沃爾瑪與家樂福競爭戰(zhàn)略對比分析報告-資料下載頁
2025-06-22 22:46本頁面
【正文】 樂福的店址選擇都按統(tǒng)一標準，店鋪面積大小、店內(nèi)裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。其中店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設計和制作。為顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。組織結構扁平化。世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業(yè)的管理層次，向下分權。沃爾瑪有4 個事業(yè)部，下設區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。按業(yè)務分為折扣店、購物廣場、山姆會員店和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息沒有級別和層次。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老板直接對話。相比之下，家樂福的各個分店具有較大的自主權，管理更趨扁平化、管理分權化。管理程序規(guī)范化。沃爾瑪?shù)墓芾硖攸c集中體現(xiàn)在管理規(guī)范化和運營科學化。將利潤樹立為最終目標，通過規(guī)定內(nèi)部組織規(guī)范、確立嚴格獎懲規(guī)范、建立企業(yè)文化等，將企業(yè)管理專業(yè)化、流程化、標準化。在管理上3個標準：一是日落原則，即今天的工作必須于當天日落之前完成，對客戶的服務要求在當天給予滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則，不斷改進服務，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望；三是“10 英尺原則”，要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10 英尺距離范圍內(nèi)， 員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。此外通過強大的物流系統(tǒng)來控制運營成本，形成高效的供應鏈系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，通過民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，采用世界上最先進的GPS全球定位和UPC條碼數(shù)據(jù)采集等技術手段，逐步實現(xiàn)了以零售商為主導的供應鏈模式。 相對于沃爾瑪規(guī)范性的商業(yè)管理和組織方式，家樂福的特點在于更加靈活自主的分店管理方式。在家樂福的總部實施的是類似沃爾瑪?shù)膶I(yè)化運營和管理方式，在組織計劃、戰(zhàn)略計劃及管理人員等方面具有高度規(guī)范性，充分發(fā)揮了連鎖企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。而在各國以及各地的分店管理建設上，則采用自主經(jīng)營采購銷售的模式，店長權限體制使得分店的管理人員可以向供應商收取通道費用，并采取各種方式壓低商品進價；對本地區(qū)具有潛在戰(zhàn)略合作的供貨商，可以通過提供優(yōu)秀的零售服務能力將部分利潤讓出，使得整體供應鏈的價值得到最大化實現(xiàn)；在內(nèi)部組織管理方面，門店經(jīng)理還擁有招聘、制定工資水平、調動和升職等各項人事權限。相對于沃爾瑪嚴格的管理機制，家樂福的管理團隊面對市場的不斷波動和突發(fā)情況能夠更加迅速的反應和處理，實現(xiàn)全球不同地區(qū)、不同文化和生活水平條件下的差異化管理，有助于激發(fā)提高員工的創(chuàng)造力，提供了更多的個人奮斗的空間和動力。在中國市場上，家樂福的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略判斷也極為成功，通過調整經(jīng)營模式，家樂福迅速適應了中國特殊國情，針對復雜的市場環(huán)境建立了以天天低價為明顯特征的廉價大賣場作為新的流通業(yè)態(tài)。四、啟示：分析對比沃爾瑪和家樂福的競爭戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)以下幾點對中國連鎖超市發(fā)展的啟示：1．配送模式的選擇取決于門店的需要以及配送成本及效率 沃爾瑪與家樂福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定相應的商品配送方案?？梢姡闶蹣I(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉等，都是影響售企業(yè)商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求以及實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓準需求，采用何種配送方式并不重要。2．降低物流成本 物流成本占商品價格很大比例，一般占到20％。中國連鎖超市統(tǒng)一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉率。國內(nèi)連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進的物流配送系統(tǒng)。在訂貨與存儲環(huán)節(jié)上，實行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結合。進行供應鏈的整合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與資源共享。3．與供應商保持良好的合作關系與供應商建立良好的關系可以幫助連鎖超市降低庫存水平、提高商品周轉率。家樂福對供應商收取高額進場費壓榨供應商的做法已經(jīng)受到了供應商的抵制；沃爾瑪通過降低運營成本，與供應商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系，取得了供應商的信任。中國的連鎖超市必須構建供應商雙贏機制，從而取得供應商的信任。五、結束：應該說, 迄今為止, 沃爾瑪和家樂福在中國市場的對決過程中, 家樂福處于了上風, 這和兩大零售巨頭在中國市場競爭戰(zhàn)略密切相關。相關數(shù)據(jù)顯示，家樂福中國在不少經(jīng)營指標上都比沃爾瑪有優(yōu)勢，但隨著中國零售市場開放程度的提高，沃爾瑪束縛會逐漸減少，其以信息和物流基礎設施為核心競爭力的規(guī)模供應鏈的優(yōu)勢將日益顯現(xiàn)。相反，家樂福模式是以營銷為主要競爭力，同業(yè)競爭者很容易模仿，上海、北京、沈陽和大連等主要城市，中資和臺資超市都在分流家樂福的客流。滄海橫流方顯英雄本色，對于決意角逐中國市場的這兩大巨頭而言，真正的比賽剛剛開始。寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人. 學習好幫手
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