【正文】 力、體力與休息時一樣自然，人對工作喜愛與否取決于工作對他是不是一種滿足；人們在為達到自己所同意的組織目標時，可以實行自我控制；人有自我實現(xiàn)和自尊的需求，這種需求誘導人們朝著組織目標邁進；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅是管理者才具備這一能力；一般人在適當?shù)墓膭钕?，不僅能夠承擔而且能夠尋求責任；大多數(shù)人都有相當高的想象力、創(chuàng)造力；如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；在現(xiàn)代社會中，一般人的智慧和才能沒有得到充分發(fā)揮。按Y理論來看待管理，管理者要創(chuàng)造一個多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實現(xiàn)組織的和個人的目標。3．雙因素理論(1)雙因素激勵因素是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素。激勵因素主要包括以下內容：；；；；。具備這些因素能對人們產生更大的激勵。保健因素是指那些造成員工不滿的因素。它們的改善能夠解除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)員工的積極性。主要包括組織的政策、行政、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關系處理等。由于它不能起激勵作用，只帶有預防性，起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。(2)雙因素理論的基本內容①個人與工作的關系是最基本的方面，個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。一些內在因素如成就、承認、責任與工作滿意相關。當對工作感到滿意時，員工傾向于將這些特點歸因于他們本身；而當他們感到不滿意時，則常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關系、工作條件等。②滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素并不一定能使工作結果令人滿意。因此，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。③導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來平和，而不一定對員工有激勵作用，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工。(3)雙因素理論在現(xiàn)實管理實踐中的運用①要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生；②通過工作豐富化，使員工得到工作本身的激勵和成就感；③結合當前中國來說，中國的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也能表現(xiàn)出顯著的激勵作用；④應注意激勵深度問題；⑤隨著溫飽問題的解決，內在激勵的重要性越來越明顯。雙因素理論促使管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。三、當代動機理論(1)耶魯大學的克萊頓奧爾德弗重新修改了馬斯洛的需求層次理論，經(jīng)他修訂的需求層次理論被命名為ERG理論。奧爾德弗認為存在三類核心需要：存在需求(existence)、關系需求(relatedness)和成長需求(growth)，故稱之為ERG理論。第一類需要是存在需求，其關注于滿足基本的物質存在要求，包括馬斯洛的生理需要和安全需要。第二類需要是關系需求，即維持重要人際關系的愿望。要想滿足這些社會的和地位的愿望，就需要和其他人交往。這類需要和馬斯洛的社會需要以及尊重需要中的外在部分相對應。第三類需要是成長需要，即對于個人發(fā)展的內在愿望，包括馬斯洛尊重需要的內在部分和自我實現(xiàn)需要。與馬斯洛的需要層次論所不同的是，ERG理論認為：需要的滿足既可以是在滿足了較低層次的需要之后往前追求較高層次需要的理論，也可以在較高層次需要未能滿足時，可能退而求其次，轉為滿足較低層次的需要。(2)ERG理論的三大規(guī)律：①“愿望加強”律。各個層次的需要得到的滿足較少，則滿足這種需要的渴望就越太，滿足生存需要的工資越低，人們越渴望得到更多的工作。地位卑微、處境差、常受歧視的人，得到他人尊重的需要最強烈，因而對他人的態(tài)度最敏感。②“滿足前進”律。較低層次的需要得到越多的滿足，則該需要的重要性就越差，滿足高層次需要的渴望就越大。③“受挫回歸”律。當較高層次的需要遭受挫折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需要的渴求就越大。2．麥克萊蘭的需要理論(1)美國管理學家麥克萊蘭提出激勵需要理論，強調人的基本需要有三種：成就需要、權力需要和歸屬需要。①成就需要，指追求卓越、達到標準、爭取成功的內驅力。②極力需要，指控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要。③歸屬需要，指建立友好的和親密的人際關系的愿望。(2)麥克萊蘭的需要理論的啟示①高成就需要使得員工對于獲得成功有著強烈的沖動，他們總是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。而且高成就需要使得員工尋求下列特點的工作環(huán)境：個人有權力自己做主找到解決問的方法，能夠迅速獲得有關自己工作績效的反饋，從中判斷自己是否有進步；工作目標具有適度挑戰(zhàn)性。②高權力需要者熱衷于“掌管”，努力對其他人施加影響，喜歡處于競爭性和地位取向的情境中。他們更關心威望和贏得對他人的影響，而不是有效的績效。③高歸屬需要的員工追求友愛，喜歡合作性而非競爭性的環(huán)境，渴望相互理解程度很高的關系。3．認知評價理論 (1)認知評價理論認知評價理論是指對原來受到的內部獎勵的行為進行外部獎勵時，則可能會降低個體的總體動機水平。激勵理論學家普遍的假設是，內部激勵因素獨立于外部激勵因素，二者互不影響。但是，認知評價理論認為二者是相互影響的，即認為當組織采用外部獎勵作為對對良好工作績效的回報時，則內部獎勵(即個人由于喜愛而從事工作的動力)就會降低。(2)在管理實踐當中的作用①為了避免內部動機(內部動機因素如成就、責任、能力)的降低，個體的工資水平應該不隨工作績效的變化而變化。②認知評價理論適合的是那些在組織中既不十分單調又不十分有趣的工作。4．目標設置理論(1)自我效能感指個體對于自己能否勝任工作的信心，自我效能水平越高，個體對自己成功完成任務就越有信心。(2)目標設置理論其建議按照下面的步驟來設置目標；①詳細說明員工的任務、職責和責任；②詳細說明怎樣對員工的績效進行評估；③詳細說明需要實現(xiàn)的目標或目的；④詳細說明員工績效的時間跨度；⑤確定目標之間的優(yōu)先順序；⑥詳細說明目標的困難和優(yōu)先順序；⑦對需要與其他人進行協(xié)調和合作的目標進行檢查。(3)目標設置理論的應用①保持目標的專一性，要明確規(guī)定達成目標與工作績效提高的直接聯(lián)系；②工作目標要具有一定的難度和特色，但不是越難越好；③在可能的情況下，使行動者參與工作及行為目標的設置；④設置的目標要保持一定的可接受性，使行動者能夠理解它的執(zhí)行；⑤對于達成目標及其行為提供公平的競爭機會；⑥目標的達成時間不要過長以免目標需求及動機的減弱；⑦目標行為一定是具體的；⑧要及時對目標行為給予反饋。5．強化理論(1)強化理論基本觀點美國心理學家斯金納(B．F．Skinner)，無論是人還是動物，其行為是對其所獲得刺激的函數(shù)。為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結果。(2)強化理論的啟示①正強化的科學方法是：應使強化的方式保持間斷性，間斷的時間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施強化。②負強化的科學方法是：要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標的行為都應及時地給予處罰。③強化理論的應用應注意以下幾點：要依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施；小步子前進，分階段設立目標；及時反饋。6．巔峰體驗和內部動機理論(1)巔峰體驗指個體深深的沉浸在某些工作當中，忽視了周圍存在的一種狀態(tài)。巔峰體驗的一個關鍵要素是：激發(fā)它的動機與最終結果毫無關系。當人們達到那種忘卻時間的巔峰感覺時，人們關注于活動過程本身而不是為了達到某個目標。能產生巔峰體驗的條件是：①工作任務富有挑戰(zhàn)性，要求運用較高的技能水平；②任務是目標導向的，并且得到反饋以了解自己的工作水平；③工作任務需要全神貫注和富有創(chuàng)造性；④工作任務應相當耗費精力以致個體沒有精力關注或擔心其他事項。但是，這里的任務是目標導向的，但并不是目標提供了動機力量。它的動機力量來自任務本身。(2)內部動機模型是由肯托馬斯提出的，構成內部動機的關鍵內容來自巔峰體驗概念的進一步擴展。①托馬斯這樣描述受到內在動機激勵的員工：他們真誠地關心自己的工作；他們需找更好的辦法解決問題；他們總是精力充沛，當做好工作時他們有一種自我實現(xiàn)的感覺。與巔峰體驗一樣，受內部動機推動的員工獲得的獎勵來自工作本身而不是外在因素(如加薪或老板的表揚)。②托馬斯的模型指出，當員工體驗到選擇感、勝任感、意義感和進步感時，就出現(xiàn)了內部動機。他指出，內部動機包括以下幾個成分：選擇是一種你能夠挑選對你有意義的活動并按照你認為恰當?shù)姆绞酵瓿伤鼈兊臋C會。勝任是一種對于自己所選定的任務活動可以熟練完成的成就感。意義是一種追求有價值的任務目的的機會；這一任務目的意義深遠。進步是指你感到在實現(xiàn)任務目標的過程中，自己可以獲得重要的成長與發(fā)展。托馬斯報告說，大量研究表明，這四種內部動機成分明顯與工作滿意感的提高以及由主管評定的工作績效的提高有關。7．公平理論(1)公平理論是美國的亞當斯(J．S．Adams)于20世紀60年代提出來的，也稱為社會比較理論。公平理論的基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。(2)分配公平指人們感到個人之間在報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性，更多的影響員工的滿意度。程序公平指人們覺得用來確定報酬分配的程序很公平，更多的影響員工對組織的忠誠度和信任度。(3)對公平理論的分析公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是因為：①它與個人的主觀判斷有關；②它與個人所持的公平標準有關；③它與績效的評定有關；④它與評定人有關。(4)公平理論對我們的啟示。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。所以激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。與此同時，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。公平理論對報酬分配至少在以下四個方面提供了一種價值建議：①按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產力水平將高于收人公平的員工。②按產量付酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收人公平的員工相比，產品生產數(shù)量增加不多而主要是提高產品質量。③按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將降低生產的數(shù)量和質量。④按產量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，他的產量高而質量低。（5）公平理論在管理中的應用①管理者努力設置公平的比較體系和環(huán)境。②利用公平的評價激發(fā)人的工作行為和動機。③公平對待和評價每個人的投入和所得。④對不公平狀態(tài)進行及時調整。⑤明確、合理的使用經(jīng)濟的杠桿作用。⑥管理者要時刻對所運轉的激勵系統(tǒng)進行評價和凋整。8．期望理論(1)期望理論由美國心理學家弗魯姆于1964年提出的，期望理論認為人們在預期他們 的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。M=VE其中：M一激發(fā)力量，V一目標效價，E一期望值；期望理論說明，激勵實質上是選擇過程，促使人們去做某些事的心理將依賴于效價和期望值兩個因素。這個公式實際上提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系。（2）期望理論的應用應有以下幾點：①管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的 勵措施。②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。③適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。④適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。(3)期望理論的有效管理原則①明確E—P的期望值，P是工作績效，即使行動者相信努力與工作績效是直接相關的。 ②明確P—R的關聯(lián)性，R是報酬，使行動者相信良好工作績效必然會得到合理的獎勵和報酬。③明確V值與個人需求的關系，提高V值滿足個人需求的重要性。④明確認識行為的具體表現(xiàn)，使行動者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)劃其現(xiàn)在和將來的行為。⑤使人員與工作相匹配，才能有效的達成期望行為。⑥明確行動者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領導對他角色期望的具體行為，即他們知道自己應該干什么，怎樣才能干好。⑦避免機會的不均等對工作績效及報酬的影響。9．績效=f(AMO)此公式中A代表能力，M代表動機，O代表表現(xiàn)機會，指如果要準確的解釋或預測員工的績效，要同時考慮到能力、動機、表現(xiàn)機會三方面的因素。四、當代動機理論的整合（） 當代動機理論的整合五、啟示：動機理論受到文化制約 動機理論大多數(shù)是由美國人提出的關于美國人的理論，這些理論隱含著一個最明顯的美國文化特征，即個人主義和生活數(shù)量，因此一些動機理論并不能普遍應用。 第7章 動機：從概念到應用一、目標管理1．目標管理目標管理強調員工參與對目標的設置工作，這些目標是明確的、可檢驗的和可測量的。目標管理方案中四種共同的成分為：(1)目標具體性。目標管理中的目標應該是對期望成績的簡要概括。例如，僅僅表明削減成本、改善服務和提高質量是不夠