【正文】 。⑵網(wǎng)站推廣2004年，公司看到了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)給企業(yè)發(fā)展所創(chuàng)造的奇跡。把原有網(wǎng)站更新升級。客戶透過公司的網(wǎng)站，可以了解到公司的實力與專業(yè)化，增強其信心。同年，公司加入了阿里巴巴、環(huán)球資源的商務(wù)平臺，進一步擴大行業(yè)的影響力。讓更多國外的客戶了解公司，創(chuàng)造更多的商機。⑶展會推廣公司會參加國際上最具影響力和規(guī)模的展覽。比如美國拉斯維加斯國際美容美發(fā)展；意大利博洛尼亞美容美發(fā)展；香港的美容美發(fā)展。通過這些展會，結(jié)識國際知名品牌的化妝品生產(chǎn)商，創(chuàng)造更多的合作機會。⑷公司刊物推廣為進一步擴大公司的知名度和影響力，2005年公司開始不定期的出版自編的刊物并命名為“BEAUTY STAR NEWS”,內(nèi)容主要是公司所有產(chǎn)品圖冊及新產(chǎn)品的退出以及行業(yè)的發(fā)展動態(tài)和趨勢，并通過郵寄的方式寄給現(xiàn)有客戶及潛在客戶附有實物樣品，讓客戶近距離的接觸并檢測評估產(chǎn)品，使得未曾合作過的或處于合作初期的客戶建立或增強信心。實踐證明，公司品牌和形象得到了很大的提升。⑸廣告推廣公司在專業(yè)平面雜志“RXPRO BEAUTY”等投放產(chǎn)品廣告及戶外廣告，突出品牌形象，提升企業(yè)在行業(yè)內(nèi)知名度和影響力。與同行比較，通產(chǎn)麗星的產(chǎn)品線是比較豐富的。按大類來分，包括軟管、吹塑和注塑，其中以軟管的品種最全，系列最多，也是公司最具競爭力的主打產(chǎn)品。從軟管的規(guī)格、類別、注頭類型、印刷工藝及封尾方式等來分，公司目前基本上涵蓋了市場上對軟管的各種要求，其中公模產(chǎn)品占據(jù)95%；私模占5%。這也表明公司在研發(fā)上比較占有優(yōu)勢，能夠跟隨潮流趨勢和市場需求，快速推出新產(chǎn)品。此外，為提高經(jīng)營業(yè)績，公司正考慮延伸其產(chǎn)品線到醫(yī)療、保健品行業(yè)的包裝，發(fā)展多元化經(jīng)營，以分擔(dān)轉(zhuǎn)移風(fēng)險，增強風(fēng)險抵抗能力。根據(jù)市場的實際需求狀況及客戶個性化的需求，公司會及時調(diào)整可供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出不同系列產(chǎn)品。比如對歐美客戶，推出超低密度的五層復(fù)合管，上磨砂光油，五色絲印并燙金；對日韓客戶，推出高密度的單層管，上亮光光油，二色柯印并燙銀等。數(shù)據(jù)顯示，公司的軟管銷售占據(jù)絕大比例而吹塑和注塑占相對少的比例，這實際上和市場的需求結(jié)構(gòu)是相匹配的?；瘖y品市場原本以軟管類居多，比如洗面奶、護手霜、身體乳液等，這些產(chǎn)品本身的特性決定了比較適合軟管類的包裝?？梢?，公司在開發(fā)符合市場實際需求的產(chǎn)品方面具有較強的能力，這為公司多年來持續(xù)上漲的業(yè)績作出了重要的貢獻。29公司根據(jù)產(chǎn)品制作工藝難度高低及用料選擇把產(chǎn)品分為低端、中端和高端三個檔次。而公司的產(chǎn)品定位在中、高端市場。基于公司的銷售信息統(tǒng)計，高端產(chǎn)品主要集中在來自歐美地區(qū)的國際著名化妝品品牌供應(yīng)商,像雅詩藍黛、海洋拉娜、倩碧、愛爾蘭寶潔及BOOTS等；中端產(chǎn)品主要集中在國內(nèi)知名日化產(chǎn)品供應(yīng)商，像廣州寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅、資生堂、雅芳、高露潔、玫琳凱及箭牌等；低端產(chǎn)品主要集中在來自東南亞的客戶及部分國內(nèi)客戶，像太平洋、李醫(yī)生、,高端產(chǎn)品市場的迅速膨脹為公司的整體業(yè)績增長作出了巨大貢獻。但是,2008年以來,受全球經(jīng)濟發(fā)展疲軟、人民幣對美元的大幅、綠色貿(mào)易壁壘等因素影響，高端產(chǎn)品增長放緩。而行業(yè)競爭加劇，利潤空間減縮，在這嚴(yán)峻形勢下，如何促進低中端產(chǎn)品的銷售而防止業(yè)績下滑，是公司急需解決的問題。根據(jù)質(zhì)量價格策略，有9種價格質(zhì)量選擇方案。如圖所示：30公司主要采取高價值戰(zhàn)略，即以高品質(zhì)，適中的價格贏得市場份額。質(zhì)量第一，與其“生產(chǎn)無瑕疵產(chǎn)品”的服務(wù)理念相匹配。隨著新產(chǎn)品的不斷推出及不同市場狀況，公司也在變換調(diào)整其定價策略。對于歐美市場的高端客戶，由原來的溢價戰(zhàn)略該為高價植戰(zhàn)略；對于國內(nèi)市場的中端客戶實行高價值戰(zhàn)略和超值戰(zhàn)略相結(jié)合；對于東南亞市場低端客戶實行超值戰(zhàn)略與溢價戰(zhàn)略相結(jié)合。由此，公司在定價上形成了一定梯次，靈活應(yīng)對客戶需求。如今，企業(yè)間的競爭更大程度上是人才競爭。一個企業(yè)有再好的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有優(yōu)秀的人才去貫徹和執(zhí)行，也是枉然。而人力資源管理是否有效直接關(guān)系到企業(yè)整個鏈條能否協(xié)調(diào)運作和發(fā)展，間接影響到企業(yè)的競爭力。公司采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，在部門設(shè)置上比較精簡。包括市場部、采購部、財務(wù)部、模具部和辦公室等等。這種部門設(shè)置及人員安排方便各部門之間的溝通，避免機構(gòu)臃腫，大大提高工作效率。31這種組織結(jié)構(gòu)有其優(yōu)勢，但是，結(jié)合公司實際，也存在很多弊端，主要體現(xiàn)在部門設(shè)置不合理。（1）缺乏獨立的物流部根據(jù)公司現(xiàn)有的規(guī)模和業(yè)務(wù)狀況，物流部應(yīng)該成為其企業(yè)鏈條中十分關(guān)鍵的一環(huán)。物流部配合的好壞直接影響到交貨速度、運輸成本、作業(yè)效率，間接影響到客戶滿意度及忠誠度，最終影響到公司的經(jīng)營業(yè)績。目前，公司物流事宜由市場部的人跟蹤負(fù)責(zé)，因缺乏專業(yè)知識和技能，不能與銷售部和生產(chǎn)部很好配合，大大降低了部門的協(xié)同效應(yīng)。（2）部門設(shè)立過于零散技術(shù)中心和模具部可以整合為研發(fā)部，軟管部和注塑部整合為生產(chǎn)部，這樣有利于部門之間信息的溝通與共享，加快反映速度，減少部門成員之間的摩擦，有利于提高工作效率。32（3）沒有規(guī)范化的信息部公司競爭力的強弱很大程度上取決于信息的獲得速度。誰先獲得信息，誰就擁有了主動。信息部不僅僅要采集外部的信息包括行業(yè)、競爭對手、客戶，也包括公司內(nèi)部信息的集中、匯總、分析及自身信息系統(tǒng)的更新與維護等。獲取信息能力的高低是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。此外，公司的售后服務(wù)也是由銷售人員代替，沒有給客戶提供更專業(yè)化、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。辦公室雖然負(fù)責(zé)人事工作，但因缺乏專門的人力資源人才而導(dǎo)致人力資源管理十分滯后，至少在形式上辦公室應(yīng)改成人力資源部，高薪聘請專職人力資源專才，幫助改善落后的人力資源管理狀況并加強企業(yè)文化建設(shè)，才能為公司未來發(fā)展助一臂之力。公司在人員崗位設(shè)置上不盡合理。例如，負(fù)責(zé)物流運輸?shù)膷徫皇且浜箱N售工作的，卻被歸入到辦公室。因部門領(lǐng)導(dǎo)不同，運輸問題因崗位設(shè)置變成了跨部門的問題，大大降低了溝通和工作效率。此外，崗位人員配置也存在一定問題。因公司業(yè)務(wù)量的迅速增加，大量的事務(wù)性工作來不及處理，特別是對于客戶的投訴。在這方面，公司沒有成立一個配備專業(yè)人員客服部門去解決類似事情而是由銷售人員代勞，但往往因銷售人員業(yè)務(wù)繁忙、專業(yè)技術(shù)匱乏沒有對客戶的問題給以及時、滿意的答復(fù)。久而久之，大大降低了客戶滿意度和忠誠度，造成公司客戶資源流失。銷售和生產(chǎn)部門每年人員離職率最高。特別是銷售部門，基本上每個人負(fù)責(zé)一定的市場區(qū)域，任何一個人的離開，影響都是巨大的。根據(jù)產(chǎn)品特點，新近人員需要3至5個月才能充分掌握產(chǎn)品特性。而公司通常都是等到有人提出離職報告時才臨時讓辦公室到人才市場上招聘新員工。可見，公司人才儲備如此匱乏，對公司長遠(yuǎn)發(fā)展是十分不利的。公司的薪酬體系由兩部分組成：一是針對所有管理人員和普通員工，采用固定工資加績效獎金的方式；一是針對銷售人員，采用底薪加提成的方式。這種薪酬體系保障了絕大部分的員工有穩(wěn)定的收入并通過大家的一致努力，可以獲得獎金，同時有效的激發(fā)了銷售員的工作熱情，極大的推動了公司業(yè)績的增長。33⑴獎金比例較低公司形式上對員工承諾每月都會有績效獎金，只要大家共同努力，每個人都會得到應(yīng)有的回報。但實際上，公司的業(yè)績持續(xù)增長，員工的獎金并沒有得到提升。員工對獎金期望值逐漸降低，工作熱情下降，不管付出多少，得到回報一樣。因此，績效獎金并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵作用。⑵獎金比例懸殊影響部門合作因銷售人員按獎金提成制度，總體收入較其他部門人員高出60%以上，不可避免的激增其他部門員工的不滿情緒，因此，在工作中，不能給銷售人員積極的配合和支持，大大降低工作效率。獎金比例懸殊極大的挫傷的員工的工作積極性，加大了部門之間溝通協(xié)調(diào)障礙。若想讓薪酬體系有效發(fā)揮調(diào)動員工積極性的作用，關(guān)鍵確?？冃Э己梭w設(shè)計科學(xué)合理，并與薪酬激勵緊密相連。任何績效考評方式的不合理都可能導(dǎo)致員工目標(biāo)導(dǎo)向偏差，進而放大薪酬體系的負(fù)面效應(yīng)。⑴績效指標(biāo)不能有效衡量實際工作公司的績效考核指標(biāo)存在兩個問題：指標(biāo)籠統(tǒng)化和評判標(biāo)準(zhǔn)主觀化?？己酥笜?biāo)基本上是各個崗位應(yīng)該完成的工作內(nèi)容，沒有具體化；評判標(biāo)準(zhǔn)定性的分一般、良好、優(yōu)秀而不是定量設(shè)計。部門領(lǐng)導(dǎo)很難根據(jù)這些指標(biāo)衡量不同員工的工作績效，更多的是根據(jù)主觀印象作出評判，不能如實的反映工作實際。而績效獎金的發(fā)放與考評結(jié)果沒有多大聯(lián)系，事實上，績效考評失去了其原有的意義。⑵擴大部門之間溝通障礙直線職能制組織本身的缺陷就是內(nèi)部之間溝通、協(xié)調(diào)困難加大。而公司的績效考核恰恰是以部門作為考核對象，不可避免的造成各部門以自己團體利益為重進而加大部門間溝通協(xié)調(diào)難度。比如銷售部以促進銷售額增長為目標(biāo)，督促打樣組快速作出樣品給客戶確定以爭取客戶訂單，而打樣組更關(guān)心與其部門考核指標(biāo)相關(guān)的樣品審核通過件數(shù)，因此會首選難度低，易做的樣品。進而導(dǎo)致銷售人員與打樣人員矛盾加大，溝通困難。若公司只是通過部門領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)不從考核指標(biāo)設(shè)計及薪酬激勵上考慮問題，始終也只是治標(biāo)但不會治本。公司在員工培訓(xùn)上的投入明顯不足。通常情況下，公司會組織中層管理人員參加更多的培訓(xùn)而對于基層員工的培訓(xùn)確少之又少。除了對新進基層員工進行基本的安全和操作技能培訓(xùn)外，再也沒有其他培訓(xùn)機會。而中層管理人員基本上都是受過高等教育的但基層員工基本是初中或中專畢業(yè)的。培訓(xùn)機會與培訓(xùn)內(nèi)容更加加大了公司員工之間的差距，從而加大溝通難度。企業(yè)團隊不能共同成長和進步，使得企業(yè)文化建設(shè)難度加大。公司選擇的培訓(xùn)內(nèi)容更多的側(cè)重于崗位專業(yè)技能培訓(xùn)，而缺乏對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和發(fā)展。員工綜合能力不能適應(yīng)企業(yè)成長以及個人層次提升的需要。此外，培訓(xùn)過于單向性缺少員工的反饋，沒有考慮雙邊的互動；培訓(xùn)不能從實際上滿足員工的需求。由此，公司的人才梯隊極易出現(xiàn)斷層，嚴(yán)重束縛和阻礙了公司的未來發(fā)展。隨著社會的不斷進步與發(fā)展，企業(yè)員工需求不只停留于物質(zhì)層面而更多的開始關(guān)注精神層面的滿足。馬斯洛需求層次理論、明茨伯格“雙因素”理論等都揭示了員工不僅是追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟人”，也是期望得到尊重與認(rèn)可、實現(xiàn)自我價值的“社會人”。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重大影響。公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上是完全缺失的。根據(jù)公司員工年齡結(jié)構(gòu)比例，可以看到公司30歲以下的員工占絕對比例。年輕人本來就充滿理想、激情，渴望事業(yè)上的成功。而在公司因缺乏清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃使得這部分年輕人對自己的未來比較迷茫，不知前方如何。另外，因公司論資排輩比較嚴(yán)重，晉升緩慢，薪水變化幅度較小，看不到發(fā)展前途，許多有抱負(fù)的年輕人另謀高就，這也是公司員工離職率逐漸上升的很重要的原因?？梢姡狈T工職業(yè)生涯規(guī)劃，對企業(yè)員工隊伍穩(wěn)定和未來發(fā)展都十分不利。表8通產(chǎn)麗星員工年齡結(jié)構(gòu)⑴企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)表9資產(chǎn)負(fù)債表—資產(chǎn)部分Table 9 Balance Sheet—Assets2財務(wù)指標(biāo)計算38⑶財務(wù)指標(biāo)分析①償債能力根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，公司流動比率與速動比率呈下降趨勢，其主要原因在于：公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加機器設(shè)備投入和生產(chǎn)廠房建設(shè)，進而增加了應(yīng)付帳款的金額；另外在自身積累有限且融資渠道單一的情況下，通過擔(dān)保和抵押等形式向銀行借入短期貸款，因而公司短期負(fù)債有較大幅度增長。隨著公司新增產(chǎn)能的逐漸釋放、經(jīng)營業(yè)績的提升，公司通過內(nèi)部積累的資金可以提高公司財務(wù)的流動比率和速動比率。此外，2005年、2006年和2007年公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額分別為44,346,432.元、21,469,481,，累計121,297,，同期實現(xiàn)凈利潤累計103,368,，公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流增長超過了凈利潤的增長,表明公司經(jīng)營活動獲得現(xiàn)金的能力較強。公司應(yīng)收帳款的增長是由公司正常業(yè)務(wù)開展所致，應(yīng)收帳的質(zhì)量良好。并且公司負(fù)債水平合理，資產(chǎn)流動性較高，且經(jīng)營性現(xiàn)金流量較充足，銀行資信況良好，具有較強的償債能力。②運營能力從上述數(shù)據(jù)觀察到，公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率處于一個較高水平。公司應(yīng)收賬款狀況優(yōu)良主要因為與公司合作的客戶都是國際知名品牌企業(yè)，付款及時、足額，應(yīng)收賬款的帳齡都比較短。另外，公司存貨周轉(zhuǎn)率較高，2007年的存貨周轉(zhuǎn)率有所下降。主要原因在于：其一是為了提高快速反應(yīng)能力，縮短交貨周期，公司加大常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售；其二是部分已經(jīng)完成的訂單因國外新年而延期發(fā)貨?？梢?，公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力較強。③獲利能力公司近幾年來在主營業(yè)務(wù)上取得了飛速發(fā)展，這主要歸功于：化妝品市場的增長拉動了其包裝行業(yè)的需求；公司加大研發(fā)上的投入并改進生產(chǎn)工藝，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，基于市場和客戶需求，快速推出新產(chǎn)品，增加利潤。公司在技術(shù)、研發(fā)、成本上的種種優(yōu)勢使其具有優(yōu)于競爭對手的獲利能力。雖然，短時間內(nèi)，公司這些核心優(yōu)勢會幫助企業(yè)繼續(xù)獲利。但隨著競爭對手日益壯大，公司應(yīng)考慮如何確保自己的核心競爭優(yōu)勢不會變成核心競爭劣勢，才能使公司在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，持續(xù)獲利。杜邦分析法是利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。下圖是根據(jù)通產(chǎn)麗星07年財務(wù)報表及以上的分析整理出杜邦分析圖：40通過杜邦分析圖可以看到，公司的主營業(yè)務(wù)狀況良好，%,凈資產(chǎn)收益率為%，在同行中處于較高水平。41⑴生產(chǎn)技術(shù)水平高、工藝先進、生產(chǎn)成本較低；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高，資產(chǎn)盈利能力強。⑵資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)合理，財務(wù)杠桿運用得當(dāng)；銀行信用良好，間接融資能力強。⑶主營業(yè)務(wù)突出，業(yè)務(wù)發(fā)展前景廣闊；成本控制突出，銷售渠道廣泛穩(wěn)健，市場開拓能力強。⑷建立了一整套規(guī)范的財務(wù)管理制度