【正文】 膽識、有胸懷、有手段。同時證明了企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個循序漸進的過程。（下面的話講出來，不投影）企業(yè)家不能為了感覺良好而強行地進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。你既不能看見人家轉(zhuǎn)型成功你就急著轉(zhuǎn)型，那樣你容易犯“騎自行車上高速公路”的錯誤——那就是找死。也不能看見人家轉(zhuǎn)型沒成功你就不轉(zhuǎn)型，那樣你容易犯“感冒了就把鼻子割掉”的錯誤——那就是悔死。先賢們對企業(yè)轉(zhuǎn)型的思考：諸葛亮在《將苑卷》中說：先計而后動，知勝而始戰(zhàn)；欲思其利，必慮其害；欲思其成，必慮其敗。朱熹在《近思錄》中說：慎微于未形，御變于將來。黃石公在《素書本德宗道》中說：長，莫長于博謀，短，莫短于自持。老子《道德經(jīng)》六十三章中說：圖難于其易，為大于其細(xì)。諸葛亮、朱熹、黃石公三位老同志告訴我們，轉(zhuǎn)型時要運籌帷幄，要能夠規(guī)避風(fēng)險，才能保證轉(zhuǎn)型成功。企業(yè)轉(zhuǎn)型時期企業(yè)家的——兩個“知道”一要知道轉(zhuǎn)型時不能“套用模式”第一、要明白模式不能復(fù)制。第二、要明白模式的好壞在于是否實用。第一、要明白模式不能復(fù)制?！锶绻四軌虬炎约旱闹腔酆徒?jīng)驗教訓(xùn)通過生物遺傳的方式直接傳遞給后人，那人類該否定多少曲折?。靠上Р恍?！每一個人都必須從頭再來，吃同樣的苦，碰同樣的壁，以此來領(lǐng)悟前人的苦心。例子：有的爸爸教育兒子的時候說：我像你這個年齡的時候都怎么怎么樣了……接著兒子問他爸爸：是不是爸爸一定比兒子強？爸爸說：那當(dāng)然了。兒子說：電燈是誰發(fā)明的？爸爸說：愛迪生。兒子問：那愛迪生的爸爸發(fā)明什么了？——中國國內(nèi)的很多企業(yè)愿意學(xué)習(xí)海爾模式，不少管理學(xué)教授以及諸多人士言必稱海爾，甚至張瑞敏的讀書習(xí)慣和言談話語都成了這些人指點別人的“偉大語錄”，不過，有多少企業(yè)是學(xué)習(xí)了海爾以后成長起來的呢？▲海爾模式不可復(fù)制原因是：海爾多年品牌形象積淀。張瑞敏數(shù)十年管理經(jīng)驗的積累。特定環(huán)境形成的企業(yè)文化。根據(jù)變化的經(jīng)濟背景不斷轉(zhuǎn)型形成的獨特的模式體系?，F(xiàn)在書本上的“海爾模式”是他們成熟之后“專家們”根據(jù)自己的需要精心加工整理過的“模式”，已經(jīng)有了太多的修飾了，這些經(jīng)過修飾的模式對我們有啟發(fā)，卻無法復(fù)制。例子：比如1996年張瑞敏砸冰箱……這就說明了一個道理，不是什么都是可以復(fù)制的。管理模式的導(dǎo)入，就如同給企業(yè)輸血。對于一個大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你卻不加判斷地為他輸入B型血，必然引起本能的排斥，如果你強行繼續(xù)輸血，不但救不了人，反而會加速其死亡。企業(yè)導(dǎo)入模式也是如此，既使你知道了別人的什么秘密，這個秘密放在你的企業(yè)也可能糟蹋了你的企業(yè)。同樣是人的肺，安在另一個人的肚子里就會有排異反應(yīng)。 ★所以說，我們永遠(yuǎn)不知道李嘉城那么做為什么獲得了成功，說“不知道”，那是因為很多失敗的人也是那么做的，而另外很多不那么做的人卻同樣取得了成功。實踐一再證明，那些成功企業(yè)最核心的秘密是復(fù)制不了的。第二、要明白模式的好壞在于是否實用。所謂模式完全可以視為“武器”，武器的綜合是武器庫。企業(yè)要根據(jù)自己的“個性特色”，也就是企業(yè)在市場竟?fàn)幹械匚坏牟煌桶l(fā)展的需要，在不同階段選擇不同的武器。如果去打獵，那么就選擇獵槍；宰牛，就要選擇刀子；去摧毀堡壘，就選擇大炮和炸藥，如此等等。就是要選擇最具殺傷力，最不可調(diào)和的武器。那種輕視自己企業(yè)的“個性特色”，以為引進模式化，就可以讓企業(yè)擁有強勢的核心競爭力的想法是幼稚的。因為企業(yè)發(fā)展歷史、總裁作風(fēng)、行為規(guī)范、員工素質(zhì)、產(chǎn)品特點、工藝要求、價值理念、市場地位、區(qū)域文化等等的不同，管理模式必然不同。每一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型時期只能依據(jù)自身的特點來選擇和構(gòu)建獨具特色的管理模式。成本最低，效率最高的模式就是好模式。特別提醒企業(yè)家注意的是：在中國大多數(shù)民營企業(yè)制度管理的約束力很弱，感情因素的制衡作用很大。在這種情況下，將別人的“轉(zhuǎn)型模式”不加選擇地照搬到自己的企業(yè)是愚蠢的做法。好比一個蹣跚走路的兒童接受的教育和一個朝氣蓬勃的二十歲的青年人接受的教育，怎么可能是一回事呢？★★總結(jié)：企業(yè)轉(zhuǎn)型時期盲目的“套用模式”就會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)不倫不類，管理層次模糊不清，管理人員手忙腳亂，從而導(dǎo)致管理秩序混亂，管理成本上升，管理效益低下，企業(yè)轉(zhuǎn)型不會成功。轉(zhuǎn)型不能套用模式：同樣是父母給的兩條腿，你跑得過劉翔？同樣生活在地球上，你財富比得過蓋茨？二是企業(yè)家要知道轉(zhuǎn)型時期防止忽悠人的專家西方國家曾有一項關(guān)于誰是最敢胡說八道的人的排名，結(jié)果讓人大吃一驚，天下大張旗鼓、不管不顧、最敢胡說八道的人，并不是騙子，而是各行各業(yè)中的專家。這年頭——穿僧衣的未必都是和尚，和尚口中念的未必都是佛經(jīng)，對菩薩頂禮膜拜的未必都是覺著……一是“自我欣賞”型專家。二是“逢場作戲”型專家。三是“崇洋媚外”型專家。企業(yè)家如果被忽悠了，就會導(dǎo)致：企業(yè)形態(tài)不倫不類 企業(yè)文化不洋不土 企業(yè)命運不生不死一是“自我欣賞”型專家——這類專家習(xí)慣閉門造車、自娛自樂地研究他們的“模型”與“理論”，根本不去考慮這些“模型”、“理論”企業(yè)能否應(yīng)用。例子：2009年4月在飛機上遇到某專家給企業(yè)做企業(yè)文化轉(zhuǎn)型構(gòu)建，在他慷慨激昂之后我問：“企業(yè)怎么應(yīng)用？”他給我留下了一句經(jīng)典的話：“那我不管！”例子：一些專家極力倡導(dǎo)企業(yè)從“人治”到“法治”的制度轉(zhuǎn)型，不知多少言聽計從的企業(yè)被搞亂套了。為什么呢？因為從“人治”到“法治”的制度轉(zhuǎn)型，中間有一個不可逾越的階段就是“制度的合理性”過程，而這正是多數(shù)中國企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的最短板。例子：某些經(jīng)濟專家10年前就預(yù)測，中國十年內(nèi)將消滅貧富差距，最少貧富差距將會大大縮小。喊了十年，十年中貧富之差不但沒有減少，距離反而越來越大。面對這個事實，這些專家竟然還厚著臉皮在全國各地胡說——因為人家是專家。（收入差距拉大與收入分配不公是兩個概念）二是“逢場作戲”型專家——他們最懂逢企業(yè)家，他們總能在最合適的時間、最合適的地點，以最合適的方式，說出最合適的“企業(yè)轉(zhuǎn)型見解”。　　例子：某企業(yè)家抱怨新人成長不利，某管理專家?guī)椭⒘伺嘤?xùn)方式轉(zhuǎn)型體系，結(jié)果人員流動加快，新人越來越新。其實這家企業(yè)的核心問題是薪酬激勵體系不合理，新人成熟以后立刻跳槽，專家的培訓(xùn)體系加速了這一惡性循環(huán)，真是越幫越忙，可恨至極。逢場作戲，哄你高興之后就拿錢走人，倒霉的是企業(yè)家。例子：接受培訓(xùn)以后高管跳槽，那個高管對我說：不學(xué)習(xí)我還不知道老板這么愚蠢，現(xiàn)在我知道了，我怎么還能陪他浪費我的智慧呢？三是“崇洋媚外”型專家——他們言必稱歐美日，舉例不離微軟、IBM、豐田……?？纯礄C場大廳里那些滿嘴噴著的都是西方經(jīng)典、舉世無雙的成功學(xué)的“大師”，在他們那里，已經(jīng)不是“外國的月亮都比中國的圓”那么簡單了，而是已經(jīng)“進化”到對中國管理實踐的無知好像就是一種榮譽的程度。　　例子：當(dāng)年彼得圣吉的《學(xué)習(xí)的革命》，在美國根本不是那么回事?！镂壹炔荒苷f不借鑒西方，也不反對標(biāo)新立異，恰恰這是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展最需要的。但不能照搬照抄，拾人牙慧。西方的理念有些是成功的，也有些是不成功的。失去融會貫通的基本準(zhǔn)則，漠視中國傳統(tǒng)文化的影響，無視歷史脈絡(luò)的根基，放棄對中國管理文化內(nèi)涵的探索，盲目照搬西方的轉(zhuǎn)型模式，顯然是一種誤解與迷失。很多未經(jīng)消化的西方舶來品，破壞了管理原有的脈絡(luò)和肌理，一些崇拜西方理念的專家把一些企業(yè)作為試驗場。使一些企業(yè)傳染了遍體的時代“傷疤”，永遠(yuǎn)記錄下我們崇洋媚外的切膚的痛。一些專家向我說起一些企業(yè)家的愚蠢，我聽了以后特別恨那個沾沾自喜的專家，也對一些企業(yè)家的幼稚感到又恨又痛的無奈：一個專家對我說，我的咨詢就是把企業(yè)家手腕上的表摘下來，然后告訴他幾點了……一些專家哄企業(yè)家高興之后就拿錢走人，倒霉的是企業(yè)家。一些企業(yè)家就如同 范偉 一樣，自行車被騙走了，還滿懷感激地說：謝謝?。∩屏嫉娜藗儯壕韪嬖V我們吃茄子就可以長生不老的“張悟本”呀！例子：（說明專家有些話是不靈的）巴菲特有時也不靈……北京原燕山華爾森實業(yè)集團總裁謝根榮于2003年初，找來一堆玉片串成了“金縷玉衣”。他們又請來了：中國收藏家協(xié)會前秘書長王文祥、 故宮博物院前副院長楊伯達(dá)、北京大學(xué)寶石鑒定中心前主任楊富緒、更為重量級的是國家文物鑒定委員會前副主任委員史樹青。五位專家在裝著“金縷玉衣”的玻璃柜子外“走了一趟看了看”，便為這件“文物”估價24億元人民幣。燕山華爾森實業(yè)集團用這一紙估價說明，騙銀行7億貸款。集團總裁謝根榮被判處無期徒刑……這“兩個知道”告訴企業(yè)家：企業(yè)轉(zhuǎn)型急不得，快不得，慌不得，亂不得?；仡櫼幌挛覀兘涣鞯膬?nèi)容：一、企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型二、企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么三、企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位四、兩個轉(zhuǎn)型的案例分析★我對于朋友們的期冀是：聽得懂一些，記得住一些，用得上一些。不求全部理解，只求不要誤解，偶爾給點諒解。眉毛上的汗水和眉毛下的淚水，你必須選擇一種。吃狗肉是為了什么？★故事：一個教授在河邊看到兩只烏龜縮著一動不動。問一農(nóng)民：它們在干嗎？ 農(nóng)民說：在PK。教授不解：動都沒動過P什么K。農(nóng)民說:在比誰壽命長。教授說：可是殼上有甲骨文的那只，早就死了啊。這時，另一只猛然探出頭來罵到：MD，死了也不吭一聲。另一只也伸出頭來：“SB，專家的話你也信！”謝謝 ，謝謝這一去不復(fù)返的有意義的一天時光！謝謝大家！42 / 42