【正文】 良好的申訴。 B． 制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。 （3）人事部門人員的工資由財(cái)務(wù)部門審核，通過銀行直接支付。主要注意以下幾點(diǎn)： （1） 領(lǐng)導(dǎo)干部工資由總經(jīng)理審核，通過銀行直接支付。 B．改變?cè)瓉淼姆謱又Ц稙榧兄Ц?，?shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密。多元方式并舉（注：不妨考慮買一些稀奇古怪的禮品、一頓豐盛的晚餐、平時(shí)舍不得買的公文包等，這些都是不錯(cuò)的點(diǎn)子好好琢磨上述七個(gè)好習(xí)慣，可能明天的你能補(bǔ)寫一段新的“好習(xí)慣”哩）。 F。不要隨便許諾（注：給的比說的多，員工們皆大歡喜）。不能想給什么就給什么 。D。C。B。酬管理者的七個(gè)好習(xí)慣：A。績(jī)效管理的結(jié)果必須同員工的薪酬緊密結(jié)合起來，為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供驅(qū)動(dòng)力； I。員工具體的薪酬水平不僅與職位結(jié)合，也應(yīng)與員工的績(jī)效和能力結(jié)合； G。公司整體薪酬水平是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，確保外部公平性和競(jìng)爭(zhēng)力；但有競(jìng)爭(zhēng)力不等于最高； E。公司的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)與公司的整體戰(zhàn)略（如差異化戰(zhàn)略及最低成本戰(zhàn)略）相匹配； C。將部分現(xiàn)金補(bǔ)償作為風(fēng)險(xiǎn)性薪資構(gòu)成及以上可理解： A。每等級(jí)具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“寬帶結(jié)構(gòu)”) 4。將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 2。四。4。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對(duì)于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會(huì)等不同的需求程度。調(diào)薪的方式要透明和公開，并根據(jù)員工的不同需要調(diào)整管理方式。在薪酬制度中引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，使得薪酬成為一種激勵(lì)與鞭策并用的措施：由于它既體現(xiàn)出物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風(fēng)險(xiǎn)，這就不但從物質(zhì)上激勵(lì)員工 奮發(fā)進(jìn)取，而且從心理上激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共的決心和相互競(jìng)爭(zhēng)的雄心。引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，明確薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能。 薪酬的定期調(diào)整必須掌握市場(chǎng)的水準(zhǔn)，要保持企業(yè)基本薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性，以吸引和保留優(yōu)秀人才。1。薪酬管理的分析診斷；三。薪酬調(diào)整制度； 5。薪酬額管理（、c. 薪酬結(jié)構(gòu)） ； 3。企業(yè)薪酬管理的基本內(nèi)容： 1。幫助管理部門溝通薪資政策。為建立和支付薪資提供一個(gè)可靠的基礎(chǔ)；C。薪資管理的目的 A。2。其實(shí)薪酬管理是實(shí)現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，也是人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)關(guān)鍵的利益樞紐。還可以引入綜合指標(biāo)，從總提成中拿出一部分，獎(jiǎng)勵(lì)突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員，好的市場(chǎng)營銷方案、廣告、促銷策略的業(yè)務(wù)人員額外予以獎(jiǎng)勵(lì)。 需要注意的是：特別強(qiáng)調(diào)銷售計(jì)劃必須符合每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際，這就要求區(qū)域經(jīng)理每個(gè)月必須報(bào)出下三個(gè)月的銷售滾動(dòng)計(jì)劃，以確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可行性.由于每個(gè)時(shí)期的營銷工作重點(diǎn)不同，本月可能以回款為重點(diǎn)，下個(gè)月可能以網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 為重點(diǎn)，這樣可通過調(diào)整不同指標(biāo)之間的權(quán)重，來突出某一時(shí)期的工作重點(diǎn)。銷量計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。 實(shí)際銷量指標(biāo)的提成分配。 第3步，將各個(gè)指標(biāo)的提成在各區(qū)域市場(chǎng)之間進(jìn)行分配。 第1步，計(jì)算出整個(gè)市場(chǎng)部當(dāng)月總提成數(shù)。 假定A區(qū)域市場(chǎng)的計(jì)劃指標(biāo)和實(shí)際完成數(shù)如下： 注：（1）總的提成按回款額的5‰計(jì)算。根據(jù)不同時(shí)期市場(chǎng)營銷工作重點(diǎn)，各個(gè)指標(biāo)之間權(quán)重可以調(diào)整，對(duì)重要指標(biāo)可以加大其權(quán)重。采取多指標(biāo)考核，即考核實(shí)際回款完成指標(biāo)，也考核計(jì)劃回款完成指標(biāo)，既考核實(shí)際銷量完成指標(biāo)，也考核計(jì)劃銷量完成指標(biāo)，還要考核市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃完成指標(biāo)。長(zhǎng)此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。 4。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。這種急功近利的思想容易造成業(yè)務(wù)員的短期行為，特別是在營銷人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。 2。收入水平、消費(fèi)能力差距很大。 1。如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。（3）對(duì)于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。企業(yè)不能采用“放鴿子”辦法，弄一幫人“漫山遍野”地跑，想藉此來擴(kuò)大戰(zhàn)果，贏得市場(chǎng)份額，恐怕是“如履蜀道”般艱難的了。底薪的保障作用，有利于管理的有效推選。c。是可保持銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定。反之，倘若底薪太低甚至沒有，則情況必然相反。任行政工作的某員工，現(xiàn)月薪5000元，但其本人更適合從事銷售工作。 與理論相悖的銷售人員底薪（亦即“剛性工資”）之用途：a。難以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣?！白霾坏缴庖灿械仔健钡南敕?，會(huì)使一部分銷售人員“搗獎(jiǎng)糊”、“混日子”，從而良莠混雜，甚至引來一部分專為吃一段時(shí)間底薪的“游手好閑”之徒。b。勞動(dòng)力成本上揚(yáng)。這個(gè)問題如何解決？給予銷售人員一定的底薪確有必要。如果有多個(gè)項(xiàng)目并存，就會(huì)出現(xiàn)競(jìng)相爭(zhēng)奪資源的情況。為了便于項(xiàng)目組長(zhǎng)管理，項(xiàng)目組長(zhǎng)有權(quán)建議項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金分配。C。如果個(gè)別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會(huì)影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎(jiǎng)金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因?yàn)樗_實(shí)按時(shí)甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會(huì)意識(shí)到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，他們提供幫助。如果個(gè)別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會(huì)影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎(jiǎng)金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因?yàn)樗_實(shí)按時(shí)甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會(huì)意識(shí)到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，向他們提供幫助。如果因?yàn)轫?xiàng)目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？ 如果項(xiàng)目獎(jiǎng)金不與盈利性掛鉤，那么項(xiàng)目獎(jiǎng)金的數(shù)額就會(huì)缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項(xiàng)目虧損的情況下來發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，有損公司的利益。F。E。“高技能會(huì)帶來高業(yè)績(jī)” D。技能因素也是很重要的方面。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該是核心技術(shù)人才 。B。A。如何設(shè)計(jì)研發(fā)人員的薪酬體系？ 研發(fā)人員是知識(shí)型員工，他們的工作熱情和創(chuàng)造性直接影響著企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。獎(jiǎng)金方面，一般公司都實(shí)行年底雙薪。 注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。. 如何制定銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì) 要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面： 建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。 ，不要等到年終再來做總整理，最好在每個(gè)計(jì)劃結(jié)束時(shí)就立即獎(jiǎng)勵(lì)。 2. .金錢報(bào)酬、工作升遷等獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人表現(xiàn)的方式，并不適合于獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的成就。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。造成企業(yè)對(duì)員工不滿，員工對(duì)企業(yè)抱怨的局面。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 四。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。外在的金錢激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時(shí)間不長(zhǎng)久處理的不好，會(huì)產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵(lì)，雖然激勵(lì)過程需要較長(zhǎng)的時(shí)間，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等；而社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內(nèi)容組成。金錢報(bào)酬屬于有形的外在報(bào)酬主要包括：直接報(bào)酬和福利。三。 e．考核目標(biāo) 1） 考核結(jié)果真實(shí)、客觀、公正、準(zhǔn)時(shí)。 2）考核信息溝通 考核信息溝通 3）自我計(jì)劃 自我總結(jié) 上級(jí)考核 隔級(jí)確認(rèn) 報(bào)酬 4）逐級(jí)考核體現(xiàn)各層管理者責(zé)權(quán)的統(tǒng)一，管事與管人的統(tǒng)一，增強(qiáng)了管理者的責(zé)任感；隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的作用在于監(jiān)督，以示公平；雙向溝通，其目的是促使考核信息的反饋，使管理者與下屬建立坦誠的溝通。 4） 推行全員量化考核。 2） 考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位考核條例相一致。無論采用何種考核方法，個(gè)人工作計(jì)劃與《崗位考核條例》都是直屬上司衡量直接下屬業(yè)績(jī)的一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過這把尺子測(cè)量直接下屬業(yè)績(jī)，并決定下屬當(dāng)月的工資。對(duì)于工作結(jié)果具有明顯特點(diǎn)的員工（如銷售），應(yīng)采用對(duì)成功高度獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失誤淡化處理的策略，考核以費(fèi)用、工資承包方法為主，實(shí)行個(gè)人工資與銷售量、銷售費(fèi)用捆綁承包制。根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強(qiáng)調(diào)多勞多得和績(jī)優(yōu)者的多得。由管理考核決定的工資額度是小額度調(diào)整。每月以人力部的紅頭文件通報(bào)考核結(jié)論，由人事課執(zhí)行考核結(jié)論，削減或增加單位工資總額。每月進(jìn)行一次全面考核，對(duì)于需扣減的項(xiàng)目，將考核整改意見反饋到被考核單位，被考核單位經(jīng)整改后，再報(bào)人力部備案?！盿．單位月職能工資（月績(jī)效工資）確定 1） 對(duì)經(jīng)營目標(biāo)考核過程結(jié)果的運(yùn)用 通過過程管理使員工真實(shí)、及時(shí)感覺到自己的切身利益與企業(yè)效益是緊密相連的，個(gè)人的報(bào)酬與企業(yè)的成功是結(jié)合在一起的。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。工資要充分反映每年人的成績(jī)，職工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。外在報(bào)酬有兩種形式：其一是組織提供的工資、津貼和發(fā)展機(jī)會(huì)；其二是來自于同事和上級(jí)認(rèn)同的客觀的評(píng)價(jià)。這是針對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的特殊人才引入的兩種延期支付形式，有利于吸引人才和留住人才，有利于避免重復(fù)納稅。 3） 實(shí)現(xiàn)技術(shù)要素、知識(shí)要素參與分配。主要目的在于： 1） 體現(xiàn)TZM公司經(jīng)營機(jī)制，利益趨同，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，長(zhǎng)期激勵(lì)，持續(xù)創(chuàng)效，以產(chǎn)權(quán)創(chuàng)效的機(jī)制創(chuàng)新保障和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。 （3）特別獎(jiǎng)：是針對(duì)某單位、某崗位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的重大特別的難題，經(jīng)努力攻克后，由總經(jīng)理給予的特別獎(jiǎng)勵(lì)，由人事部按特別獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法執(zhí)行（詳見《提案管理制度》）。 （2）即時(shí)獎(jiǎng)：是針對(duì)某個(gè)單位、某個(gè)崗位在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的難題，經(jīng)揭榜解決難題后給予的即時(shí)獎(jiǎng)。既無重疊又無空白，既不會(huì)有人沒有工作干，也不會(huì)有工作沒人干。把企業(yè)運(yùn)作所需要的當(dāng)前工作用計(jì)劃形式分配給企業(yè)的所有成員。每層組織為了實(shí)現(xiàn)組織制定的目標(biāo)，需編制詳盡的行動(dòng)規(guī)劃，這樣既明確了任務(wù)，也理順了業(yè)務(wù)流程，確定了如何做、何時(shí)做、由誰做的一種程序。目標(biāo)體系為每層組織的實(shí)際績(jī)效和預(yù)期目標(biāo)相對(duì)照時(shí)確立了一個(gè)基準(zhǔn)，即通過衡量業(yè)績(jī)尺子來測(cè)定單位與個(gè)人薪酬的分配水平。每個(gè)指標(biāo)分解過程，就是布置落實(shí)具體工作項(xiàng)目的過程，其目的有四點(diǎn)： 1） 實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)有了可靠的保證，每層組織實(shí)現(xiàn)的自身的工作目標(biāo)便會(huì)促使公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。超標(biāo)獎(jiǎng)金評(píng)定核算表（附后表）導(dǎo)入目標(biāo)管理制度（MBO）和獎(jiǎng)金制度： A、企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)或最終追求?？紤]到回收款的風(fēng)險(xiǎn)，春節(jié)前發(fā)５０％，春節(jié)后分６個(gè)月逐月發(fā)放。類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為3類。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織的績(jī)效具有十分重要的作用，使人們意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己也才能獲益。二。而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。 （4）調(diào)查的起止時(shí)間。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？。確定調(diào)查目的 人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計(jì)劃一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。二。我們的薪酬整體思路是視崗位性質(zhì)設(shè)高同行業(yè)最高水平5%左右。企業(yè)發(fā)展階段、高端人才（產(chǎn)品設(shè)計(jì)師）稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。綜合方面因素特別是行業(yè)與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 開展薪酬調(diào)查，掌握同行同業(yè)同區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)資料薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。4。 3。 2。企業(yè)制度；最基本設(shè)計(jì)原則 1。合法原則：A。 主要體現(xiàn)：最少的錢辦最多的事，企業(yè)的實(shí)際承受能力、合理薪酬模式 。利潤合理積累； C。經(jīng)濟(jì)原則：A。 主要體現(xiàn)：不同崗位之間薪酬有差別、不同職務(wù)之間薪酬有差別。團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)；C。激勵(lì)原則：A。主要體現(xiàn)：知識(shí)資本價(jià)值，說明本企業(yè)有良好的發(fā)展前景和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。薪資水平領(lǐng)先；C。競(jìng)爭(zhēng)原則：A。在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄清、職位評(píng)估和職位薪資三個(gè)部分。 目前較流行人力資源管理模型3Ｐ模型中，職位、績(jī)效、能力是共同決定薪酬的三個(gè)因素。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會(huì)擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭?！　．談判工資不公平：通常現(xiàn)在的招聘程序中都會(huì)有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。但事實(shí)上，許多員工又會(huì)對(duì)“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時(shí)性、一次性或年度性的獎(jiǎng)金。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個(gè)“二傳手”，有什么事都“Ｐａｓｓ”給他干，使他再也不能忍受憤而“立誓”跳槽。 案例：有一位采購主任，平時(shí)拿著一份不錯(cuò)薪水，倒也工作蹋實(shí)。 B。 b。員