【正文】 擔的具體角色而定。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵的重點應該是核心技術人才 。C。技能因素也是很重要的方面。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵研發(fā)人員努力提高自己的技能?！案呒寄軙砀邩I(yè)績” D。業(yè)績工資要按照項目整體的完成情況和個人的業(yè)績表現(xiàn)情況來共同確定 。E。重獎 。F。職稱并不代表實際技能和實際業(yè)績的情況下，這種付酬的導向是很危險的。項目獎金是否與項目的盈利掛鉤？ 如果項目獎金不與盈利性掛鉤，那么項目獎金的數(shù)額就會缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項目虧損的情況下來發(fā)項目獎金，有損公司的利益。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項目通過了公司的最終驗收，就屬于合格產(chǎn)品，項目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關系。如果因為項目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。 A。如果個別員工影響了項目的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因為它確實按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團隊合作精神，向他們提供幫助。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展 B。如果個別員工影響了項目的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因為它確實按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團隊合作精神，他們提供幫助。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展。C。項目組長的獎金如何發(fā)放？ a。為了便于項目組長管理，項目組長有權建議項目組成員的獎金分配。當然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標準是什么？如果將他的獎金完全與項目的進度掛鉤，那么他就會想方設法將公司的資源投入到他的項目組中， b。如果有多個項目并存，就會出現(xiàn)競相爭奪資源的情況。然而公司的資源永遠是稀缺的，這種爭奪無疑會造成公司資源的浪費，并且使資源更加緊缺。這個問題如何解決？給予銷售人員一定的底薪確有必要。然而，事物總有其兩面性，底薪或者較高的底薪又會引發(fā)新的矛盾，歸納起來亦有三方面：a。勞動力成本上揚。從理論上說，銷售人員總是越多越好，但“越多越好：”的銷售人員必然同“越付越多”的底薪同步成長，于是勞動力成本大增令企業(yè)不堪重負。b。有中能培養(yǎng)銷售人員的“惰性”。“做不到生意也有底薪”的想法，會使一部分銷售人員“搗獎糊”、“混日子”，從而良莠混雜，甚至引來一部分專為吃一段時間底薪的“游手好閑”之徒。c。難以獎優(yōu)罰劣。底薪一般是相地固定的，而“獎”則須由銷售人員業(yè)績體現(xiàn)而定，如此，獎易罰難，長期的獎征不明很可能引發(fā)諸多管理上的不便。 與理論相悖的銷售人員底薪（亦即“剛性工資”）之用途：a。是可吸引優(yōu)秀人才加盟銷售隊伍。任行政工作的某員工，現(xiàn)月薪5000元，但其本人更適合從事銷售工作。假如這位員工從事銷售工作的底薪也能達到同樣水平，且有可能獲得不菲的獎勵，毫無肄問，這位員工極有可能加盟銷售隊伍。反之，倘若底薪太低甚至沒有，則情況必然相反。b。是可保持銷售隊伍的穩(wěn)定。競爭對手的“挖角”行為不斷發(fā)生，為對本企業(yè)銷售隊伍實施“保衛(wèi)圈”運動，采取底薪是一種很好的保障措施，特別是較高的底薪，能令競爭對手有所顧忌而“忘而生畏”，躊躇不前。c。是可對銷售人員實施有效管理。底薪的保障作用，有利于管理的有效推選。請設想一下，對于一支沒有底薪的銷售隊伍，假如管理者召集他們開會卻遭到拒絕，管理者又有如何？通常越是含金量高，市場可供資源少的營銷人才，其剛性保證收入部分當然會高反之，那些技術含量低、市場可供量大營銷人員只能靠腳勤、嘴勤爭得生存的空間。企業(yè)不能采用“放鴿子”辦法，弄一幫人“漫山遍野”地跑，想藉此來擴大戰(zhàn)果，贏得市場份額，恐怕是“如履蜀道”般艱難的了。對待營銷人員的薪資方略是否可以更加創(chuàng)新一點，尋求突破呢？ 銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗能力及工作內(nèi)容的差異，決定其工資水平。（3）對于銷售新手，可實行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為： 個人月薪＝總工資（個人月貢獻／全體月貢獻）。如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分制”和“混合制”結合，按如下公式進行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）（個人月貢獻／全體月貢獻）這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進取心。規(guī)業(yè)務提成計算方式存在的問題。 1。造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。收入水平、消費能力差距很大。差異提成分配上不平衡容易形成好的市場趨之若鶩，差的市場無人問津，影響整個營銷團隊的合諧。 2。不利于全方位調(diào)動業(yè)務人員的積極性：業(yè)績的提成政策，往往容易造成業(yè)務員把主要精力放到經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡、開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷策略。這種急功近利的思想容易造成業(yè)務員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。 3。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。造成業(yè)務員采取各種壓的方式，強迫經(jīng)銷商回款到公司。 4。不利于全面提高業(yè)務員的綜合素質(zhì)：一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學習，不注重自身素質(zhì)的提高。長此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質(zhì)下降。二、比較科學的提成計算方式 采取多指標考核的機制，既考核絕對完成指標，也考核相對完成指標，以消除單一考核回款指標而帶來的種種弊端。采取多指標考核，即考核實際回款完成指標，也考核計劃回款完成指標，既考核實際銷量完成指標，也考核計劃銷量完成指標，還要考核市場網(wǎng)絡建設計劃完成指標。 引入指標權重：總提成仍按回款總額的一定比例提取，設定各個考核指標之間的權重，把總獎金額首先在各個指標之間進行分配，然后再分配到各個區(qū)域市場。根據(jù)不同時期市場營銷工作重點，各個指標之間權重可以調(diào)整，對重要指標可以加大其權重。引入計劃指標：不單單考核實際完成數(shù)，而且要考核計劃完成數(shù)，客觀上好的市場盡管回款數(shù)額大，但由于計劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場盡管回款數(shù)額相對較小，但計劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場之間不平衡。 假定A區(qū)域市場的計劃指標和實際完成數(shù)如下： 注：（1）總的提成按回款額的5‰計算。 （2）各個指標的權重分別設定為：；；；；。 第1步，計算出整個市場部當月總提成數(shù)?？偟奶岢蓴?shù)＝5000000 x 5‰＝25000（元） 第2步，將總的提成按照設定的權重在各個指標之間進行分配。 第3步，將各個指標的提成在各區(qū)域市場之間進行分配。 實際回款指標的提成分配。 實際銷量指標的提成分配。 回款計劃完成指標的提成分配。銷量計劃完成指標的提成分配。 網(wǎng)絡建設計劃完成指標的提成分配。 需要注意的是：特別強調(diào)銷售計劃必須符合每個區(qū)域市場的實際，這就要求區(qū)域經(jīng)理每個月必須報出下三個月的銷售滾動計劃，以確保計劃的準確性和可行性.由于每個時期的營銷工作重點不同，本月可能以回款為重點，下個月可能以網(wǎng)絡建設 為重點，這樣可通過調(diào)整不同指標之間的權重，來突出某一時期的工作重點。但權重的調(diào)整不宜頻繁，應相對穩(wěn)定，避免業(yè)務人員無所適從。還可以引入綜合指標，從總提成中拿出一部分，獎勵突出業(yè)績的業(yè)務人員，好的市場營銷方案、廣告、促銷策略的業(yè)務人員額外予以獎勵。企業(yè)員工的薪酬管理問題，不只是員工錢拿得多少的問題。其實薪酬管理是實現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的有力工具，也是人力資源管理各個環(huán)節(jié)的一個關鍵的利益樞紐。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績效管理、培訓管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關系、勞動法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關系。2。一般來說，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬水平一般來說應高于市場平均薪酬水平，而實施最低成本戰(zhàn)略公司的薪酬水平一般來說應低于市場薪酬平均水平；如果工資水平太低，企業(yè)就招聘不到優(yōu)秀的人才；如果薪酬體系基本上是建立在行政職務的基礎上，這樣導致沒有行政職務就解決不了關鍵員工的待遇問題，而這樣不利于保留那些對公司至關重要的人才；如果企業(yè)沒有建立合理清晰的促進公司戰(zhàn)略目標的關鍵績效指標，企業(yè)發(fā)再多的績效獎勵工資，都會是白花錢。薪資管理的目的 A。吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標 B。為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎；C。為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序 D。幫助管理部門溝通薪資政策。二。企業(yè)薪酬管理的基本內(nèi)容： 1。薪酬計劃；2。薪酬額管理（、c. 薪酬結構） ； 3。薪酬制度（、b. 工資支付形式、） ； 4。薪酬調(diào)整制度； 5。企業(yè)日常的全面薪酬管理； 6。薪酬管理的分析診斷；三。全面薪酬管理模式的設計 一個合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運營狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。1。形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。 薪酬的定期調(diào)整必須掌握市場的水準，要保持企業(yè)基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優(yōu)秀人才。同時薪資的調(diào)整也必須配合社會的生活成本，調(diào)薪幅度要根據(jù)物價指數(shù)來確定；針對工資鋼性，為降低企業(yè)的工資支出成本，設計為工資總額與效益掛鉤并有一定彈性，工資浮動部分按工作績效來算，主要由企業(yè)的增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場的份額的增減決定。引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能。 一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業(yè)目標聯(lián)系起來的最佳途徑。在薪酬制度中引入風險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施：由于它既體現(xiàn)出物質(zhì)方面的獎勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風險，這就不但從物質(zhì)上激勵員工 奮發(fā)進取，而且從心理上激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。3。調(diào)薪的方式要透明和公開，并根據(jù)員工的不同需要調(diào)整管理方式。 員工的需要是多層次的，尤其在我國目前勞動力結構復雜化的情況下，要求企業(yè)經(jīng)營者重新考慮現(xiàn)有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達到激勵的效果。企業(yè)經(jīng)營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培訓機會等不同的需求程度。因此企業(yè)經(jīng)營者應該正視非物質(zhì)報酬之外的精神薪資并給予更多的關注，切實把人力資源作為企業(yè)第一資源，向管理要效益。4。改變傳統(tǒng)單一的模式，實施彈性福利計劃 隨著員工需求將愈多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。四。理想的薪資管理體系模式 1。將更多的固定薪資轉化為可變的業(yè)績獎勵 2。更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正 3。每等級具有更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結構 (“寬帶結構”) 4。更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵 5。將部分現(xiàn)金補償作為風險性薪資構成及以上可理解： A。組織的戰(zhàn)略方向、文化、價值觀被公司的員工充分理解和接受； B。公司的薪酬戰(zhàn)略應與公司的整體戰(zhàn)略（如差異化戰(zhàn)略及最低成本戰(zhàn)略）相匹配； C。公司整體薪酬福利構成（固定工資、浮動獎金及福利之間的比例）必須是合理的； D。公司整體薪酬水平是市場驅動的，確保外部公平性和競爭力；但有競爭力不等于最高； E。公司內(nèi)不同部門、不同職位之間具內(nèi)部的平衡性和協(xié)調(diào)性；同一崗位的工資因人　 F。員工具體的薪酬水平不僅與職位結合，也應與員工的績效和能力結合； G。薪酬的整體方案是具彈性的，是公司的成本可承受的； H?？冃Ч芾淼慕Y果必須同員工的薪酬緊密結合起來，為績效目標的實現(xiàn)提供驅動力； I。薪資的溝通。酬管理者的七個好習慣：A。多付一點點（注：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價”，否則會讓對方有“被斬”的感覺） 。B。薪酬要透明，不要模糊（注：給員工公正的感覺）。C。不要太在意平衡（注：薪酬橫向之間的平衡是動態(tài)的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則只能是死路一條）。D。不該給的不要給（注：人的胃口只會越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅決不能給）。不能想給什么就給什么 。E。不要隨便許諾（注：給的比說的多，員工們皆大歡喜）。不要凡事都予以獎賞。 F。多獎勵少加薪（注：符合市場競爭力行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過份超越）G。多元方式并舉（注：不妨考慮買一些稀奇古怪的禮品、一頓豐盛的晚餐、平時舍不得買的公文包等，這些都是不錯的點子好好琢磨上述七個好習慣，可能明天的你能補寫一段新的“好習慣”哩）?？茖W化薪酬支付管理 （支付管理設計關鍵把握住五條）： A． 改變原來現(xiàn)金流為工資計劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用。 B．改變原來的分層支付為集中支付，實現(xiàn)支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密。 C．從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束機制，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。主要注意以下幾點： （1） 領導干部工資由總經(jīng)理審核，通過銀行直接支付。 （2） 一般人員的工資由人事部門審核，通過銀行直接支付。 （3）人事部門人員的工資由財務部門審核，通過銀行直接支付。 A． 加強模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開分配差距。 B． 制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化。 9。良