【正文】 (2) 如果他們提及此問題，這是讓他們把所有想法都說出來的一種途徑。(4) 很少談及，沒有時間談，這類話題會引出一大堆麻煩來。但主要是為了工作便利和深入開發(fā)專業(yè)知識而設(shè)的；主要的日常工作和問題的解決是不；固定地跨越職能界限，通過小組、作業(yè)小組手其他方式進行的。但當(dāng)出現(xiàn)一項重大問題或機會時，我們可以建立一個有次序的、跨越職能的小組來解決問題。當(dāng)出現(xiàn)跨職能部門的問題時，你必須“上報和橫向溝通”（向你的上司報告，并與你的上司的平級部門勇氣）；大部分主要問題可以解決，但需要花費時間和精力；許多問題和機會在途中縫隙里被遺漏掉了。你不能提出任何涉及別人職能范圍的問題，除非你愿意逐級上報到最高領(lǐng)導(dǎo)。,我首先各上司請示如何處理和行動。，把自己的角色看作是代表和維護我的職能部門、部門或機構(gòu)的利益。b. 成本和人員費用下降了，顧客獲得了相應(yīng)的價值。d. 真正的變化不大，只是會議更多了，謠傳更多了，企業(yè)里增添了混亂。打分按下表打分，并得到總分。要繼續(xù)這樣做下去,以便為顧客提供更好的價值。 　　　　 621分你的職能等級制度嚴(yán)重阻礙了你更廉價地和更快速地向顧客提供更多價值的能力。它的最簡單形式只是：與顧客打成一片；跨越職能界限來審視行動流程；跨越職能界限有效地解決問題。與顧客打成一片從貴公司所服務(wù)的顧客群中選擇一個你所熟悉的顧客群“（或某積條產(chǎn)品線或服務(wù)線），仿照下列安全的模式：（包括你未能提供或你的競爭對手能更好地提供的因素）。，列舉兩項最能改善顧客價值業(yè)績的措施。b. 在每項流程的步驟之外，標(biāo)出有關(guān)的職能及職位。d. 說明你為何認(rèn)為尚未采取改進措施?？刹捎蒙鲜隹焖俜治龇?，同他們談你的想法和主意，開始對話。在組織討論中，要記住以下各點：。這不是部門之間的批語會，而是開始解決問題的對話。，修正你的分析。下面是一些可望采取的典型的跨職能界限解決問題的行動：典型的跨職能界限改進行動●應(yīng)予停止的步驟 ●使“傳球”順利 ●提供更好、更快的—不必要的審查和批準(zhǔn) —消滅差錯 信息—沒有附加值的活動 —減少延誤 —使第一線能決定●應(yīng)予合并的步驟 —提供完整的信息 問題—讓一個人或一個小組 —在流程中及早發(fā)擔(dān)負(fù)更多項工作 現(xiàn)錯誤（三） 備忘圖表業(yè)務(wù)和管理流程——零售案例戰(zhàn)略計劃 財務(wù)計劃和檢查 和管理 信息系統(tǒng) 人力資源業(yè)務(wù)流程活動流量、決策、信息和材料典型的跨職能部門為特定的顧客需要服務(wù)典型數(shù)量為36項商品管理顧客識別顧客管理產(chǎn)品的分配、經(jīng)銷、結(jié)算、補充計劃產(chǎn)品開發(fā) 自動售貨機管理售后服務(wù)倉儲經(jīng)驗推銷促銷商店設(shè)計和建造售貨地點選擇和 購并市場選擇商店形式設(shè)計售貨地點維修售貨地點管理業(yè)績目標(biāo)管理流程活動流量、決策和信息信息全面權(quán)衡利弊，并為業(yè)務(wù)流程提供支援典型數(shù)量為36項流程的基本概念是，把貴企業(yè)看作是業(yè)務(wù)流程（其結(jié)果可為顧客創(chuàng)造重要價值的行動和信息流程）和管理流程（使業(yè)務(wù)流程得以運作的行動和信息流程）的集合體。上表是商品零售商的一般流程圖。反之，他們采取各種靈活的方法來協(xié)調(diào)和組織在瑞有結(jié)構(gòu)內(nèi)外工作的員工。？a. 與改善業(yè)績的目標(biāo)明顯相連；所有人都清楚它的目的和價值。c. 只不過是另一次洗牌動作，重點肯定將轉(zhuǎn)向內(nèi)部，并可能在一段時間內(nèi)損害業(yè)績。你是如何解決的？a. 將情況向上司報告，通過正規(guī)途徑解決。c. 組成一個跨職能部門的解決問題小組，公開了解事實，得出能導(dǎo)致提高整體業(yè)績的新解決辦法。b. 每當(dāng)出現(xiàn)新問題時，使用協(xié)作組；每個人都參加了幾個協(xié)作組，在建立協(xié)作組的工作上花費了許多時間和精力。d. 在需要采用新辦法和提高業(yè)績的領(lǐng)域采用協(xié)作組；在其他領(lǐng)域則選用其他方法（工作小組和積極分子）。 是 否a. 我們協(xié)作組的大小正合適，它的人數(shù)較少，易于互相溝通，但也足以包括所需要的各方面人員。c. 我們有明確的目標(biāo)，為達到此目標(biāo)，要求我們共同為取得可見成果而扎實地工作。e. 我們有共同工作和處理問題的明確方法。g. 協(xié)作組領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任由大家分擔(dān)，而且在適當(dāng)?shù)馗鼡Q人選時不必要求一致通過。 1622分你已運用了幾種選擇，但尚未達到多樣化的要求；要在方法上進行擴展，但運用時要注意場合。如果你的評估表明，你還未能充分利用現(xiàn)有的各種選擇，那么請記住以下各點?！覀冋诎褨|南分部和中西分部重組為中國中部分部，這是當(dāng)前正在進行的為適應(yīng)市場條件變化和合理化動作的工作的一部分。___ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ___如果對上述各項問題有兩項以上不能回答，那就值得重新考慮采取其他方法來對待促進重組的問題。真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人從各種各樣方法中選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑏韰f(xié)調(diào)各個組織和使員工們各得其所。真正的 單一領(lǐng)導(dǎo)人 積極分子協(xié)作組 工作小組 /有獨到見解者●時間是主要的，比杰出的業(yè)績更重要●需要有突破性的業(yè)績，它優(yōu)于單個員工最佳業(yè)績的總和●問題和機會是新的，答案還不清楚，在工作進程中條件和可能有變化●把人們集合在一起的主要原因是進行活動協(xié)信息分享●目標(biāo)可以分解開來，已指定人員各負(fù)其責(zé)●需要各種技能共同密切協(xié)作●人們能夠運用現(xiàn)有的技能與知識，單獨地最佳地完成任務(wù)●有得力的領(lǐng)導(dǎo)人，他知道怎樣工作，并能把各人的工作成果結(jié)合在一起●為了完成任務(wù)需要許多人手●需要以特殊的熱情、專注的意志來跨越界限和打破常規(guī) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □遵循協(xié)作組的基本要素如果你已選擇協(xié)作組作為組織形式，那么你只有嚴(yán)格遵循協(xié)作組的六項基本要素才能充分發(fā)揮它的長處。一個機能失調(diào)的協(xié)作組的產(chǎn)出，實際上會遠遠低于各人單干的產(chǎn)出（與他們在單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組里干基本上是一樣的）。然而，一個真正的協(xié)作組的業(yè)績總是能超過單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組。這種高效能的協(xié)作組能創(chuàng)造非凡的業(yè)績。a. 與去年相比，今年以較低成本使顧客有較好受益的領(lǐng)域有多少？(1) 大多數(shù)領(lǐng)域——而且我們正在研究其余領(lǐng)域沒有做到的原因。(3) 有幾個——但這并不合乎規(guī)律，而是例外。b. 有多少改革倡議達到了真正可以衡量業(yè)績的改進？(1) 大多數(shù)——有少數(shù)倡議不成功，因為我們確實感到有力未逮。(3) 有幾個——我們?nèi)〉昧四承┏晒?，因此我們正在總結(jié)。(5) 沒有一個——我們沒有提出過任何倡議。你能列出多少？(1) 6種發(fā)上——我們根據(jù)不同情況而使用不同手段。(3) 12種——其他手段我們沒有試過。 ，在你的企業(yè)中，上、下、左、右有多大比例的員工在你影響之下采用改革手段去改進業(yè)績？ (1)50%以上 (3)不到20% (2)少數(shù)幾個人 (4)沒有人 ？ (1)12人以上 (3)12人 (2)少數(shù)幾個人 (4)一個沒有打分按照下表給你的答題打分，加起來就是總分。 1925分你的改革工作雖然已產(chǎn)生某些效益，但要想使改進并能持之以恒，仍然針遇到挑戰(zhàn)。光是為了克服現(xiàn)有的慣性和反對力量，就需要花費大量的精力。（二） 采取行動擴大你的手段種類要記住改革手段是達成你的部分或全部改革目標(biāo)的經(jīng)得起考驗的可反復(fù)使用的結(jié)構(gòu)性措施。就像干木匠或干汽車修理工那樣，靠一種工具是干不了全套活兒的。有些手段使用起來十分簡單和具體，而另一些則是為應(yīng)付巨大而復(fù)雜的挑戰(zhàn)而采用的綜合性手段。為了成長為真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人，你必須有意識地先知先覺地擴大你的手段。再想象一下用哪一種手段能管事，先不用管這究竟是什么或存在不存在?！裣蚰阏J(rèn)識的改革領(lǐng)導(dǎo)人請教，他們在類似的情況下使用何種手段。不要只聽他們的官樣文章，而是要求看看正在進行的實際工作，以便知道究竟是怎么干的。不要覺得自己有接受整個改革計劃的責(zé)任，你只須尋找對你的情況有用的片斷。讓手段與任務(wù)相稱對每種新的情況都需要衡量一下，看看你所使用的那套手段是否合適。下面是進行這種衡量時要考慮的幾個重要因素：因素 所遇情況 應(yīng)采取的行動（手段）可用的時間業(yè)績差距大小規(guī)模范圍準(zhǔn)備程度可用資料解決問題前景沒有時間差距很大； 需要新的解決辦法；有適當(dāng)?shù)臅r間有大量員工參加 許多互不聯(lián)系的職能部門介入（受影響）全面偏低；認(rèn)識信心能力勇氣 無資料可用，或難以得到 問題非常復(fù)雜，要另起爐灶 現(xiàn)有資料極少（但可以拿到）●下達十分明確的自上而下的指示●雇用/租用所需的技能依靠最能立即投身改革（有經(jīng)驗）的人用單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組代替協(xié)作組使用真正的協(xié)作組；對協(xié)作基本條件進行密切關(guān)注對作業(yè)區(qū)的界定要籠統(tǒng)確保高層領(lǐng)導(dǎo)的支持眾所周知謹(jǐn)慎安排情況的溝通提供較正式的成套技能培訓(xùn)對作業(yè)區(qū)的界定要具體（誰干什么）對工作計劃實行強制性連接，以利于協(xié)調(diào)和追蹤使用考慮周到的跨部門工作小組和協(xié)作組確立共同解決問題的工作方法和語言讓大家對企業(yè)的業(yè)績差距有一個總的了解，以建立緊迫感（平臺起火了）展示近期工作前景（起磁鐵作用）將小型工作組集中用于一個領(lǐng)域，務(wù)期取得祿勝，并開始建立責(zé)任感的“良性循環(huán)”接觸企業(yè)中帶有啟發(fā)性的評論多多依靠判斷和經(jīng)驗多采取一些臨時措施；少用資料密集型方法（如全面質(zhì)量管理）利用外來專業(yè)知識（如專業(yè)咨詢?nèi)藛T）提供可靠技能，以搜集資料，分析資料和進行假設(shè)檢驗要容許情況不明，準(zhǔn)備在這一問題上消耗時間采取機動靈活的方法（或采取多種途徑）有了這些因素，你就可以有根有據(jù)地估計，某種方法對你當(dāng)前所遇到的改革挑戰(zhàn)是否對路。好的一面是由于這些流程的出現(xiàn)，真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人就有了越來越多的供他考慮彩的方法。 只有考慮到每一流程對你當(dāng)前的改革情況有何優(yōu)缺點，條件是否合適之后，才能作出有效的選擇。你應(yīng)對你所考慮的任何方法作出同樣的評估。新的目標(biāo)：請列出擴大你的改革倡議的三種辦法，如：規(guī)模再大一些？有沒有可以旋展你的方法的類似部門（地點）？（例如部門辦公室或其他工廠）范圍再大一些？是不是已經(jīng)到了讓其他職能部門參加解決較大問題的時候（例如重新設(shè)計首尾相接的流程）？總是更加艱巨些？最初的改革之所以成功，往往是因為先從容易的問題著手。你現(xiàn)在是否有本事和經(jīng)驗去抓住那些難以爭取的機會？擴大領(lǐng)導(dǎo)能力：要考慮培養(yǎng)所需要的新的領(lǐng)導(dǎo)能力 有沒有準(zhǔn)備完成更大任務(wù)的個人已參加近期的改革工作？誰是對參加改革起關(guān)鍵作用的人？他們有必要的信心、能力和勇氣嗎？你如何才能使改革的機會明朗化，并且給予人們指出改進的道路？需要適應(yīng) 要考慮這些新機會與你剛獲得過的機會有什么不同？哪些因素不一樣？（例如規(guī)?；蚍秶罅?，問題更艱巨了） 你應(yīng)該如何修改你的手段和方法？ 還需要哪些新手段？這樣的全面設(shè)計看來已超出你的職權(quán)范圍，但是你的關(guān)于增加新倡議或重新斟酌改革工作的想法和見解可能十分有助于高級領(lǐng)導(dǎo)層最后完成全面改革計劃的定形。然后你把你的想法一一記下：什么需要增加，什么需要重新定向，什么需要停止，等等。這樣，你會發(fā)現(xiàn)你最初所付出的努力正演化成你所需要的對改革計劃的全面評估和重新定向。52 / 52