【正文】 用不同手段。(2) 34種——我們邊干邊學(xué)。(3) 12種——其他手段我們沒有試過。(4) 一種也沒有——我們只是對付著干。 ，在你的企業(yè)中，上、下、左、右有多大比例的員工在你影響之下采用改革手段去改進(jìn)業(yè)績？ (1)50%以上 (3)不到20% (2)少數(shù)幾個(gè)人 (4)沒有人 ？ (1)12人以上 (3)12人 (2)少數(shù)幾個(gè)人 (4)一個(gè)沒有打分按照下表給你的答題打分，加起來就是總分。提問 1.(1) 1.(2) 2. 3. 4.回 (1) (2)答 (3) (4)555553423313111010000你的總分：________ 分?jǐn)?shù)評估：你的改革計(jì)劃已達(dá)到關(guān)鍵的數(shù)量，它正在為業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)增添動能和能力。 1925分你的改革工作雖然已產(chǎn)生某些效益，但要想使改進(jìn)并能持之以恒，仍然針遇到挑戰(zhàn)。 518分你幾乎是從完全停止的狀態(tài)起步的。光是為了克服現(xiàn)有的慣性和反對力量，就需要花費(fèi)大量的精力。 04分應(yīng)該先集中力量在一個(gè)小的領(lǐng)域取得實(shí)質(zhì)性的成績，然后以此為基礎(chǔ)逐漸擴(kuò)大。（二） 采取行動擴(kuò)大你的手段種類要記住改革手段是達(dá)成你的部分或全部改革目標(biāo)的經(jīng)得起考驗(yàn)的可反復(fù)使用的結(jié)構(gòu)性措施。技術(shù)、途徑、方法、程序、框架等，都在這一定義的涵蓋范圍之內(nèi)。就像干木匠或干汽車修理工那樣，靠一種工具是干不了全套活兒的。真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人也是選擇各種不同的手段以適應(yīng)手頭的工作。有些手段使用起來十分簡單和具體，而另一些則是為應(yīng)付巨大而復(fù)雜的挑戰(zhàn)而采用的綜合性手段。統(tǒng)一的業(yè)績 解決問題的 進(jìn)流程和計(jì)劃簡單技術(shù)和 綜合手段框架帕累托圖表 突破組 全面質(zhì)量管理在天天受到改革管理壓力的情況之下，你很容易回過頭去使用幾中熟悉的手段，甚至?xí)浤阋郧霸?jīng)用過的某些手段。為了成長為真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人，你必須有意識地先知先覺地?cái)U(kuò)大你的手段。，看看什么地方有疏漏或是不起作用。再想象一下用哪一種手段能管事，先不用管這究竟是什么或存在不存在。然后全力探索你已認(rèn)知的需求?！裣蚰阏J(rèn)識的改革領(lǐng)導(dǎo)人請教，他們在類似的情況下使用何種手段?！裨L問客戶、賣主、有關(guān)產(chǎn)業(yè)以及你公司里的其他部門，了解類似的改革倡議進(jìn)行情況。不要只聽他們的官樣文章，而是要求看看正在進(jìn)行的實(shí)際工作，以便知道究竟是怎么干的。●要瀏覽一下有關(guān)改革的各種資料（如書籍、文章、專題討論會材料、訓(xùn)練材料等等），以形成看法。不要覺得自己有接受整個(gè)改革計(jì)劃的責(zé)任，你只須尋找對你的情況有用的片斷。，你就應(yīng)尋找合適的機(jī)會，特別是那種運(yùn)用你不熟悉的方法處理問題的機(jī)會。讓手段與任務(wù)相稱對每種新的情況都需要衡量一下，看看你所使用的那套手段是否合適。也許情況十分簡單，只需要一張帕累托圖表，就可以在你的小組面前用數(shù)據(jù)資料來分別說明情況；但也許情況很復(fù)雜，需要判定是否只有進(jìn)行企業(yè)改造才是提高客戶滿意程度的最好的改進(jìn)業(yè)績之路。下面是進(jìn)行這種衡量時(shí)要考慮的幾個(gè)重要因素：因素 所遇情況 應(yīng)采取的行動（手段）可用的時(shí)間業(yè)績差距大小規(guī)模范圍準(zhǔn)備程度可用資料解決問題前景沒有時(shí)間差距很大； 需要新的解決辦法；有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間有大量員工參加 許多互不聯(lián)系的職能部門介入（受影響）全面偏低；認(rèn)識信心能力勇氣 無資料可用，或難以得到 問題非常復(fù)雜，要另起爐灶 現(xiàn)有資料極少（但可以拿到）●下達(dá)十分明確的自上而下的指示●雇用/租用所需的技能依靠最能立即投身改革（有經(jīng)驗(yàn)）的人用單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組代替協(xié)作組使用真正的協(xié)作組；對協(xié)作基本條件進(jìn)行密切關(guān)注對作業(yè)區(qū)的界定要籠統(tǒng)確保高層領(lǐng)導(dǎo)的支持眾所周知謹(jǐn)慎安排情況的溝通提供較正式的成套技能培訓(xùn)對作業(yè)區(qū)的界定要具體（誰干什么）對工作計(jì)劃實(shí)行強(qiáng)制性連接，以利于協(xié)調(diào)和追蹤使用考慮周到的跨部門工作小組和協(xié)作組確立共同解決問題的工作方法和語言讓大家對企業(yè)的業(yè)績差距有一個(gè)總的了解，以建立緊迫感（平臺起火了）展示近期工作前景（起磁鐵作用）將小型工作組集中用于一個(gè)領(lǐng)域，務(wù)期取得祿勝，并開始建立責(zé)任感的“良性循環(huán)”接觸企業(yè)中帶有啟發(fā)性的評論多多依靠判斷和經(jīng)驗(yàn)多采取一些臨時(shí)措施；少用資料密集型方法（如全面質(zhì)量管理）利用外來專業(yè)知識（如專業(yè)咨詢?nèi)藛T）提供可靠技能，以搜集資料，分析資料和進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)要容許情況不明，準(zhǔn)備在這一問題上消耗時(shí)間采取機(jī)動靈活的方法（或采取多種途徑）有了這些因素，你就可以有根有據(jù)地估計(jì)，某種方法對你當(dāng)前所遇到的改革挑戰(zhàn)是否對路。近年來發(fā)展出許多不同的業(yè)績改進(jìn)流程，而且在某些情況下使用獲得成功。好的一面是由于這些流程的出現(xiàn)，真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人就有了越來越多的供他考慮彩的方法。而不好的一面是改革領(lǐng)導(dǎo)人會由于不恰當(dāng)?shù)夭捎米钚碌臅r(shí)髦做法或由于到處都用同樣的方法而犯錯誤。 只有考慮到每一流程對你當(dāng)前的改革情況有何優(yōu)缺點(diǎn)，條件是否合適之后，才能作出有效的選擇。作為例子，這里簡單評估一下與上述很多因素相一致的五個(gè)共同有業(yè)績改革流程。你應(yīng)對你所考慮的任何方法作出同樣的評估。結(jié)構(gòu)性業(yè)績 合適的條件（↑） 不合適的條件（↓）和改進(jìn)流程 和收益（+） 潛在危險(xiǎn)（—）質(zhì)量規(guī)劃（如全面質(zhì)管） 使用嚴(yán)格的衡量標(biāo)準(zhǔn)和分析根本原因的手段來系統(tǒng)地解決總是和增值地改進(jìn)業(yè)績↑有學(xué)習(xí)時(shí)間↑可立即衡量的流程和產(chǎn)品+技能和知識的增進(jìn)+持續(xù)的改進(jìn)↓問題一團(tuán)亂麻↓環(huán)境變化太快—開始糾纏于概念，而不是以目標(biāo)為重—重活動，不重業(yè)績突破小組系小型跨部門協(xié)作組，專攻有可能在6～8周內(nèi)獲得重大改進(jìn)的內(nèi)容明確的問題↑問題的內(nèi)容明確↑資料容易得到＋明確的目標(biāo)界定＋較早取得成績，有利于建立信心和功能＋完全可以一再使用（用很多小組處理很多問題）↓問題大而復(fù)雜↓前導(dǎo)期（周期）太長－非營業(yè)性消耗超出最初所得企業(yè)改造從客戶的觀點(diǎn)出發(fā)對各種工作流程進(jìn)行再定義和重新設(shè)計(jì)，以削減成本，改進(jìn)質(zhì)量和速度↓跨職能部門處理問題的機(jī)會↑住處密集的行動流程＋觀點(diǎn)由內(nèi)向轉(zhuǎn)到外向＋減少了進(jìn)行復(fù)雜活動的時(shí)間和成本，改進(jìn)了質(zhì)量↓戰(zhàn)略（客戶的需求和優(yōu)惠）不明確－不是徹底審視和重新 設(shè) 計(jì)，而是干著急，眼看業(yè)務(wù)逐漸下降－只注意統(tǒng)計(jì)人頭，削減開支工作能力檢驗(yàn)一線工人提出低值工作和瓶頸問題，管理部門有責(zé)任及時(shí)處理↑自下而上中層管理部門堵塞情況的改變↑及早建立住處溝通和提高認(rèn)識＋集中行動＋鼓舞員工↓無能的高層領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生難以駕馭的中級管理層↓情況緊急，時(shí)間不夠工廠的重新設(shè)計(jì)協(xié)作組對企業(yè)和工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以改進(jìn)業(yè)績，增加對工作的滿足感↑有充足的時(shí)間↑就業(yè)（不是工作）的安全系數(shù)高↑有樂意工作的掌握專業(yè)技術(shù)的員工＋增加技能和責(zé)任心＋持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)↓大范圍的復(fù)雜問題↓沒有任務(wù)明確的自然的工作小組－與較大的戰(zhàn)略設(shè)想看齊－關(guān)注內(nèi)部，而不是關(guān)注市場逐漸完美如果你的業(yè)績改進(jìn)倡議最近已獲成功，請考慮如何在此基礎(chǔ)上再上一層樓。新的目標(biāo)：請列出擴(kuò)大你的改革倡議的三種辦法，如：規(guī)模再大一些？有沒有可以旋展你的方法的類似部門（地點(diǎn)）？（例如部門辦公室或其他工廠）范圍再大一些？是不是已經(jīng)到了讓其他職能部門參加解決較大問題的時(shí)候（例如重新設(shè)計(jì)首尾相接的流程）？總是更加艱巨些？最初的改革之所以成功，往往是因?yàn)橄葟娜菀椎膯栴}著手。你現(xiàn)在是否有本事從容易的問題著手。你現(xiàn)在是否有本事和經(jīng)驗(yàn)去抓住那些難以爭取的機(jī)會？擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)能力：要考慮培養(yǎng)所需要的新的領(lǐng)導(dǎo)能力 有沒有準(zhǔn)備完成更大任務(wù)的個(gè)人已參加近期的改革工作？誰是對參加改革起關(guān)鍵作用的人？他們有必要的信心、能力和勇氣嗎？你如何才能使改革的機(jī)會明朗化，并且給予人們指出改進(jìn)的道路？需要適應(yīng) 要考慮這些新機(jī)會與你剛獲得過的機(jī)會有什么不同？哪些因素不一樣？（例如規(guī)模或范圍更大了，問題更艱巨了） 你應(yīng)該如何修改你的手段和方法？ 還需要哪些新手段？斟酌幾種倡議的結(jié)合關(guān)系如果說單項(xiàng)的改革倡議僅僅涉及企業(yè)的某一領(lǐng)域某一方面，那么一個(gè)全面的改革計(jì)劃就會包括在三個(gè)方面，即自上而下，自下而上和橫跨職能部門，而且要在三者之間進(jìn)行平衡。這樣的全面設(shè)計(jì)看來已超出你的職權(quán)范圍，但是你的關(guān)于增加新倡議或重新斟酌改革工作的想法和見解可能十分有助于高級領(lǐng)導(dǎo)層最后完成全面改革計(jì)劃的定形。你應(yīng)該針對三個(gè)方面來統(tǒng)籌你所知道的當(dāng)前一切改革倡議，使你的思路成形。然后你把你的想法一一記下：什么需要增加，什么需要重新定向，什么需要停止，等等。接著，你要把你的籌劃和想法逐漸告訴與你同事的其他改革領(lǐng)導(dǎo)人，使改革圖景在討論中更形完善。這樣，你會發(fā)現(xiàn)你最初所付出的努力正演化成你所需要的對改革計(jì)劃的全面評估和重新定向。自上而下的指導(dǎo)狀況 當(dāng)前情況 需要達(dá)到的情況 ●提出重點(diǎn)和全面前景 ______ _________ ●設(shè)定目標(biāo) ______ _________●設(shè)計(jì)全面計(jì)劃 ______ _________●清除路障 ______ 停止●提供資源 ______ _________●溝通日程，改進(jìn)手段 橫跨職能部門的流程 當(dāng)前情況 需要達(dá)到的情況設(shè)計(jì) ●指出業(yè)務(wù)和管理 _______ ___________流程中妨礙重大 _______ ___________業(yè)績改進(jìn)的缺 _______ ___________ ●用新的方法將活 _______ 停止動和信息連接起來， _______ ___________以取得業(yè)績的突破 自下而上的業(yè)績改進(jìn) 當(dāng)前情況 需要達(dá)到的情況 ●以協(xié)作組為基礎(chǔ) ______ __________ 一個(gè)單位一個(gè)單位 ______ __________ 地進(jìn)行 ______ __________ —解決問題 ______ 停止 —重新設(shè)計(jì)工作 ______ __________ —培養(yǎng)技能 —設(shè)定目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)（三） 備忘圖表創(chuàng)造動能速 度員工群眾動 能 = 致力于提高業(yè)績的成果的員工人數(shù)□開始幾何級數(shù)(以2人為重點(diǎn),2人又?jǐn)U至4人)□創(chuàng)造參與改革倡議的機(jī)會□利用每一機(jī)會_輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位_重新注重改革技能和經(jīng)驗(yàn)的正規(guī)晉升條件_重新注重雇用條件減少阻力□制定工作前景□ 讓員工看到大局□ 持續(xù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)□協(xié)調(diào)管理流程□能夠?qū)崿F(xiàn)成果和形成新倡議的速度加速學(xué)習(xí)□增添更多、更好、更適應(yīng)需要的手段□找到最佳做法（內(nèi)部和外部的）□分享最佳做法□壓縮成功倡議的周期□建立改革的共同語言 你作為真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人，既要努力提高貴企業(yè)的業(yè)績，又要為貴企業(yè)進(jìn)一步改善業(yè)績增加能力和動能。52 / 52