【正文】 面來說，三個諸葛亮也不一定頂?shù)蒙弦粋€臭皮匠。臭皮匠會修鞋，但是諸葛亮卻不會。 諸葛亮也有自己的長處和短處。他也許在治理國家方面非常出色，但這并不能表示他在其它方面也一樣出色。臭皮匠也許不會兵法，但是這也不能表示他什么都不會。當然，也可以換個角度理解：團結(jié)就是力量。這句話并不是說，臭皮匠有三個就很厲害，而是說大家團結(jié)一致力量大！人無完人。就連圣人孔子有時也會犯些小錯誤，何況我們是普通人呢？每個人都有自己的長處和短處，也許你在這方面不及他，但是你也許在那方面遠遠勝于他。一個人不可能完全勝于另一人。 讓我們刪去這句民謠，發(fā)揮長處，改善短處。第八章 領導理論一、填空題權(quán)變理論下屬 藝術(shù)職位性 非職位性專長權(quán) 信息權(quán)工作任務 關心人女性領導 E－領導信息媒介 E－領導專制型 民主型信任關懷維度 員工導向1團體技能 團體維系M1個人品德C1領導風格1自由度1成熟度 心理成熟1圈內(nèi)人 相似1變革型1民主型 集權(quán)型二、判斷題錯 對 錯 對 對 錯 對 對 錯 錯 1對 1對 1對 1錯三、簡答題答：領導者的影響力即領導者影響下屬接受目標或命令，自愿服從或強制服從的力量；分為職位性影響力和非職位性影響力。職位性影響力包括：1）合法權(quán)：領導掌握支配下屬的職位和責任的權(quán)力，期望下屬服從法規(guī)的要求；2）獎勵權(quán)：領導能給下屬以特殊的利益或獎賞，下屬知道與他關系密切有好處；3）強制權(quán)：領導隨時可以為難下屬，下屬避免惹他生氣；4）信息權(quán)：領導掌握和控制對下屬而言非常有價值的信息，下屬依賴領導的信息分享而行事；非職位性影響力：5）專長權(quán)：領導的知識和經(jīng)驗使下屬尊重他，服從他的判斷；6）人格權(quán)：下屬喜歡、擁戴領導，并樂意為他做事。答：領導的特質(zhì)理論經(jīng)歷了由傳統(tǒng)的領導特質(zhì)理論向現(xiàn)代的領導特質(zhì)理論的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的領導特制理論認為，領導者的素質(zhì)是與生俱來的，不具備天生領導素質(zhì)的人不能當領導。這個觀點逐步被淘汰。人們認識到領導者的大多數(shù)素質(zhì)是在實踐中培養(yǎng)和養(yǎng)成的，因此現(xiàn)代的領導特質(zhì)理論家們根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的要求，提出領導者素質(zhì)的標準，并開發(fā)相應的專門訓練方法，培養(yǎng)有關素質(zhì)。人與工作、組織、環(huán)境相匹配理論的有效性支持了這一點。領導者是否具有從事領導工作的能力和個人素質(zhì)，只是具備了作為有效領導者的必要條件，并不能充分保證他們能夠成為真正有效的領導者。答：1）俄亥俄州立大學的研究認為，領導行為分為兩個維度，分別稱為結(jié)構(gòu)維度和關懷維度。結(jié)構(gòu)維度：指領導者更愿意界定和構(gòu)建自己與下屬的角色，已達成組織目標。關系維度：指領導者尊重和關心下屬的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作關系。研究發(fā)現(xiàn)，高結(jié)構(gòu)－高關懷的領導者常常比其他三種類型的領導者（即高結(jié)構(gòu)－低關懷、低結(jié)構(gòu)－高關懷、低結(jié)構(gòu)－低關懷）更能使下屬取得高工作績效和高滿意度，但并非總能產(chǎn)生效果。2）密執(zhí)安大學的研究認為，領導行為分為員工導向和生產(chǎn)導向兩個維度。員工導向：重視人際關系，考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產(chǎn)導向：更強調(diào)工作的技術(shù)或任務事項，主要關心群體任務的完成情況，并把群體成員看作是達成目標的手段。他們認為，員工導向的領導者與群體的高生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關；而生產(chǎn)導向的領導者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。答：領導的權(quán)變理論認為，要找到一個適合于任何組織、工作、任務和下屬的領導者特質(zhì)或領導行為是不切合實際的。認為，領導者必須按照不同的被領導者和環(huán)境，調(diào)整領導行為或風格，才能取得好的領導效果。領導的有效性是領導者、被領導者、環(huán)境的函數(shù)。四、論述題（要點）答：1）菲德勒權(quán)變理論。認為領導風格是影響領導效果的關鍵因素之一。每個領導者的領導風格由其人格特征所決定，因而是相對穩(wěn)定的。有效的領導行為依賴于情境對領導者是否有利。情境的有利程度由3種因素決定：領導者與下屬的關系；工作結(jié)構(gòu)；領導者的職權(quán)。研究表明，工作取向型領導在非常有利和非常不利的情境中，領導效果較好；關系取向型領導在中等有利的情境中，最能發(fā)揮領導水平。2）領導行為連續(xù)體理論認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是該自己作出決定還是授權(quán)給下屬做決策。因此提出下面這個連續(xù)體模型：領導風格與領導者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)體的最左端，是專制的領導；最右端是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領導。對管理工作的啟示在于：，準確地理解他自己，理解他所領導地群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。該理論的貢獻在于不是將成功的領導者簡單地歸結(jié)為專制型。民主型或放任型的領導者，而是指出成功的領導者應該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領導方式和采取相應的行動。3）領導生命周期理論認為領導類型應適應組織成員的成熟度。這里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就動機、承擔責任的意愿和能力。當下屬很不成熟時，采用高工作、低關心的專制型領導方式最有效；當下屬不太成熟時，采用高工作、高關心的說服教育型領導方式最合適；當下屬比較成熟時，采用高關心、低工作的參與型領導方式最有效；當下屬的成熟度相當高時，采用低工作、低關心的授權(quán)型領導方式最合適。4）道路－目標領導理論認為，領導是激勵下屬的過程。領導者的責任就是通過明確指出如何實現(xiàn)工作目標的途徑，來幫助下屬并為下屬掃清通向目標的各種障礙，從而使下屬能順利達到目標。根據(jù)道路－目標領導理論，領導者要激勵下屬，必須做到：使下屬認識到實現(xiàn)目標后所能獲得的利益；提高下屬對實現(xiàn)目標的期望值；使下屬的需要在實現(xiàn)目標的過程中得到滿足，刺激他們的工作動機。為此，必須根據(jù)下屬的情況和環(huán)境的特點，采用不同的領導方式。答： 由于信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，人類社會開始進入一個全新的社會經(jīng)濟形態(tài)——知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代中，知識成為最重要的經(jīng)營資源，知識管理成為企業(yè)管理的核心。1）新型員工的領導知識經(jīng)濟的動力是掌握知識的員工。知識員工才是企業(yè)最重要的財富資源，他們是一種新型員工。知識員工對企業(yè)財富的貢獻不限于網(wǎng)絡企業(yè)。知識員工領導的新挑戰(zhàn)源自知識工作的特殊性，主要包括3方面：知識員工的流動性、工作環(huán)境的不確定性、成果的無形性。此外，在家工作的員工是另一類新型員工。他們具有自主、工作時間富有彈性、與上司見面少等特點。2）領導的跨文化研究民族文化影響領導方式的選擇。專制型領導方式適合于高權(quán)力距離的變化。民主型領導方式適合于低權(quán)力距離的文化。3）E－領導E－商業(yè)是指通過信息媒介進行買賣和辦公，以此為導向或動力的現(xiàn)代商業(yè)。作為推進變革的領導必須適應這種變化，與E－商業(yè)相適應的領導方式稱為E－領導。E－領導面臨的問題包括：如何利用知識管理策略和信息技術(shù)，快速和有效的將新的信息注入組織？如何帶領跨功能團隊將遠景付之實踐等。4）領導的道德問題自古以來，中國人歷來重視領導者的道德問題，特別強調(diào)“德才兼?zhèn)洹薄Ｒ粋€領導者道德修養(yǎng)很差，盡管他很有才能，也很難得到人們的好感和支持。我國現(xiàn)行的領導干部的選拔和考核都非常強調(diào)道德的標準。如何考察、選拔及對領導加強監(jiān)督，這是我國領導科學在新時期的重要研究課題。5）女性領導必須認識到讓女性進入領導崗位對組織的發(fā)展是有利的。因此，組織如何培養(yǎng)婦女走向領導崗位是一個比較迫切的問題。女性似乎更喜歡采用民主型的領導風格，而男性則更喜歡采用指導性的領導風格。第九章 組織文化一、填空題子屬 群體意識 統(tǒng)一準則企業(yè)價值觀 企業(yè)管理制度深層文化俱樂部型 堡壘型故事 組織的價值觀企業(yè)的凝聚力 努力方向工作積極性手段 目的產(chǎn)品文化服務 “真誠到永遠”1領導制度二、判斷題對 對 錯 錯 對 錯 對 對 對 錯三、簡答題答：組織文化是人類文化、社會文化和經(jīng)濟文化的子屬，是指組織成員的共同價值觀體系，為組織所有的成員所接納，成為組織的一種群體意識，表現(xiàn)為組織的共同信仰、共同追求和行為的統(tǒng)一準則。組織文化是在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的群體行為規(guī)范。 組織文化包括了企業(yè)精神、經(jīng)營思想、企業(yè)價值觀、道德規(guī)范、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)管理制度、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象等。答：組織文化結(jié)構(gòu)，是指組織文化各種內(nèi)容和形式之間的層次關系。如果我們把組織文化體系看成一個由內(nèi)向外輻射的球形體的話，并將其逐級解剖，組織文化大致上可劃分為3個層次，1）表層文化：企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和外表樣式；企業(yè)文化和娛樂設施；廠容廠貌等。2）中層文化：指組織內(nèi)部的各種規(guī)章制度、行為習慣、經(jīng)營風格、行為規(guī)范、員工修養(yǎng)等。3）深層文化：指組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的具有組織特征的文化觀念和意識形態(tài)。包括：企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)經(jīng)營目標、價值觀念等。組織文化的類型：1）學院型：喜歡雇傭剛剛畢業(yè)的大學生，為他們提供了大量的專門培訓，然后指導他們在特定領域內(nèi)從事各種專業(yè)化的工作。2）俱樂部型：非常重視適應、員工的忠誠感和承諾，年齡和工作經(jīng)驗也很重要。3）棒球隊型：公司從各種年齡和不同工作閱歷的人群中尋求合適的人選，公司根據(jù)員工的實際產(chǎn)出狀況支付報酬；4）堡壘型：工作重心放在公司的生存方面，工作安全缺乏保障。答：1）組織的經(jīng)營目標和價值觀：組織的價值觀念是一個組織的共同思想和信念的集成，也是組織文化的核心。2）文化禮儀和儀式：指構(gòu)成一個特別事件并經(jīng)常以有益于觀眾的形式運作的精心設計、周詳計劃的活動。3）英雄人物：可以是組織的創(chuàng)始人或者領導人，也可以是一般但工作出色的員工，具有裁決他人行動的無上權(quán)威。4）故事：通過適當?shù)墓适卤硎究梢云鸬揭话闼枷牍ぷ魉鶡o法取代的作用，同時也可為組織的有關措施貫徹提供一定的解釋和支持。答：1）組織文化的激勵功能激勵是通過適當?shù)耐獠看碳?，從而使個體產(chǎn)生一種工作積極性的行為。組織文化以理解人、尊重人為合理滿足組織成員各種需要為手段，以調(diào)動廣大員工的工作積極性為目的。2）組織文化的凝聚功能組織文化是以大量微秒的方式來溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想指導下，產(chǎn)生對組織目標、行為準則、經(jīng)營觀念等的“認同感”和作為組織成員的“使命感”。同時在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產(chǎn)生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”。3）組織文化的導向功能組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導到組織的目標上來，并將長期地引導員工始終不渝地為實現(xiàn)組織的目標而努力。4）組織文化的規(guī)范功能組織文化的規(guī)范功能是通過員工自身感受而產(chǎn)生的認同心理過程而實現(xiàn)的，它不同于外部的強制機制，組織文化通過員工的內(nèi)省，產(chǎn)生一種自律意識，從而自我遵守組織管理的各種規(guī)定。5）組織文化的協(xié)調(diào)功能組織文化的協(xié)調(diào)功能就是指組織內(nèi)部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機配合。四、論述題（要點）答：1）加強企業(yè)家的培養(yǎng)一個優(yōu)秀的企業(yè)家具有以下特征：對成就的高度愿望；對把握自己命運的強烈自信；對冒險的適度節(jié)制。 組織的高層管理人員對組織文化的影響也不可低估。對高層管理者的獲得與培養(yǎng)可通過如下途徑：企業(yè)家通過自我學習、探索，完善超越自我實現(xiàn)；組織為企業(yè)家的成長創(chuàng)造好的環(huán)境和條件；通過招聘的方式面向社會招納英才。2）改善組織內(nèi)部環(huán)境組織文化的外殼物質(zhì)文化設施一旦設定就能反映設定者的價值觀、文化品味、藝術(shù)修養(yǎng)等，并從中反映出一定的文化價值。包括：企業(yè)容貌，勞動環(huán)境和生活娛樂設施。一個優(yōu)化的環(huán)境不僅能提高生產(chǎn)效率、保證勞動安全，而且還能相應提高員工的勞動興趣，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠和責任。3）提高組織產(chǎn)品文化內(nèi)涵組織的產(chǎn)品文化是組織文化中的基本物質(zhì)文化內(nèi)容。組織文化的載體產(chǎn)品，通常被理解為具有價值和適用價值的物品，然而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品外觀的美學成分，又使產(chǎn)品體現(xiàn)出企業(yè)的文化特色。企業(yè)產(chǎn)品個性文化的能否形成，一方面涉及企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營管理，另一方面又涉及組織經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。4）培育優(yōu)良的組織精神組織精神價值觀使區(qū)別于物質(zhì)、財富或經(jīng)濟價值觀的組織觀念體系的核心。組織精神是組織的員工群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種信念和追求，是組織基于自身的性質(zhì)、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為使組織獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長期精心培育而逐步形成的。一旦形成，就應讓每個員工去了解、接受和履行。方法：強化灌輸法；領導引導法；觸目可見法；文化宣傳法。5）建設穩(wěn)定的組織制度文化組織的制度文化是企業(yè)制度演進、企業(yè)制度規(guī)范、企業(yè)制度內(nèi)容、企業(yè)制度運轉(zhuǎn)、企業(yè)制度創(chuàng)新等的統(tǒng)稱。企業(yè)制度文化的具體內(nèi)容包括：企業(yè)財產(chǎn)制度文化；企業(yè)決策制度文化；企業(yè)組織制度文化；企業(yè)人事制度文化；企業(yè)財會制度文化。它既不屬于企業(yè)深層文化，也不屬于企業(yè)淺層文化，既不完全是企業(yè)物質(zhì)文化，也不完全是企業(yè)精神文化。6）通過社會化過程保存組織文化組織幫助新員工迅速適應組織文化，這種過程叫做社會化。包括三個過程：原有狀態(tài)過程；碰撞階段；調(diào)整階段。人們從各種視角分析過組織文化的社會化過程，并且按一系列維度指標將其概念化，這些維度指標突出地揭示了不同的組織怎樣對待該過程的變異。七個：群體與個體；正式與非正式；授權(quán)式和集權(quán)式；有序性和隨意性；順序性和非順序性；固定或可變動；錦標賽和達標賽。第十章 組織變革與發(fā)展一、 填空題 外部 內(nèi)部 ERP 客戶關系管理 推動力 抑制力 實施變革 內(nèi)部