【正文】 D010020001公斤D010020002公斤D020040001生鐵20公斤D020040002生鐵25公斤D020040003生鐵30公斤D020040004生鐵35公斤D020060001鋼材1公斤D020060002公斤D020060003鋼材2公斤D020060004公斤D020060005公斤D020060006鋼材3公斤D020060007公斤D020060008鋼材4公斤D020060009公斤A010010001黑漆壁爐1公斤A010010002黑漆壁爐6公斤A010010003黑漆壁爐10公斤A010020001公斤A010020002公斤A010020003搪瓷壁爐3公斤經(jīng)過逐層的物料編碼，方便了庫(kù)存管理人員對(duì)物料的管理，避免了混淆和經(jīng)常出錯(cuò)的現(xiàn)象。但對(duì)于物資的安全庫(kù)存、最低最大庫(kù)存、采購(gòu)方式等還都未進(jìn)行有效地規(guī)劃。此外，對(duì)物料名稱、規(guī)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步確定物料的細(xì)分與組合，最后確定庫(kù)存數(shù)據(jù)。物料檔案不僅記錄有物料的編碼、名稱、規(guī)格、單位。還要設(shè)置有關(guān)屬性，使得物料在不同的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下起到不同的作用，滿足不同部門的需要。這樣一來，物料清單BOM的錄入和調(diào)整的工作量就變得簡(jiǎn)潔多了，只需要細(xì)致的處理，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┩ㄓ媚K可以大大減輕工作量。此外，也便于將輔料和工具等物資錄入到BOM表中，方便統(tǒng)一的管理，使得業(yè)務(wù)流程得以簡(jiǎn)化，并大幅度的提高了BOM的準(zhǔn)確性。 對(duì)物料進(jìn)行ABC分類目前，包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司雖然有對(duì)物料的分類，但只是把物料簡(jiǎn)單地劃歸為: 原材料、毛坯、半成品、成品、輔助材料、工具等，并沒有對(duì)庫(kù)存物資的價(jià)值和用量進(jìn)行具體的核算，更加沒有實(shí)行ABC分類管理法，根據(jù)公司提供的2011年上半年的有關(guān)庫(kù)存消耗數(shù)據(jù)，對(duì)公司的庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行了計(jì)算，以便后來的ABC分類的進(jìn)行。：表 包頭市宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司2011年（上）庫(kù)存消耗分類數(shù)量金額占總金額百分比占總數(shù)量百分比標(biāo)準(zhǔn)偏差原材料172%%毛坯84%%半成品97%%成品62%%輔助材料1052%%工具21%%Total1488100%100%由上表可以看出，宏業(yè)公司的庫(kù)存物資消耗是比較符合ABC分類法的要求的，在此根據(jù)庫(kù)存物資大類進(jìn)行ABC分類，A類代表成品和半成品，B類代表原材料和毛胚，C類代表輔助材料和工具等，具體數(shù)據(jù)如下：表 包頭市宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司庫(kù)存ABC分類分類數(shù)量金額占總金額百分比占總數(shù)量百分比標(biāo)準(zhǔn)偏差A(yù)159%%B256%%C1073%%Total1448100%100% 由包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司各類物資所占總物資比例分析可知：%消耗金額的A類物資，%左右；%的B類和C類物資金額卻只有不到30%；其中，%，%。因此，對(duì)A類物質(zhì)應(yīng)該想辦法降低這類物資的庫(kù)存額度，提高其周轉(zhuǎn)率，從而既不影響生產(chǎn)，又不占用企業(yè)流動(dòng)資金。對(duì)以輔助材料和工具類為主的消耗金額不大的C類物資，由于這類物資雖絕對(duì)數(shù)量很大，但所占用的庫(kù)存資金很少，不適合投入大量的人力物力，所以，庫(kù)存量即使較多，也不會(huì)占用太多的存儲(chǔ)費(fèi)用，只需要控制訂貨次數(shù)，簡(jiǎn)化庫(kù)存管理即可。介于A、C類之間的B類物資，對(duì)于這類物資，控制既不如A類物資那樣嚴(yán)格，又不宜象C類物資那樣松散，加大安全庫(kù)存量可以防止意外情況的發(fā)生。ABC分類法明確的告訴我們哪類物資需要進(jìn)行嚴(yán)格控制，哪類物資可以松散對(duì)待，決不能在不同的庫(kù)存物資上采用同樣的庫(kù)存管理方法，否則，不僅對(duì)整體庫(kù)存資金水平的降低作用不大，相反可能導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行不暢。 庫(kù)存管理方法的改進(jìn)ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理模式能夠整合企業(yè)資源，加強(qiáng)企業(yè)間的合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與外部商務(wù)的全面信息化溝通，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，使企業(yè)內(nèi)外實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，高效決策，使得庫(kù)存區(qū)域合理，實(shí)現(xiàn)缺貨與庫(kù)存同時(shí)降低，減少重復(fù)庫(kù)存，節(jié)約物流成本，消除牛鞭效應(yīng)影響，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于宏業(yè)公司的庫(kù)存管理現(xiàn)狀，為使其余采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等管理活動(dòng)相協(xié)調(diào)，解決企業(yè)內(nèi)信息流通不暢、無(wú)法響應(yīng)訂單、庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢等帶來的生產(chǎn)停滯或加班、銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)的狀況，利用聯(lián)合庫(kù)存管理和精益生產(chǎn)管理來組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、虛擬的、適合宏業(yè)公司的庫(kù)存管理網(wǎng)絡(luò)。庫(kù)存管理問題己引起各大制造企業(yè)的重視，但提高庫(kù)存管理水平并非單純的追求庫(kù)存量的降低，可以通過改進(jìn)庫(kù)存管理方法來提高庫(kù)存管理水平，降低庫(kù)存成本。聯(lián)合庫(kù)存管理模式(Joint Managed Inventory，JMI)是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫(kù)存管理辦法，是在供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。宏業(yè)公司可以利用庫(kù)存來連接的供需雙方，從供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，公司、供應(yīng)商、海外銷售部同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫(kù)存波動(dòng)王景模.《泰安網(wǎng)通公司基于ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理研究》[D].。聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）能更好的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上不同企業(yè)成員之間的工作協(xié)同與信息共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)宏業(yè)公司的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成和優(yōu)化，把企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融入ERP中，克服了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈下庫(kù)存管理的缺陷，注重從原材料到最終產(chǎn)品的總的物流成本與客戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，最大限度發(fā)揮供應(yīng)鏈整體能力，降低采購(gòu)成本、加快資金周轉(zhuǎn)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)、減少庫(kù)存、縮短生產(chǎn)周期，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和最終顧客需求的響應(yīng)速度，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。精益生產(chǎn)管理又被稱為“不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)”，從直觀上看精益生產(chǎn)管理在生產(chǎn)管理在生產(chǎn)過程中盡量減少了人力、設(shè)備、材料、空間等生產(chǎn)要素的浪費(fèi)，利用準(zhǔn)時(shí)化、均衡化、單件流、全員品質(zhì)管理和全員設(shè)備維護(hù)等方法減少了緩沖區(qū)域，向準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的理想狀態(tài)盡量靠近。精益生產(chǎn)管理能夠最大限度減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本。結(jié)合包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司的實(shí)際運(yùn)行情況，從組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃與控制設(shè)計(jì)、庫(kù)存管理設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面提出了精益生產(chǎn)管理的對(duì)策。同時(shí)參照同行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的生產(chǎn)管理方法對(duì)宏業(yè)公司實(shí)施現(xiàn)代化的精益生產(chǎn)管理方式。精益生產(chǎn)管理方式是當(dāng)代先進(jìn)的管理方法和技術(shù),精益生產(chǎn)的核心思想就是高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng),其追求的目標(biāo)是更容易、更快、更便宜和更好地提供產(chǎn)品與服務(wù)。宏業(yè)公司實(shí)施現(xiàn)精益生產(chǎn)管理方式，與聯(lián)合庫(kù)存管理方法相結(jié)合，能有效的解決其庫(kù)存管理存在的窘境，大幅度的提高庫(kù)存管理水平，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存成本，使得庫(kù)存與生產(chǎn)、銷售步調(diào)一致，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加順暢。對(duì)于包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司的庫(kù)存管理存在的問題，多管齊下，針對(duì)性的提出有效的建議，對(duì)于這些建議措施能否改善宏業(yè)公司的庫(kù)存管理現(xiàn)狀，為其營(yíng)造一個(gè)科學(xué)、合理的庫(kù)存管理環(huán)境，使其在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，這需要通過長(zhǎng)時(shí)間的一個(gè)操作過程才可以彰顯出來效果。不過，在此可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)來評(píng)估這些庫(kù)存管理改進(jìn)措施的可實(shí)施性和科學(xué)性，以便論證本論文提出的論點(diǎn)的合理性和可操作性。 建立ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，利潤(rùn)是其命脈，利潤(rùn)最大化是其追求的目標(biāo)。所以，企業(yè)在提高銷售額的同時(shí)，都在積極的降低成本，要合理有效地降低庫(kù)存管理費(fèi)用，就需要對(duì)庫(kù)存管理工作進(jìn)行必要的評(píng)價(jià)和考核。企業(yè)推行ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理需要高昂的成本，同時(shí)也能帶來巨大的收益。因此，要實(shí)現(xiàn)有效的庫(kù)存管理與庫(kù)存管理優(yōu)化，科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)是必不可少的?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)運(yùn)作業(yè)績(jī)和效率的一種事后評(píng)價(jià)與度量以及事前的控制與指導(dǎo)，用來衡量實(shí)際工作是否完成預(yù)定的任務(wù)與目標(biāo)、完成水平、取得效益及所付出成本張晉利.《基于ERP的庫(kù)存管理的控制與優(yōu)化的研究》[D].。對(duì)于包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司所實(shí)施的ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理，利用PAC方法來進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。PAC方法即評(píng)價(jià)一分析一管理控制。實(shí)施PAC法，分為三個(gè)步驟：(1)調(diào)查分析同行業(yè)內(nèi)先進(jìn)庫(kù)存管理績(jī)效，并制定合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；(2)分析績(jī)效落后于當(dāng)前先進(jìn)庫(kù)存控制系統(tǒng)的原因；(3)以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)和改進(jìn)的基礎(chǔ)，進(jìn)行庫(kù)存管理系列改善，在不影響敏捷性和快速響應(yīng)市場(chǎng)的前提下，通過科學(xué)有效的庫(kù)存管理措施，降低庫(kù)存水平及成本，提高客戶服務(wù)水平，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由于庫(kù)存管理的績(jī)效評(píng)價(jià)具有特殊性，需要將財(cái)務(wù)預(yù)算即庫(kù)存成本和市場(chǎng)滿意度即客戶服務(wù)水平以及庫(kù)存控制質(zhì)量的相關(guān)內(nèi)容都納入進(jìn)來，并在庫(kù)存績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中準(zhǔn)確反映這些內(nèi)容。：表 庫(kù)存管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)第二層目標(biāo)第三層目標(biāo)庫(kù)存管理績(jī)效庫(kù)存控制成本持有成本訂購(gòu)成本缺貨成本產(chǎn)能相關(guān)成本客戶服務(wù)水平準(zhǔn)時(shí)交貨率訂單完成時(shí)間交貨準(zhǔn)確率庫(kù)存控制質(zhì)量庫(kù)存物資供應(yīng)率庫(kù)存物資周轉(zhuǎn)率物資收發(fā)的正確率庫(kù)存利用率PAC方法針對(duì)上述的庫(kù)存指標(biāo)逐一評(píng)價(jià)，做出整體的評(píng)價(jià)，再對(duì)比先進(jìn)的庫(kù)存管理方法，找出當(dāng)前績(jī)效落后于先進(jìn)庫(kù)存控制系統(tǒng)的根本原因，最后以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果(也即偏差)為依據(jù)和改進(jìn)的基礎(chǔ)，進(jìn)行庫(kù)存管理系列改善。 其他保障措施為保障所設(shè)計(jì)的庫(kù)存管理整體改進(jìn)方案的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理的總目標(biāo)，我們需要制定如下的保障措施。(1)改進(jìn)庫(kù)存管理技術(shù)。(2)加強(qiáng)庫(kù)存管理人員培訓(xùn)。(3)搭建科學(xué)的組織結(jié)構(gòu) (4)完善庫(kù)存管理制度(5)控制申購(gòu)采購(gòu)環(huán)節(jié)結(jié)語(yǔ)與展望經(jīng)過近3個(gè)月的資料查閱、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和自身工作實(shí)踐，本文的主要工作已基本結(jié)束，為了今后包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司在庫(kù)存管理方面的工作能有進(jìn)一步的提高和突破，并且避免走不必要的彎路，本章將對(duì)本文研究過程中的成果和不足之處做出回顧和總結(jié)。 (1)本文的創(chuàng)新本文從ERP和庫(kù)存管理的理論著手，在包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司已有的庫(kù)存管理基礎(chǔ)上結(jié)合ERP對(duì)庫(kù)存管理的要求，通過物料編碼、ABC分類法、聯(lián)合管理庫(kù)存等庫(kù)存管理方法，來研究分析ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理，借鑒一些成熟的ERP和庫(kù)存管理理論，進(jìn)行一定程度的創(chuàng)新，提出適合于企業(yè)自身特點(diǎn)的庫(kù)存管理模式。希望本文能對(duì)宏業(yè)公司今后在庫(kù)存管理方面的發(fā)展起到一定的參考作用。宏業(yè)公司作為搪瓷制造行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其庫(kù)存管理位置的確定與所建模型的根本實(shí)施對(duì)同行業(yè)其他企業(yè)有積極的啟發(fā)和借鑒作用。綜上所述，通過包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司在ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理的研究，證實(shí)ERP能有效的管理庫(kù)存，但ERP環(huán)境下的庫(kù)存管理并不是庫(kù)存控制的必要手段，還要通過基于庫(kù)存的特點(diǎn)和企業(yè)情況優(yōu)化庫(kù)存量和庫(kù)存結(jié)構(gòu)。建立合理的需求與供應(yīng)鏈管理流程，從而設(shè)置與之相應(yīng)的合理的組織結(jié)構(gòu)，是一個(gè)值得我們很多企業(yè)探討的問題。 (2)本文的不足由于時(shí)間倉(cāng)促和個(gè)人水平所限，對(duì)于庫(kù)存物資和和其他業(yè)務(wù)部門之間的結(jié)合研究的不夠充分和深入，留待以后繼續(xù)研究。文中不當(dāng)之處還懇請(qǐng)各位老師予以指正。附 錄1：包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司，創(chuàng)立于2001年，總公司位于包頭昆都侖區(qū)，分公司位于包頭九原區(qū)，是一家以經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、銷售鑄鐵搪瓷壁爐并出口的中型外資企業(yè)，注冊(cè)資金為494萬(wàn)元人民幣，公司類型是有限責(zé)任公司（臺(tái)港澳自然人獨(dú)資），經(jīng)營(yíng)范圍是生產(chǎn)銷售鑄鐵產(chǎn)品系列及鑄鐵搪瓷產(chǎn)品系列，公司占地200余畝，固定資產(chǎn)2億元，員工150余人，是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的專業(yè)生產(chǎn)搪瓷壁爐并出口的企業(yè)之一，產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量及效益均居全國(guó)同行業(yè)前列。目前，包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司主要生產(chǎn)鐵鑄件、搪瓷壁爐、黑漆壁爐，每種壁爐的規(guī)格有10余種。包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司的產(chǎn)品主要出口到美國(guó)西部、加拿大、歐洲等地區(qū)。：包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司的管理部門設(shè)置基本合理，組織結(jié)構(gòu)層次不多。公司有兩個(gè)工廠，總廠和分廠，總廠主要生產(chǎn)鐵鑄件和黑漆壁爐，分廠主要生產(chǎn)搪瓷壁爐。兩個(gè)工廠的部門設(shè)置基本一致，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門；總廠的生產(chǎn)車間比分廠多了一個(gè)鑄造車間。公司對(duì)各部門設(shè)置專門的管理者，采購(gòu)部和審計(jì)部由常務(wù)副總負(fù)責(zé)管理，生產(chǎn)經(jīng)理和廠長(zhǎng)則下轄了各廠的生產(chǎn)部，各生產(chǎn)部直接對(duì)各廠的8道生產(chǎn)車間工序負(fù)責(zé)。分別是：鑄造、打磨、退火、打砂、搪燒、組裝、檢驗(yàn)、包裝，此外還有機(jī)修、泡沫、紙箱、料房等車間，對(duì)應(yīng)的公司倉(cāng)庫(kù)也分為五金庫(kù)、機(jī)電庫(kù)、原材料庫(kù)、半成品庫(kù)、毛坯庫(kù)、成品庫(kù)、包裝庫(kù)等。3. 產(chǎn)品工藝流程：將生產(chǎn)用的廢鐵、生鐵、鋼材等鐵件經(jīng)過鍋爐重新熔化鑄造，形成毛坯鐵鑄件，然后經(jīng)過打磨、退火、打砂、搪燒、組裝、檢驗(yàn)、包裝等車間的流水線加工，才能形成成品。附 錄2不同的倉(cāng)庫(kù)的商品對(duì)應(yīng)編號(hào)也有所不同，在重新進(jìn)行物料編碼之前，先必須確定各倉(cāng)庫(kù)的商品分類，進(jìn)而確定與之相適應(yīng)的物料編碼。包頭宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司原有的庫(kù)存商品沒有進(jìn)行編碼，庫(kù)存記錄如下：表 1 包頭市宏業(yè)鑄鐵搪瓷有限公司庫(kù)存記錄倉(cāng)庫(kù)物料名稱庫(kù)存計(jì)量毛胚庫(kù)鐵鑄件2公斤毛胚庫(kù)鐵鑄件5公斤原材料庫(kù)公斤原材料庫(kù)公斤原材料庫(kù)生鐵20公斤原材料庫(kù)生鐵25公斤原材料庫(kù)生鐵30公斤原材料庫(kù)生鐵35公斤原材料庫(kù)鋼材1公斤原材料庫(kù)公斤原材料庫(kù)鋼材2公斤原材料庫(kù)公斤原材料庫(kù)公斤原材料庫(kù)鋼材3公斤原材料庫(kù)公斤原材料庫(kù)鋼材4公斤原材料庫(kù)公斤成品庫(kù)黑漆壁爐1公斤成品庫(kù)黑漆壁爐6公斤成品庫(kù)黑漆壁爐10公斤成品庫(kù)公斤成品庫(kù)