【文章內容簡介】 倒閉，保險公司還可發(fā)給職工 6個月的生活費。這些措施分別是針對職工哪方面的需要采取的 ?( C) A．①、②生理需要，③、④安全需要。 B．①、②、④生理需要，③安全需要。 C．勻為安全需要。 D．勻為生理需要。 ．某公司下設有甲、乙、丙、丁 4個產品分部。去年的統(tǒng)計數字表明，這些部門的銷售利潤率分別為 20％、25％、 30％和 35％，資金周轉次數各為 1． 3次、 1． 2次、 0． 8次。公司決定按各部門績效考評的結果采取相應的獎懲措施，但對于具體是以營業(yè)利潤責任還是投資利潤責任來考評這些分部的業(yè)績尚沒有定論。公司領導鼓勵各部門充分發(fā)表自己的意見。假如你是乙分部的經理，你對上述情況全部知情且認為自己的部門在全公司中最應該得到重獎。此時你會同意公司對分部績效的考評采取什么樣的責任中心體 制 ?( B) 。 C．無論以利潤還是投資責任中心體制來考評，你所領導的部門得到的獎勵沒有差別。 D．無論以利潤還是投資責任中心體制來考評，領導的部門都將處于不利地位，所以， 你準備力薦公司領導考慮采取其他的績效考評辦法。 18．你所在企業(yè)的領導為加強對員工績效手控制，責令你給下列 4類人員的工作設計出適宜的控制方法。這些人員分別是：①在一重要領域中進行了多年研究但還沒有什么突破的科研人員；②一個生產秩序嚴重混亂的工廠的新任廠長，他恐怕要經過一段較長時期的工作才能理出頭緒 來；③需要經過幾道檢測才能認定產品質量是否合格的質量檢驗人員；④可按某種既定的步驟進行工作的審計人員。你將建議對他們各自采取何種控制方法 ?（ B） A．均采取成果控制法。 B．均采取程序控制法。 C．①、②采用目標管理法，③、④采用程序控制法。 D．①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。 19．在一次公司經理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經理說， 二分廠需要學工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進了那么多搞化工設備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么 ?劉 經理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎 ?我們這樣做是有依據的。張廠長回答，二分廠不發(fā)展，你那個發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對此現(xiàn)象，你認為最恰當的評論是： (D) A．張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益。 (D) B．劉經理不對，他不應脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進政策。 C．公司總經理不對，他應制止在經理聯(lián)席會議上出現(xiàn)這種爭吵。 ． D．公司內部管理溝通系統(tǒng)存在問題，應盡快加以解決。 20．某市人民醫(yī)院最近出臺了一項政策：對在本醫(yī)院工作滿 10年且平時工作積極的護士，經各科推薦和?？瓶己撕细褚院?，可送到歐美等發(fā)達 國家進修一年，回院后將作為護士長的主要人選。看到這項政策，護士小周和小劉都十分激動，但到實際報名時，小周積極地報名了，小劉卻在猶豫一番后放棄了報名。下列哪種表述最有可能反映出小周和小劉的實際情況 ?（ B） A．小周的膽子比小劉大。 B．小周對自己能力的信心比小劉大。 C．小周比小劉更迫切想出國。 D．小周比小劉工作的時間長。 四、簡答題 1．簡述管理及其管理的職能 書本 P2P3 2．簡述雙因素激勵理論 書 本 P129130 簡述計劃的基本形式 P59P60 簡述組織的生 命周期理論？ P98P100 答：組織生命周期理論 管理界普遍認為，組織像任何有機體一樣，存在生命周期。 1972年，格林納（ Greiner)提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型（后又補充了一個階段），他認為 ,一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。每階段的組織結構、領導方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。分 6各階段（創(chuàng)造階段，指令階段，授權階段，協(xié)調與監(jiān)督階段，協(xié)作階段，外部組織解決 方案階段 中國現(xiàn)階段對企業(yè)領導者素質有哪些要求？ 答： P118 管理思想的發(fā)展可分成幾個階段？為什么這樣劃分？ 答 ： 縱觀管理思想發(fā)展的全部歷史，大致可以劃分為三個階段：第一階段為古代的管理思想，產生于 19世紀末以前；第二階段為近代管理思想，產生于 19世紀末到 1945年之間；第三階段為現(xiàn)代管理思想，產生于1945年以后，一直至今。 對管理思想發(fā)展階段的劃分方法很多，在此按時間的順序劃分為三個階段，是因為這樣劃分既簡單又便于研究討論。這階段的理論只是產生的時間有先后，而不能將這三個階段的理論截然分開。 事實上，后一階段的理論產生和盛行后，前一階段的理論并未過時和小時。有的仍然在不斷發(fā)展。因此，各個階段管理思想之間的關系不是相互替代的關系，而是相互影響、相互補充，向縱深發(fā)展的關系。 簡述組織的生命周期理論。 答： 組織生命周期理論 管理界普遍認為，組織像任何有機體一樣，存在生命周期。 1972年，格林納（ Greiner)提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型（后又補充了一個階段），他認為 ,一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。每階段的組織結構、領導方式、管理體制、員工心態(tài)都 有其特點。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。分五個階段創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，規(guī)范化階段，成熟階段，成熟后階段 有效控制的原則有哪些？ 答 ： （ 1） 反映計劃要求原則 （ 2） 組織適宜原則 （ 3） 控制關鍵點原則 （ 4） 例外原則 （ 5） 控制趨勢原則 9．請說明決策與管理的相互關系。 答 ： 決策屬于計劃的范疇，所以決策本來就是管理的活動之一。但管理中的決策影響重大，會給組織帶來重要影響。它貫穿管理過程始終，是其他管理活動的基礎，是企業(yè)成敗的關鍵。西蒙說，管理就是決策。 10．管理中為什么要把握好控制的度。 答： 把握控制的度是有效控制系統(tǒng)的特征之一，控制過多會束縛手腳，控制不足會導致管理渙散 11．組織結構的變化趨勢是什么。 答 ： 扁平化、網絡結構、虛擬組織，追求快速應變 12．人們普遍認為，搞好國有企業(yè)必須注意解決好企業(yè)的 “一把手 ”問題。而在管理學領導理論中，民主領導方式得到廣泛的稱贊。試說明這兩者之間有什么聯(lián)系。 答 ：本質上，兩者是一致的，國有企業(yè)“一把手”的領導能力對企業(yè)發(fā)展具有特別重要的意義，而領導能力的提高與貫徹合理的領導方式密切相關，民生式的領導方式是國有企業(yè)“一把手 ”應特別注重學習和采用的一種領導方式 五、案例分析 1． 為激勵本企業(yè)的銷售人員，一家企業(yè)制定了許多獎勵措施，包括規(guī)定年銷售額達到 300萬元者，將獲得一輛價值 15萬元的小轎車，但是，幾年來公司并沒有一人能夠獲得此項獎勵，而且，這一獎勵措施也沒有產生預期的激勵效果。請分析該企業(yè)激勵措施方面存在什么問題，并結合激勵理論為該企業(yè)設計一份銷售人員的獎勵方案。 答案 : 企業(yè)激勵措施存在的 問題 ，主要有三個方面 ：一是從期望理論來分析，激勵目標過高，獲得概率過低，等于零，因而，對員工的激勵力量大于零；二是從雙因素理論來看，只注重外部激勵，忽視內部激勵作用；三是，從強化理論來看，激勵措施及目標過于簡單，缺乏層次目標。 激勵方案：一是，根據強化理論，設計多層次的激勵目標；二是按照期望理論，擴大激勵概率，把 15萬元的激勵額度，變成多個激勵目標。三是結合雙因素理論，增加激勵員工精神因素方面的項目，如成就感、責任心等項目，如，對達到不同銷售目標的員工給與不同的榮譽稱號。 2． 一段時期以來，公司生產部門與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾。 矛盾是下年度生產的安排引起的。生產部門抱怨行政人員安排生產計劃之前與他們溝通不夠，而行政人員則認為，每次把計劃方案交給生產部門修改時，他們不夠重視，也沒有提出什么修改意見，因此，征求意見形同虛設。如果你是公司的管理人員，針對這一問題，該如何協(xié)調雙方的矛盾，改善公司的溝通狀態(tài)？ 答案 : 首先，在組織結構方面，設立由生產部門和行政部門領導參加的公司生產計劃團隊，定期研討生產計劃；其次，增加雙方面對面溝通的形式或機會，使生產部門與行政部門之間有更多的機會進行溝通；例如，在確定下年度生產計劃之前，召開有關生產計劃的 研討會、午餐會等。第三，創(chuàng)辦公司內部生產刊物，如，生產通訊，生產簡報等，第四，利用多種途徑和形式展示公司生產計劃的發(fā)展、變化圖表；以供員工了解、討論和交流。 3．假設你公司的產品是當地的知名品牌，占有穩(wěn)定的市場份額。但最近幾天有少數消費者反映使用你公司產品后身體出現(xiàn)了不適癥狀，但都很快康復了，并不嚴重。對于這件事情，當地的兩家小型媒體進行了報道，但沒有引起社會的關注。假如你是公司的總經理，你會怎么處理這種情況？你這樣處理的原因是什么？ 答： ，意見對立的雙方由爭辯發(fā)展到惡語相向，你會怎 么辦？在今后的會議中你將如何阻止這種現(xiàn)象的發(fā)生？ 答案 : （ 1）作為會議的主持人，我會把雙方爭論的據點，爭論的 問題 記錄下來，然后建議大家安靜或干脆休會半個小時。 ? （ 2）等大家心平氣和坐下來后，我會再次闡述本次會議的目的，就是要大家心平氣和地商量某一 問題 ，提出解決辦法，而不是 爭論。（ 3）等局面被我控制后，我再要求雙方各派一名代表將己方的意見、觀點、計劃總結出來，通過闡述自己的理由，舉手表決，少數服從多數的意見。 ? （ 4）我同樣會把最后地結果寫進會議記錄中備錄。 4．一家制藥企業(yè)的目標管理 公司由于在銷售部門實施目標管理取得了成績，就決定對公司內部全面實施目標管理，并要求各部經理分別在咨詢顧問指導下制訂目標，希望提高整體業(yè)績。如生產部門的目標包括及時交貨和庫存管理兩個部分。不知為什么，實施目標管理后，業(yè)績反而下降了。部門間矛盾加劇，每個部門都認為是其它部門影響了他們目標的完成 。如生產部門說銷售部門預測準確性差，而銷售部門說是生產部門交貨不及時。等 問題： 目標管理失敗的原因？ 有什么啟示？ 答案 : (1)問題 的根源在于下級分別制定目標 ,且上級沒有對目標進行有效綜合平衡 . (2)下級分別制定目標容易使目標間不協(xié)調 ,出現(xiàn)部門間的矛盾，還有可能出現(xiàn)與總體目標不相關的目標、下級自主定出低標準的目標等，這些都會影響效率和效益，因此，影響公司業(yè)績。 算控制 公司總經理看到剛剛送來的內部審計報告 ,報告中指出 ,公司的財務預算已經明顯失控 ,下一年度預算方案也有一大半指標過高。認為，如果將這些項目承包他人，至少可減少 20%費用?？偨浝韺Υ撕苤匾暎驼蚁嚓P人員商討對策。李女士先介紹財務預算的過程：先由下屬項目單位報部門預算，然后由財務部門匯總，并進行資金平衡。下屬單位和財務部門都采用公式下年預算 =本年預算（ 1+變動率）。而且根據習慣，現(xiàn)有工程項目的開支一般要優(yōu)先保證。陳先生負責支出控制，并有審查批準增加投資的權力。他說：他的部門每年都接到約 20份左右來自各部門 的預算外資金申請，其中獲批的比例約為 50%。他們的增資理由主要是臨時性機會、市場發(fā)生變化使原預算不能執(zhí)行；產品項目等開發(fā)工作出現(xiàn)新進展等 總經理聽完后，告訴他們審計部門的分析結果，他們對此感到震驚，認為問題嚴重，應該調整預算。 問題：預算程序有哪些問題？如何改進？ 3．巴特菲爾德的領導經歷 托比巴特菲爾德在蒙特克萊公司發(fā)展得一直很順利，但做了設在伊利諸伊州工廠的廠長助理后就沒有被提升過。終于，晉升的機會來了。休斯頓的工廠一直不能完成預算和生產定額，公司將巴特菲爾德調去當廠長，任務是讓休斯頓廠扭轉局面。 巴特 菲爾德很有抱負，崇尚權力。他認為解決問題的最好辦法就是加強控制，做出決策，并利用自己的權威來付諸行動，經過初步調研之后，巴特菲爾德下令所有部門削減 5%的預算。一個星期后，他下令所有部門的下個月產量要提高 10%。他要求下屬提交新的報告，并對生產保持密切注視。第二個月末他解雇了三位沒能完成生產定額的主管。另有五名主管提出辭職。巴特菲爾德堅持所有的規(guī)定和預算必須遵守，決不通融，巴特菲爾德的努力產生了顯著的效果。勞動生產率很快超過標準的 7%，五個月后，工廠的預算得到控制，由于他的成績如此出類拔萃，他在當廠長的第二年 末就被調到了位于紐約的總部。他走后不到一個月，休斯頓工廠的生產率就跌到標準以下 15%，預算又失去了控制。 問題： 1. 巴特菲爾德的領導風格和他建立的組織氛圍？ 2. 為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落 ？ 答 ： 巴特菲爾德采用的獨裁式的領導風格，形成了一種唯我獨尊、強制監(jiān)督的組織氛圍 巴特菲爾德采用的獨裁式的領導風格，形成了一種唯我獨尊、強制監(jiān)督的組織氛圍 整理的怎么樣了 還有哪些沒有 李剛是一家軟件公司的業(yè)務員，在公司工作三年，相關知識和業(yè)務素質好，在業(yè)務員中業(yè)績突出?？偨浝頉Q 定提他為業(yè)務經理。老吳是公司元老，相關經驗豐富，在同事中有一定誠信，是李剛的師傅，對李剛十分關懷。由于人老了，沒有年青人的拼勁了，業(yè)績不理想?？偨浝硖崂顒倳r也有些顧慮，因為他內向、沒有當領導的經驗和相關的自信。期待他能在工作不斷提高。李剛對提升也感到意外，不能確信是否能勝任工作，為此總經理找李剛談話，在得到總經理的肯定和信任后很受鼓舞，高興接受了這個任命。李剛成了老吳的上司，雖然開始老吳并沒有什么看法，但是老吳對李剛的態(tài)度卻明顯的冷淡下來。李剛決心要有步驟地在下屬中樹立起領導的形象。但他發(fā)現(xiàn)實際比他想的要難 得多。因為他們表面上對他尊敬，實際上是在有意疏遠他，李剛很苦惱。（ 10分） 問題：