。也許管理水平的高低可以這樣來劃分：初級(jí)管理者只會(huì)做定性的管理，他能說出一件事情的好壞，卻無法判斷好壞的程度；中級(jí)管理者能夠根據(jù)數(shù)字定量地判斷 事情好壞的程度；而高級(jí)管理者則能做到 “心中有數(shù) ”，能夠把那些重要的數(shù)字和這些數(shù)字之間的關(guān)系爛熟于心。 “眼中無數(shù) ”、 “眼中有數(shù) ”和 “心中有數(shù) ”，是管理的三個(gè)境界。在一定程度上，一個(gè)人提高管理水平的過程就是提高對(duì)自己業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)字理解和駕馭的過程。 有一期《易友》的專題是 “如何挖掘新客戶 ”，這確實(shí)是每個(gè)高層管理者都必須關(guān)心的難題。不會(huì)使用數(shù)字管理的人，可能會(huì)意識(shí)到挖掘新客戶的重要性，并且不遺余力地向員工推銷挖掘新客戶的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客戶這件事情加以量化管理，例如和相關(guān)的銷售人員制定挖掘新客 戶的目標(biāo)，并且對(duì)這些目標(biāo)的完成加以激勵(lì)。 具體而言，想在挖掘新客戶上取得進(jìn)展，至少應(yīng)該關(guān)心兩個(gè)數(shù)字：一是一段時(shí)間內(nèi)新增客戶數(shù)量；二是新客戶占您收入的比例。盯住這兩個(gè)數(shù)字，每天提高 1%，就會(huì)讓業(yè)績(jī)有飛躍式的提升。而提升的關(guān)鍵，就在于我們學(xué)會(huì)了用數(shù)字管理，用數(shù)字提高執(zhí)行力。 宋博士管理微博 很多企業(yè)的問題即使重視了，也還是得不到解決。問題可能出在我們沒有把問題量化。沒有量化的問題說多了，員工就麻木了。量化的問題則可以天天說，因?yàn)榱炕?，我們天天都可以看見這個(gè)事情是進(jìn)步還是退步了，員工無法麻木。 ［第 3篇］ 管理決策 在已 知選擇之外，總還有其他選擇 我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來做出決策。 一提到管理者，很多人會(huì)想到管理者的第一個(gè)任務(wù)就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特 西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個(gè)角度來講，我想決策作為管理者的一個(gè)任務(wù)是大家很容易理解的。那么問題是，我們?cè)鯓硬拍馨堰@個(gè)決策做好呢？我們需要注意的是下面四個(gè)要點(diǎn)。 第一點(diǎn)，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因?yàn)闆]有 找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 第二點(diǎn)，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。在逼迫情況下做出的決策，通常不是好的決策。 第三點(diǎn)，我們應(yīng)該了解，除了我們已知的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個(gè)對(duì)我們最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的。如果我們嘗試去尋找一個(gè)其他的選擇，通常我們會(huì)找到一個(gè)更好的決策。 我曾經(jīng)有一個(gè)常年顧問客戶 一家做涂料的公司。在我們開始討論他的戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，一直是在涂料本身做選擇：是定位在高檔的、中檔的還是低檔的涂料？但是后來，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外還有其他的選 擇。例如，是不是有可能進(jìn)入到涂料這個(gè)行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商。如果這樣去想的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)可能完全不一樣。涂料行業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但是涂料的供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)來說弱得多。從涂料使用的角度考慮，我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)際上在下端也有全新選擇的可能。 第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。 最后一點(diǎn)，決策的過程中，很重 要的是要知道不同的意見。通用汽車的第八任總裁斯隆曾經(jīng)說過這樣的一句話，我高薪聘請(qǐng)一個(gè)高級(jí)的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那么我要這些人干什么呢？正確決策的前提是要有不同的意見充分表達(dá)出來。 要做一個(gè)正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來做出決策。做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋。根據(jù)這個(gè)反饋，我們?nèi)フ{(diào)整我們的決策。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的 決策的流程。 需要提醒大家的是，我們不要因?yàn)闆Q策可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)而不去做決策，這實(shí)際上曾經(jīng)是一個(gè)最大的錯(cuò)誤。杜拉克說：在成功的企業(yè)里，你總能看到有人曾經(jīng)做出重大而大膽的決定。實(shí)際上很多的企業(yè)，他現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況比較好，在一定的程度上是因?yàn)檫^去做出過大膽決策。 宋博士管理微博 每個(gè)管理上的決定都會(huì)有缺點(diǎn)。關(guān)鍵是找到效果最大，問題最小的解決方案。很多決定做不好，是因?yàn)槲覀儧]有把幾種可能性想清楚，把方案和評(píng)估攪在一起，自然無法取舍。正確的做法是把三者分開 :先問問題是什么，再問解決問題有幾個(gè)選項(xiàng)，最后問哪個(gè)選項(xiàng)是最好的。