【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 倒閉，保險(xiǎn)公司還可發(fā)給職工 6個(gè)月的生活費(fèi)。這些措施分別是針對(duì)職工哪方面的需要采取的 ?( C) A．①、②生理需要，③、④安全需要。 B．①、②、④生理需要，③安全需要。 C．勻?yàn)榘踩枰? D．勻?yàn)樯硇枰? ．某公司下設(shè)有甲、乙、丙、丁 4個(gè)產(chǎn)品分部。去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，這些部門(mén)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率分別為 20％、25％、 30％和 35％，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)各為 1． 3次、 1． 2次、 0． 8次。公司決定按各部門(mén)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，但對(duì)于具體是以營(yíng)業(yè)利潤(rùn)責(zé)任還是投資利潤(rùn)責(zé)任來(lái)考評(píng)這些分部的業(yè)績(jī)尚沒(méi)有定論。公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)各部門(mén)充分發(fā)表自己的意見(jiàn)。假如你是乙分部的經(jīng)理，你對(duì)上述情況全部知情且認(rèn)為自己的部門(mén)在全公司中最應(yīng)該得到重獎(jiǎng)。此時(shí)你會(huì)同意公司對(duì)分部績(jī)效的考評(píng)采取什么樣的責(zé)任中心體 制 ?( B) 。 C．無(wú)論以利潤(rùn)還是投資責(zé)任中心體制來(lái)考評(píng)，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)得到的獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有差別。 D．無(wú)論以利潤(rùn)還是投資責(zé)任中心體制來(lái)考評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)都將處于不利地位，所以， 你準(zhǔn)備力薦公司領(lǐng)導(dǎo)考慮采取其他的績(jī)效考評(píng)辦法。 18．你所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效手控制，責(zé)令你給下列 4類(lèi)人員的工作設(shè)計(jì)出適宜的控制方法。這些人員分別是：①在一重要領(lǐng)域中進(jìn)行了多年研究但還沒(méi)有什么突破的科研人員；②一個(gè)生產(chǎn)秩序嚴(yán)重混亂的工廠的新任廠長(zhǎng)，他恐怕要經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)時(shí)期的工作才能理出頭緒 來(lái)；③需要經(jīng)過(guò)幾道檢測(cè)才能認(rèn)定產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的質(zhì)量檢驗(yàn)人員；④可按某種既定的步驟進(jìn)行工作的審計(jì)人員。你將建議對(duì)他們各自采取何種控制方法 ?（ B） A．均采取成果控制法。 B．均采取程序控制法。 C．①、②采用目標(biāo)管理法，③、④采用程序控制法。 D．①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。 19．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會(huì)議上，二分廠張廠長(zhǎng)激烈批評(píng)人力資源部劉經(jīng)理說(shuō)， 二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么 ?劉 經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎 ?我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長(zhǎng)回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對(duì)此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)論是： (D) A．張廠長(zhǎng)不對(duì)，他不能用局部利益取代整體利益。 (D) B．劉經(jīng)理不對(duì)，他不應(yīng)脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進(jìn)政策。 C．公司總經(jīng)理不對(duì)，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議上出現(xiàn)這種爭(zhēng)吵。 ． D．公司內(nèi)部管理溝通系統(tǒng)存在問(wèn)題，應(yīng)盡快加以解決。 20．某市人民醫(yī)院最近出臺(tái)了一項(xiàng)政策：對(duì)在本醫(yī)院工作滿 10年且平時(shí)工作積極的護(hù)士，經(jīng)各科推薦和?？瓶己撕细褚院?，可送到歐美等發(fā)達(dá) 國(guó)家進(jìn)修一年，回院后將作為護(hù)士長(zhǎng)的主要人選?？吹竭@項(xiàng)政策，護(hù)士小周和小劉都十分激動(dòng)，但到實(shí)際報(bào)名時(shí)，小周積極地報(bào)名了，小劉卻在猶豫一番后放棄了報(bào)名。下列哪種表述最有可能反映出小周和小劉的實(shí)際情況 ?（ B） A．小周的膽子比小劉大。 B．小周對(duì)自己能力的信心比小劉大。 C．小周比小劉更迫切想出國(guó)。 D．小周比小劉工作的時(shí)間長(zhǎng)。 四、簡(jiǎn)答題 1．簡(jiǎn)述管理及其管理的職能 書(shū)本 P2P3 2．簡(jiǎn)述雙因素激勵(lì)理論 書(shū) 本 P129130 簡(jiǎn)述計(jì)劃的基本形式 P59P60 簡(jiǎn)述組織的生 命周期理論？ P98P100 答：組織生命周期理論 管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期。 1972年，格林納（ Greiner)提出了組織成長(zhǎng)與發(fā)展的五階段模型（后又補(bǔ)充了一個(gè)階段），他認(rèn)為 ,一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。分 6各階段（創(chuàng)造階段，指令階段，授權(quán)階段，協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段，協(xié)作階段，外部組織解決 方案階段 中國(guó)現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些要求？ 答： P118 管理思想的發(fā)展可分成幾個(gè)階段？為什么這樣劃分？ 答 ： 縱觀管理思想發(fā)展的全部歷史，大致可以劃分為三個(gè)階段：第一階段為古代的管理思想，產(chǎn)生于 19世紀(jì)末以前；第二階段為近代管理思想，產(chǎn)生于 19世紀(jì)末到 1945年之間；第三階段為現(xiàn)代管理思想，產(chǎn)生于1945年以后，一直至今。 對(duì)管理思想發(fā)展階段的劃分方法很多，在此按時(shí)間的順序劃分為三個(gè)階段，是因?yàn)檫@樣劃分既簡(jiǎn)單又便于研究討論。這階段的理論只是產(chǎn)生的時(shí)間有先后，而不能將這三個(gè)階段的理論截然分開(kāi)。 事實(shí)上，后一階段的理論產(chǎn)生和盛行后，前一階段的理論并未過(guò)時(shí)和小時(shí)。有的仍然在不斷發(fā)展。因此，各個(gè)階段管理思想之間的關(guān)系不是相互替代的關(guān)系，而是相互影響、相互補(bǔ)充，向縱深發(fā)展的關(guān)系。 簡(jiǎn)述組織的生命周期理論。 答： 組織生命周期理論 管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期。 1972年，格林納（ Greiner)提出了組織成長(zhǎng)與發(fā)展的五階段模型（后又補(bǔ)充了一個(gè)階段），他認(rèn)為 ,一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都 有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。分五個(gè)階段創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，規(guī)范化階段，成熟階段，成熟后階段 有效控制的原則有哪些？ 答 ： （ 1） 反映計(jì)劃要求原則 （ 2） 組織適宜原則 （ 3） 控制關(guān)鍵點(diǎn)原則 （ 4） 例外原則 （ 5） 控制趨勢(shì)原則 9．請(qǐng)說(shuō)明決策與管理的相互關(guān)系。 答 ： 決策屬于計(jì)劃的范疇，所以決策本來(lái)就是管理的活動(dòng)之一。但管理中的決策影響重大，會(huì)給組織帶來(lái)重要影響。它貫穿管理過(guò)程始終，是其他管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。西蒙說(shuō)，管理就是決策。 10．管理中為什么要把握好控制的度。 答： 把握控制的度是有效控制系統(tǒng)的特征之一，控制過(guò)多會(huì)束縛手腳，控制不足會(huì)導(dǎo)致管理渙散 11．組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)是什么。 答 ： 扁平化、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、虛擬組織，追求快速應(yīng)變 12．人們普遍認(rèn)為，搞好國(guó)有企業(yè)必須注意解決好企業(yè)的 “一把手 ”問(wèn)題。而在管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)理論中，民主領(lǐng)導(dǎo)方式得到廣泛的稱贊。試說(shuō)明這兩者之間有什么聯(lián)系。 答 ：本質(zhì)上，兩者是一致的，國(guó)有企業(yè)“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)企業(yè)發(fā)展具有特別重要的意義，而領(lǐng)導(dǎo)能力的提高與貫徹合理的領(lǐng)導(dǎo)方式密切相關(guān)，民生式的領(lǐng)導(dǎo)方式是國(guó)有企業(yè)“一把手 ”應(yīng)特別注重學(xué)習(xí)和采用的一種領(lǐng)導(dǎo)方式 五、案例分析 1． 為激勵(lì)本企業(yè)的銷(xiāo)售人員，一家企業(yè)制定了許多獎(jiǎng)勵(lì)措施，包括規(guī)定年銷(xiāo)售額達(dá)到 300萬(wàn)元者，將獲得一輛價(jià)值 15萬(wàn)元的小轎車(chē)，但是，幾年來(lái)公司并沒(méi)有一人能夠獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，而且，這一獎(jiǎng)勵(lì)措施也沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)效果。請(qǐng)分析該企業(yè)激勵(lì)措施方面存在什么問(wèn)題，并結(jié)合激勵(lì)理論為該企業(yè)設(shè)計(jì)一份銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方案。 答案 : 企業(yè)激勵(lì)措施存在的 問(wèn)題 ，主要有三個(gè)方面 ：一是從期望理論來(lái)分析，激勵(lì)目標(biāo)過(guò)高，獲得概率過(guò)低，等于零，因而，對(duì)員工的激勵(lì)力量大于零；二是從雙因素理論來(lái)看，只注重外部激勵(lì)，忽視內(nèi)部激勵(lì)作用；三是，從強(qiáng)化理論來(lái)看，激勵(lì)措施及目標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏層次目標(biāo)。 激勵(lì)方案：一是，根據(jù)強(qiáng)化理論，設(shè)計(jì)多層次的激勵(lì)目標(biāo)；二是按照期望理論，擴(kuò)大激勵(lì)概率，把 15萬(wàn)元的激勵(lì)額度，變成多個(gè)激勵(lì)目標(biāo)。三是結(jié)合雙因素理論，增加激勵(lì)員工精神因素方面的項(xiàng)目，如成就感、責(zé)任心等項(xiàng)目，如，對(duì)達(dá)到不同銷(xiāo)售目標(biāo)的員工給與不同的榮譽(yù)稱號(hào)。 2． 一段時(shí)期以來(lái)，公司生產(chǎn)部門(mén)與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾。 矛盾是下年度生產(chǎn)的安排引起的。生產(chǎn)部門(mén)抱怨行政人員安排生產(chǎn)計(jì)劃之前與他們溝通不夠，而行政人員則認(rèn)為，每次把計(jì)劃方案交給生產(chǎn)部門(mén)修改時(shí)，他們不夠重視，也沒(méi)有提出什么修改意見(jiàn)，因此，征求意見(jiàn)形同虛設(shè)。如果你是公司的管理人員，針對(duì)這一問(wèn)題，該如何協(xié)調(diào)雙方的矛盾，改善公司的溝通狀態(tài)？ 答案 : 首先，在組織結(jié)構(gòu)方面，設(shè)立由生產(chǎn)部門(mén)和行政部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參加的公司生產(chǎn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，定期研討生產(chǎn)計(jì)劃；其次，增加雙方面對(duì)面溝通的形式或機(jī)會(huì)，使生產(chǎn)部門(mén)與行政部門(mén)之間有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通；例如，在確定下年度生產(chǎn)計(jì)劃之前，召開(kāi)有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的 研討會(huì)、午餐會(huì)等。第三，創(chuàng)辦公司內(nèi)部生產(chǎn)刊物，如，生產(chǎn)通訊，生產(chǎn)簡(jiǎn)報(bào)等，第四，利用多種途徑和形式展示公司生產(chǎn)計(jì)劃的發(fā)展、變化圖表；以供員工了解、討論和交流。 3．假設(shè)你公司的產(chǎn)品是當(dāng)?shù)氐闹放?，占有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。但最近幾天有少數(shù)消費(fèi)者反映使用你公司產(chǎn)品后身體出現(xiàn)了不適癥狀，但都很快康復(fù)了，并不嚴(yán)重。對(duì)于這件事情，當(dāng)?shù)氐膬杉倚⌒兔襟w進(jìn)行了報(bào)道，但沒(méi)有引起社會(huì)的關(guān)注。假如你是公司的總經(jīng)理，你會(huì)怎么處理這種情況？你這樣處理的原因是什么？ 答： ，意見(jiàn)對(duì)立的雙方由爭(zhēng)辯發(fā)展到惡語(yǔ)相向，你會(huì)怎 么辦？在今后的會(huì)議中你將如何阻止這種現(xiàn)象的發(fā)生？ 答案 : （ 1）作為會(huì)議的主持人，我會(huì)把雙方爭(zhēng)論的據(jù)點(diǎn)，爭(zhēng)論的 問(wèn)題 記錄下來(lái)，然后建議大家安靜或干脆休會(huì)半個(gè)小時(shí)。 ? （ 2）等大家心平氣和坐下來(lái)后，我會(huì)再次闡述本次會(huì)議的目的，就是要大家心平氣和地商量某一 問(wèn)題 ，提出解決辦法，而不是 爭(zhēng)論。（ 3）等局面被我控制后，我再要求雙方各派一名代表將己方的意見(jiàn)、觀點(diǎn)、計(jì)劃總結(jié)出來(lái)，通過(guò)闡述自己的理由，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)的意見(jiàn)。 ? （ 4）我同樣會(huì)把最后地結(jié)果寫(xiě)進(jìn)會(huì)議記錄中備錄。 4．一家制藥企業(yè)的目標(biāo)管理 公司由于在銷(xiāo)售部門(mén)實(shí)施目標(biāo)管理取得了成績(jī)，就決定對(duì)公司內(nèi)部全面實(shí)施目標(biāo)管理，并要求各部經(jīng)理分別在咨詢顧問(wèn)指導(dǎo)下制訂目標(biāo)，希望提高整體業(yè)績(jī)。如生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括及時(shí)交貨和庫(kù)存管理兩個(gè)部分。不知為什么，實(shí)施目標(biāo)管理后，業(yè)績(jī)反而下降了。部門(mén)間矛盾加劇，每個(gè)部門(mén)都認(rèn)為是其它部門(mén)影響了他們目標(biāo)的完成 。如生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)銷(xiāo)售部門(mén)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性差，而銷(xiāo)售部門(mén)說(shuō)是生產(chǎn)部門(mén)交貨不及時(shí)。等 問(wèn)題： 目標(biāo)管理失敗的原因？ 有什么啟示？ 答案 : (1)問(wèn)題 的根源在于下級(jí)分別制定目標(biāo) ,且上級(jí)沒(méi)有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效綜合平衡 . (2)下級(jí)分別制定目標(biāo)容易使目標(biāo)間不協(xié)調(diào) ,出現(xiàn)部門(mén)間的矛盾，還有可能出現(xiàn)與總體目標(biāo)不相關(guān)的目標(biāo)、下級(jí)自主定出低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)等，這些都會(huì)影響效率和效益，因此，影響公司業(yè)績(jī)。 算控制 公司總經(jīng)理看到剛剛送來(lái)的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告 ,報(bào)告中指出 ,公司的財(cái)務(wù)預(yù)算已經(jīng)明顯失控 ,下一年度預(yù)算方案也有一大半指標(biāo)過(guò)高。認(rèn)為，如果將這些項(xiàng)目承包他人，至少可減少 20%費(fèi)用。總經(jīng)理對(duì)此很重視，就找相關(guān)人員商討對(duì)策。李女士先介紹財(cái)務(wù)預(yù)算的過(guò)程：先由下屬項(xiàng)目單位報(bào)部門(mén)預(yù)算，然后由財(cái)務(wù)部門(mén)匯總，并進(jìn)行資金平衡。下屬單位和財(cái)務(wù)部門(mén)都采用公式下年預(yù)算 =本年預(yù)算（ 1+變動(dòng)率）。而且根據(jù)習(xí)慣，現(xiàn)有工程項(xiàng)目的開(kāi)支一般要優(yōu)先保證。陳先生負(fù)責(zé)支出控制，并有審查批準(zhǔn)增加投資的權(quán)力。他說(shuō)：他的部門(mén)每年都接到約 20份左右來(lái)自各部門(mén) 的預(yù)算外資金申請(qǐng)，其中獲批的比例約為 50%。他們的增資理由主要是臨時(shí)性機(jī)會(huì)、市場(chǎng)發(fā)生變化使原預(yù)算不能執(zhí)行；產(chǎn)品項(xiàng)目等開(kāi)發(fā)工作出現(xiàn)新進(jìn)展等 總經(jīng)理聽(tīng)完后，告訴他們審計(jì)部門(mén)的分析結(jié)果，他們對(duì)此感到震驚，認(rèn)為問(wèn)題嚴(yán)重，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。 問(wèn)題：預(yù)算程序有哪些問(wèn)題？如何改進(jìn)？ 3．巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷 托比巴特菲爾德在蒙特克萊公司發(fā)展得一直很順利，但做了設(shè)在伊利諸伊州工廠的廠長(zhǎng)助理后就沒(méi)有被提升過(guò)。終于，晉升的機(jī)會(huì)來(lái)了。休斯頓的工廠一直不能完成預(yù)算和生產(chǎn)定額，公司將巴特菲爾德調(diào)去當(dāng)廠長(zhǎng)，任務(wù)是讓休斯頓廠扭轉(zhuǎn)局面。 巴特 菲爾德很有抱負(fù)，崇尚權(quán)力。他認(rèn)為解決問(wèn)題的最好辦法就是加強(qiáng)控制，做出決策，并利用自己的權(quán)威來(lái)付諸行動(dòng)，經(jīng)過(guò)初步調(diào)研之后，巴特菲爾德下令所有部門(mén)削減 5%的預(yù)算。一個(gè)星期后，他下令所有部門(mén)的下個(gè)月產(chǎn)量要提高 10%。他要求下屬提交新的報(bào)告，并對(duì)生產(chǎn)保持密切注視。第二個(gè)月末他解雇了三位沒(méi)能完成生產(chǎn)定額的主管。另有五名主管提出辭職。巴特菲爾德堅(jiān)持所有的規(guī)定和預(yù)算必須遵守，決不通融，巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果。勞動(dòng)生產(chǎn)率很快超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的 7%，五個(gè)月后，工廠的預(yù)算得到控制，由于他的成績(jī)?nèi)绱顺鲱?lèi)拔萃，他在當(dāng)廠長(zhǎng)的第二年 末就被調(diào)到了位于紐約的總部。他走后不到一個(gè)月，休斯頓工廠的生產(chǎn)率就跌到標(biāo)準(zhǔn)以下 15%，預(yù)算又失去了控制。 問(wèn)題： 1. 巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和他建立的組織氛圍？ 2. 為什么巴特菲爾德離開(kāi)后，休斯頓工廠的績(jī)效回落 ？ 答 ： 巴特菲爾德采用的獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了一種唯我獨(dú)尊、強(qiáng)制監(jiān)督的組織氛圍 巴特菲爾德采用的獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了一種唯我獨(dú)尊、強(qiáng)制監(jiān)督的組織氛圍 整理的怎么樣了 還有哪些沒(méi)有 李剛是一家軟件公司的業(yè)務(wù)員，在公司工作三年，相關(guān)知識(shí)和業(yè)務(wù)素質(zhì)好，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績(jī)突出?？偨?jīng)理決 定提他為業(yè)務(wù)經(jīng)理。老吳是公司元老，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)豐富，在同事中有一定誠(chéng)信，是李剛的師傅，對(duì)李剛十分關(guān)懷。由于人老了，沒(méi)有年青人的拼勁了，業(yè)績(jī)不理想?？偨?jīng)理提李剛時(shí)也有些顧慮，因?yàn)樗麅?nèi)向、沒(méi)有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的自信。期待他能在工作不斷提高。李剛對(duì)提升也感到意外，不能確信是否能勝任工作，為此總經(jīng)理找李剛談話，在得到總經(jīng)理的肯定和信任后很受鼓舞，高興接受了這個(gè)任命。李剛成了老吳的上司，雖然開(kāi)始老吳并沒(méi)有什么看法，但是老吳對(duì)李剛的態(tài)度卻明顯的冷淡下來(lái)。李剛決心要有步驟地在下屬中樹(shù)立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)實(shí)際比他想的要難 得多。因?yàn)樗麄儽砻嫔蠈?duì)他尊敬，實(shí)際上是在有意疏遠(yuǎn)他，李剛很苦惱。（ 10分） 問(wèn)題：