【正文】 很多民營企業(yè)中這一點是不可能的，但也有少部分企業(yè)在嘗試.　　2．定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，既是建設(shè)者，也是傳播者。不要離員工太遠，抽出時間到 “大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下，并適時地傳播企業(yè)文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪。總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”?！　?．定期接見：不管是大型的國有公司，還是小型的民營企業(yè)，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。 以身作則　　1．企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。一些民營企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的高層領(lǐng)導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大?！　?．從點滴做起：很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內(nèi)的許多民營公司高層管理者，你能做到這些嗎? 　　塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文化的典范，能不能首先自己先認同并傳播公司的文化，這是決定企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。第四章 民營企業(yè)文化發(fā)展　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等事項和物質(zhì)因素的集合，但塑造企業(yè)文化絕對不是給企業(yè)訂一些響亮而空洞的口號，就可以做得到的?！　‖F(xiàn)在國內(nèi)很多民營企業(yè)的老總都在進行企業(yè)文化的建設(shè)與推廣，但實際效果如何呢？不言而喻，結(jié)果大多數(shù)不能達到預(yù)期的目的。那到底原因何在呢？其實很淺顯。民營企業(yè)的最高領(lǐng)導層是企業(yè)領(lǐng)導者、擁有者和精神領(lǐng)袖三位一體。很多決策是依據(jù)最高層的個人商業(yè)眼光。在建設(shè)企業(yè)文化與推廣的過程中也是一樣，當最高領(lǐng)導層意識到這一因素的重要性時，就會開始在一段時間內(nèi)集中精力進行，而下面的人就會上行下效。眾所周知，企業(yè)象一個水桶，員工就象是組成水桶的木板。企業(yè)的水平不是取決于長的板子，而是最短的板子。而民營企業(yè)的內(nèi)部員工水平參差不齊，在進行企業(yè)文化的建設(shè)與推廣時就會受到不同程度的阻力。如果大家對企業(yè)文化的內(nèi)容不能統(tǒng)一時，阻力就會加大。這時，最高領(lǐng)導層就會權(quán)衡利弊，加之重務(wù)纏身，事情進展就會放慢速度。如果沒有專人去督促，很可能會將企業(yè)文化放置一邊，或者半推半就。　　因此我們認為，企業(yè)文化的重要性非同小可，而在民營企業(yè)中所起的作用就更是非常重要。所以民營企業(yè)在建設(shè)和推廣企業(yè)文化發(fā)展時要真正理解它是長期活動的過程。要建立專崗專職，從事此項活動。建立完善的制度，認真貫徹與執(zhí)行。對于高層領(lǐng)導者要做到充分的放權(quán)與支持。并在企業(yè)內(nèi)部親力親為，營造氛圍。使企業(yè)內(nèi)部充滿文化氣息?！　BM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就?！　　　±贤旭R斯沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么?！　±蠞h森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：l、必須尊重個人。必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)?！　∵@些準則一直牢記在公司每位人員的心中，形成一種文化。任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學”并無專利權(quán)?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。　　IBM企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動； INTEL（英特爾）企業(yè)文化是成果導向、建設(shè)性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律；TI（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實際成效導向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學習，但不能全盤照抄，因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去。　　成功的企業(yè)無一例外地，都具有強烈的凝聚力，而失敗的企業(yè)也無一例外地，都有不同程度的離心力 。沒有自己特色的企業(yè)文化，不可能真正打動員工的心，只有能夠在員工內(nèi)心產(chǎn)生共鳴的企業(yè)文化，才是真正成功的企業(yè)文化 。再好的制度，如果失去了道德情感的內(nèi)在支持，也是無濟于事的。臺積電董事長張忠謀 曾說：最有資格制訂企業(yè)文化的人是創(chuàng)辦人，這也是評定創(chuàng)辦人貢獻的依據(jù)之一。　　一位眼光遠大、魅力無比的領(lǐng)導者，需要專心一致地為企業(yè)建構(gòu)一種持久的制度，不是給員工一條大而肥的魚，而是要讓員工人人擁有捕魚的方法與技術(shù)，制度才不會朝令夕改，企業(yè)才不會提早打烊?！　∶駹I企業(yè)究竟要做到哪一步才算是真正的成功,沒人能夠說的清楚,因為每一個民營企業(yè)的狀況、發(fā)展都是不一樣的。而每一個民營企業(yè)領(lǐng)導者的素質(zhì)和理念也有所不同。企業(yè)文化是興企之本，對于一個民營企業(yè)來說，如果在初創(chuàng)階段沒有企業(yè)文化可能問題在短時間內(nèi)不會顯露太明顯。但如果企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展而需要構(gòu)建時，一些舊的、積壓的問題就會馬上浮出水面。對于企業(yè)來說非常的頭疼。如不能建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，企業(yè)就會走上歧途。因此，企業(yè)文化是民營企業(yè)走上良性發(fā)展的“指路牌”。換句話說，如果民營企業(yè)想要有長足，穩(wěn)定的發(fā)展就必須認真著手企業(yè)文化的建設(shè)、宣傳與執(zhí)行。國內(nèi)外的事實證明，任何企業(yè)只要形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，也就為企業(yè)打造了一支打不敗、拖不挎、戰(zhàn)無不勝的員工隊伍，而這支用優(yōu)秀企業(yè)文化武裝起來的員工隊伍才是企業(yè)真正的核心競爭力。10 / 10