【正文】 成她的任務，路斯必須嘗試其他處理個體之間沖突的方式。強制型方式指的是堅持和不合作的行為，在解決個體沖突時這種方法是一種非贏即輸的方法。采用這種方式的人，力圖達到自己的目標，而不關心他人。因此，強制型方式通常涉及權力和統(tǒng)治的因素。強制型的人認為一方必須贏，而另一方必須輸。這種方式有時有助于達到個人的目標。不過，強制型方式像回避型方式一樣，會引起人們的不良評價。在預習案例中，查理已經采用了一些強制型方式，但是路斯沒有嘗試強制地解決問題。既然路斯在參謀職位上，對她來說，采用強制型方式使查理依從是很困難的。不過，她可以考慮通過獲得高級管理部門的支持來強制查理服從，這是最后的手段。諒解型方式指的是，具有合作性但對自己的利益缺乏堅持性的行為。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人的愿望的一種屈從。他人通常對諒解型的人評價較高，但也可能認為他們軟弱。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達到進行審計檢查的目標。查理能夠采取諒解行動，但他又不可能這樣做。盡管在預習案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。但有時，它可能是有效的。協作型方式指的是既堅持又合作的行為。它反映解決個體之間沖突的雙勝方法。因此，協作型方式代表擴大兩個人的共同成果的愿望。傾向于運用協作型方式的人具有以下特征：他們認為沖突是自然而有益的。如果處理適當，甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案。他們向他人表示信任和坦率。他們意識到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。他們認為每個人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。他們不會僅僅為群體的利益就犧牲任何個體。他人認為采用協作型方式的人充滿活力，并且對他們評價很好。在預習案例中，協作型方式對路斯來說是一個合適的方法。不過，一個人不能簡單地采用協作型方法而希望他人有所回報。路斯可以運用外部的幫助力量（也就是說，等級制度）來迫使查理和她會面。一旦安排好了一次會見，路斯才可能通過協作的方法，爭取使查理合作。妥協型方式指的是，介于堅持和合作之間的行為。這種方式建立在取舍的基礎上，典型地涉及協商談判和一系列的讓步。妥協是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段。與別人妥協的人常得到好評。和協作型方式相比，妥協型方式不能使共同的滿足感最大。妥協型方式只能使每一個人達到部分的、中等程度的滿意。在預習案例中，路斯可以通過只進行部分的審計檢查來達到妥協，這將給她一些信息，而且只占用查理的部分時間。不過，路斯的老板是否對部分信息感到滿意，這就不清楚了。 協商的關系為了更好地理解妥協和協作的性質，就要弄清分配性協商和增益性協商之間的區(qū)別。分配性協商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協商假定資源的數量不變，而增益性協商假定資源可變，而且能夠增加。假設共同為一項任務工作的兩個人賺了0美元。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進行的是分配性協商。既然在分配性協商中，一個人所得到的就是另一個所失去的。一個極端的結果就是某一個獨占這0美元，中間的結果可能包括平分，因為妥協是分配性協商的一種方式。這兩個人也可以決定把這0美元進行投資，結果賺回0美元。這時，他們進行的協作就是一種增益性協商。因此，就像分配性協商不同于增益性協商一樣，妥協不同于協作。很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協商。因此，在某一特定的沖突中，可以采取不止一種方式來解決問題。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。即使開頭他們通過協作來增加錢的數量，最后還得進行分配性協商（可能是妥協），決定如何分掉這筆錢。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對不同處理個體之間沖突方式的運用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協作方式，而不太采甲其他方式。協作型方，式具有以下特征：（1）相對于不大成功的管理人員，協作是成功的管理人員的特征。（2） 相對于績效中等或低的組織，協作是績效優(yōu)異的組織的特征。此外，人們覺得，協作與沖突的建設性運用有關。最后，協作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對一個人的績效和能力的良好評價。強制和回避和協作相比，顯然有消極的影響。強制和回避減少了沖突的建設性運用，引起他人消極的感情以及對績效和能力的不良評價。諒解和妥協的影響看起來是復雜的，在一項研究中，運用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對績效和能力進行有利評價。另一項研究表明妥協沒有什么顯著影響。但也有研究表明，妥協導致別人的積極感情。三、群體內部沖突群體大于并且不同于各個組成部分的簡單總和。同樣，群體內部沖突不僅僅包含個體自身沖突和個體之間沖突的簡單總和，群體內部沖突強調整個群體，也強調各個成員。因此，群體內部沖突經常影響群體的過程和成果，此外，群體內部的工作和社交過程影響群體內部沖突的起因和解決。 群體內部沖突對群體過程的影響在一項經典的研究中，德艾契（ ）調查了合作和競爭對群體的過程和生產率的影響。作為一門課程的一部分要求， 名大學生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。評定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會環(huán)境。5個小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評定等級，也就是說，根據它與其他小組相比工作做得如何好來評定級別。剩下的5組被分派到競爭的環(huán)境中，以個體為單位來評定等級，在每個小組里貢獻最大的那個人，就得到最高等級。此外，級別是根據等級制度確定的：貢獻最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻最小的人列為五等。在合作環(huán)境中，組員們具有一個共同的目標：使全組的等級最高，而在競爭的環(huán)境里，組員沒有這個目標，而是每個人力圖使他或她自己的等級最高。通過5個星期的研究，兩種評級制度對群體的過程和成果產生了不同的影響。和競爭的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協調；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對小組評價更高；（5）單位時間產量更高；（6）解決方案的質量更高。德艾契根據研究結果總結說，群體內部的合作有利于協調、溝通等積極的群體過程，同時也能提高群體成果的數量和質量。不過，對德艾契的結論的批評意見說，群體內部的合作也包含著群體內部的競爭，組與組之間的競爭刺激了每組更加努力。另一項研究考察了沒有群體之間競爭的群體內部的合作的影響，一些小組作為一個統(tǒng)一的單位來評級，不與其他小組競爭（一種純合作的環(huán)境）。結果表明，和其他評級制度下的小組相比，純合作小組的生產率低，而且質量也差。不過對群體過程的測量表明，純合作條件下群體的內部成員之間始終保持著良好的人際關系。無論是否存在群體之間的競爭，群體內部的合作似乎總對群體過程起著積極的影響。不過群體之間的競爭能刺激生產率，競爭顯然有利于改善某些任務的執(zhí)行效果。 群體過程對群體內部沖突的影響經歷內部沖突的群體最終會解決它，使群體達到意見一致。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結束。對從事工商企業(yè)和政府決策活動的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導致：（1）成功地解決沖突（意見一致）?；蛘撸?）不能成功地解決沖突（意見不一致）。這項研究表明，群體內的沖突不是一種簡單的單一現象，相反群體內部沖突似乎可以分為截然不同的兩類：（1）實質性沖突。（2）感情性沖突。實質性沖突是以任務的性質或“內容”為基礎的沖突，它和成員間認識上的不一致有關。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關系，和人們相互間發(fā)生抵觸時引起的感情反應有關。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實質性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。表 —概括了和成功地解決群體內部沖突有關的群體過程因素。它表明，實質性沖突解決方式是不同的。經歷著實質性沖突的群體傾向于通過強調那些能促進意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強調積極的一面。相反，經歷著感情性沖突的群體傾向于通過減少那些意見不一致的因素來獲取一致，或者說是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結果。這項研究表明，群體內部的沖突并不能自動產生消極后果，即群體過程的某些方面能克服沖突和促使意見一致。不過既然競爭是群體內部沖突的一種形式，而且似乎對人際關系產生消極影響，正在經歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設性的成果。四、群體之間沖突群體之間沖突強調在兩個或者更多的群體中的沖突。對群體內部沖突的討論曾指出，群體之間的競爭能刺激群體更好地工作。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓練活動一部分的一項研究，指出了群體之間競爭的影響。案例研究：競爭中的管理人員在一項管理人員訓練活動中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當這些小組一起工作了 或 小時以后，給他們一些問題測定他們集體解決問題的效率。所提的問題使每組和其他組為取得最佳解決方案而展開競爭。結果一組會是贏家，而另一組則是輸家。一旦問題布置下去，競爭的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關系。群體中的行為。在開始解決問題后，每組變得更團結，產生一種忠于小組的意識，每組的團結性很快增長，與之相關的是從眾壓力（即小團體思想）和壓制個人間沖突。每組主要關心任務目標，成員們更愿意聽從專制的領導人。所有這些傾向最終使群體成員對本小組感到滿意，并且積極評價小組。研究者稱這種成員們對本小組的高度評價為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認為本小組優(yōu)于其他的小組。群體之間的關系。群體之間會產生一種敵對情緒，每組將其他組看作“敵人”，對其他小組的看法產生歪曲，導致不正確的成見。隨著群體間相互交往和溝通的減少，這種歪曲和成見被固定下來。這種敵對、誤解和溝通的減少日益嚴重，沖突的緊張程度逐步升級。對選定勝利一方的反應?？梢韵胍?，一位中立的裁判選擇了“最佳”解決方案后，兩個小組的反應是不同的。獲勝的小組認為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團結。勝利證實了成員們對小組的積極看法，領導人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖?！边@種自我陶醉導致將來競爭中的自滿態(tài)度，結果獲勝的小組不太可能比過去提高績效。與之相反，輸了的小組認為裁判不公平、有偏袒。聽到他們輸了之后，小組通常變得無組織，群體內部沒有解決的沖突開始表面化，小組會尋找一些事或一些人為失敗承擔責任。成員們通常認為頷導人應該為失敗負責，就會出現一個新的領導結構。如果進一步安排競爭，失敗的小組可能重新組織起來，并且變得更加團結。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會從中吸取有益的教訓，在以后的解決問題時，提高績效。另一方面，伴隨失敗而來的組內糾紛可能使失敗的小組士氣低落，采取失敗主義態(tài)度。如果它僅僅試圖為失敗推卸責備，就會失去有價值的學習機會。當然，由于伴隨著成功有時“心寬體胖”，獲勝的小組也可能忽略學習的機會。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競爭結束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。五、組織內部沖突四種類型的組織內部沖突是：（1）縱向沖突。（2）橫向沖突。（3）直線職能沖突。（4）崗位沖突。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內部各等級之間的任何沖突，上下級之間的沖突就是一個例子?？v向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向抵制而產生。下級抵制是因為他們感到這種控制會限制個人自由?？v向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標性沖突）。對信息和價值缺乏一致的觀點（認識性沖突）而引起。 橫向沖突橫向沖突指的是在一個組織內同一等級層次的職員部門之間的沖突，預習案例中路斯和查理之間的沖突就是一個例子。橫向沖突的基本起困在于大多數組織中存在的追求局部優(yōu)勢的壓力。每個部門可能通過追求部門目標來實現最優(yōu)化，而這些目標可能在部門之間不相容，導致目標性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導致沖突，橫向沖突的可能性隨著下列情況增大：（1）各部門職能的相互依賴提高；（2）部門之間的緩沖減少；（3）部門之間對共同資源的依賴增大。圖—4描繪了三種類型的職能依存關系。像第九章所描繪的，當部門彼此相對獨立地工作時，集合的相互依賴關系就存在了，僅在雙方都是同一組織的組成部分這一意義上，它們才是互相依存的。當一個部門的產出正好是另一個部門的輸入時，產生順序依存關系，例如接受部門可能依賴供應部門?？梢韵胍?，順序依存關系比集合依存關系更容易引起沖突。最后，當一個部門的產出是另一個部門的輸入，同時另一個部門的輸出是前一個部門的輸入時，產生相互依存關系。因此，兩個部門高度依賴對方。勞倫斯（ ）和洛倫（ ）從三種行業(yè)——塑料、集裝箱和食品中各選出六個組織進行廣泛研究，為了分析橫向沖突的影響，他們考察了每家企業(yè)分化和一體化的程度。第七章對分化的定義是，在認識上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。管理人員的態(tài)度、行為、知識以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。一體化的定義是，各部門之間的合作程度，客觀環(huán)境和這些部門統(tǒng)一行動的要求。第七章還描繪了如聯絡員、特別工作組以及調解員或調解部門等正式的一體化機構。據說塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境。塑料行業(yè)面臨主要特點是競爭激烈、市場情況不確定、科技知識高速發(fā)展的復雜環(huán)境。集裝箱行業(yè)面臨的環(huán)境相對簡單和穩(wěn)定。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。集合依存須序依存相互依存圖— 三種類型的依存關系每一個行業(yè)中，最有成效地處理橫向沖突的企業(yè)，都曾運用對他們各自的環(huán)境最合適的分化和一體化技術。成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導致大量的部門沖突。成功的塑料企業(yè)設有一個用來協調各個部門工作的特殊調解部門，以處理這些沖突。成功的食品企業(yè)正式任命一個人擔任調解員。與之相比，集裝箱行業(yè)則經歷著更少和更易干預測的沖突。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協調各部門的工作，依靠的是正式的等級制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關的權力。 直線一職能沖突大多數組織部設有幫助直線管理部門的職能部門。直線管理人員通常負責生產本企業(yè)產品的一部分或全部過程，而職能管理人員則起著需要技術知識的顧問作用，在預習案例中，這種關系存在于