【正文】 市場前景如何。名列最后的決策的特點是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀律懲罰等等。盡管個人來源和環(huán)境、結構來源一樣，都是權力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個體更希望在政策性行為中能夠參與。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。他們樹立起一種高效工作的風氣，并使下屬能夠忠于組織。所以，喜歡運用權術的人通常都有參與政策性行為的傾向。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術、市場營銷等等，尤其有一些進過商務學校，從事財務工作，所以不必對權力的判斷進行協(xié)助?？矊幒Ｄ啡〉玫某煽兺c瑪麗的私人關系有關。她的一些同學形容她在計算和操作方面是“老師的寵兒”?！绷钊似婀值氖?，他并沒有就此停住。1小時后，她擔心自己的辭職會證實那些影響，于是又通知對方劃掉“不可更改”?！北镜驴说囊晃粯I(yè)務執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道。根據(jù)她在會計方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對自己能成為一名成功的內(nèi)部審計員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會計方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計員，她在新的崗位上工作了一個月以后，她好像是無所適從。因此，本章大部分篇幅用于對組織中沖突過程的更好理解上。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。實驗數(shù)據(jù)表明，競爭能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標是在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會得益于這種競爭的氣氛。因為個體內(nèi)部目標性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型： 接近一接近沖突是一個體在兩個或者更多的具有積極后果的方案中進行選擇的形勢。有人認為，決策前的目標性沖突越大，決策后的認識性失調也就越嚴重。承認是一種競爭性反應，因為一方試圖犧牲另一方來爭取最好的后果。因此，這五種處理個人之間沖突的方式分別代表堅持和合作的不同組合。既然路斯在參謀職位上，對她來說，采用強制型方式使查理依從是很困難的。他們向他人表示信任和坦率。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。評定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會環(huán)境。對從事工商企業(yè)和政府決策活動的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導致：（1）成功地解決沖突（意見一致）。案例研究：競爭中的管理人員在一項管理人員訓練活動中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當這些小組一起工作了 或 小時以后，給他們一些問題測定他們集體解決問題的效率。勝利證實了成員們對小組的積極看法，領導人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突，上下級之間的沖突就是一個例子。管理人員的態(tài)度、行為、知識以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調各部門的工作，依靠的是正式的等級制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關的權力。最后，當一個部門的產(chǎn)出是另一個部門的輸入，同時另一個部門的輸出是前一個部門的輸入時，產(chǎn)生相互依存關系。（2）橫向沖突。這種敵對、誤解和溝通的減少日益嚴重，沖突的緊張程度逐步升級。不過既然競爭是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對人際關系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設性的成果。無論是否存在群體之間的競爭，群體內(nèi)部的合作似乎總對群體過程起著積極的影響。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個體自身沖突和個體之間沖突的簡單總和，群體內(nèi)部沖突強調整個群體，也強調各個成員。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。妥協(xié)型方式指的是，介于堅持和合作之間的行為。傾向于運用協(xié)作型方式的人具有以下特征：強制型的人認為一方必須贏，而另一方必須輸。在實際的個人之間沖突中，其他的反應也是可能的。第二，這種困境強調個人后果和共同后果的差別。對大多數(shù)人來說，導致心理不安的信念或思想上存在的不一致會促使人們減少不一致性（失調），努力達到平衡（協(xié)調）狀態(tài)，要達到協(xié)調，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關失調原因的信息。但這超出了本章的范圍。一個群體可能會遇到小團體思想的問題。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。他可能感到，路斯試圖安排的會議阻礙了他的目標，路斯的目標是對生產(chǎn)部門進行精確的審計，她明顯地感到，查理對生產(chǎn)和管理的關注阻礙了她的目標。她不知道下一步該怎么辦。很顯然，對于這個任務，路斯是一名很好的會計、勤奮的工作者、敏捷的學習者。“短期內(nèi)人們會認為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴重的問題。福特二世已經(jīng)以更簡潔的語言表達了這個觀點：“永不抱怨，永不解釋?？矊幒Ｄ樊敃r也在場，她提出同意辭職，但是同時指出這樣做的結果只能是證實傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣τ锌Φ呐说钠姟J為她們成功靠的是心計而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個剛從商務學校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結構調整中擔任主要的計劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責任嗎？一旦這種難堪的爭論公開化了，公司應該如何處理它？坎寧海姆的商務學校的同學對她的看法是復雜的。圖—3問題 利用本章討論的權力來源說明為什么電子工程公司選擇了項目2。個體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。巴結重要人物是很聰明的作法。權力需求一般有兩種不同的形式：個人權力和組織權力。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權力來使用，是重復的。人們通常承認存在組織政策，但同時又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓和庫存等一系列問題。所以，只要個人和群體試圖獲取期望的結果，就會產(chǎn)生政策性行為。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。舉例來說，如果上級對于某項工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級的權力就可能增強。這種控制議程的權力保證，只有總裁和參謀對報告充分準備時才會對問題進行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時策略和計劃才會得到執(zhí)行。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權力）。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權力。組織在本質上是運用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。結果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權力來源的運用的認可程度發(fā)生了明顯的變化。這種認同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。由于工作不力受到斥責的人員，可能會采取怠工、偽造工作報告或時常缺席等方法來逃避懲罰。本這么做，也許是由于朱莉婭的權威，也就是說，她的權力源于本對于權威關系的認可與接受。也就是說，個體對于其他人來說具有權力，組織對于其他組織來說具有權力，如此等等。這些術語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。87 / 88 第十二章權力與政策預習案例：權力？大衛(wèi)”科內(nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權力。權力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應用時涉及不止一個人。然而，在組織內(nèi)個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。 正規(guī)權正規(guī)權也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領導風格。對上級獎勵權期望的降低是可以預想得到的，但是實際情況要復雜得多。那些企業(yè)中掌握與組織目標有關的關鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權力。許多資源都可能暗中影響組織中的權力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標、經(jīng)濟情況以及提供的產(chǎn)品和服務等因素。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權力。同樣的，在管理人員努力不足的領域，下屬可以通過更多的努力來謀求權力。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權力為中心的行為。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。設計部門則認為，只要設計出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質產(chǎn)品，職責就已經(jīng)完成了。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術語的含義”。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。追求個人權力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認為自己比組織更重要。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。管理案例：通過觀察權力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。她準確而職業(yè)化的風格給其中一些人留下了深刻的印象。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權責的職位?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆記]能消除更多的猜疑?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關系必然得到發(fā)展。在艾克姆呆了6個月以后，路斯獲得了對她的先前的績效評價的最大機會。在預習案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。認識性沖突可能是這樣的。最后，找出處理沖突的一些基本策略。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會減少。一、個體自身沖突個體自身沖突，是發(fā)生在個體內(nèi)部的沖突，通常包含目標性沖突和認識性沖突的一些形式。假設有一伙認為自己在銷售業(yè)務方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會體驗到認識的失調，運用一些方法來減輕這種失調。對個人來說，最好的結果是認罪，但是最好的共同后果則是兩個人都保持沉默。 處理個人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對個人之間沖突作出反應，圖—3為理解和比較這五種處理個人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎的兩個尺度中的位置來確定的。這種方式有時有助于達到個人的目標。他們認為沖突是自然而有益的。這種方式建立在取舍的基礎上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協(xié)商。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。不過群體之間的競爭能刺激生產(chǎn)率，競爭顯然有利于改善某些任務的執(zhí)行效果。四、群體之間沖突群體之間沖突強調在兩個或者更多的群體中的沖突。對選定勝利一方的反應。（3）直線職能沖突。因此，兩個部門高度依賴對方。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設有幫助直線管理部門的職能部門。第七章對分化的定義是，在認識上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點。獲勝的小組認為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團結。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓練活動一部分的一項研究，指出了群體之間競爭的影響。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結束。作為一門課程的一部分要求， 名大學生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。與別人妥協(xié)的人常得到好評。在預習案例中，查理已經(jīng)采用了一些強制型方式，但是路斯沒有嘗試強制地解決問題。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。承A 的選擇認承認保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權衡矩陣 競爭性反應或合作性反應“犯人的二難困境”以相當簡單的模式抓住了個人之間沖突的幾個有趣方面：兩種可選方案——承認或保持沉默——代表對沖突的競爭性反應或合作性反應。目標性沖突和認識性沖突存在于很多重要的個體決定之中。而且，如果他們在工商界任職，會賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。在同事的績效方面感到競爭壓力的職員，可能會受到激勵去付出更大的努力，以爭取在競爭中名列前茅。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。在另一方面，查理顯然相信會計部門沒有為控制費用提供精確的或有用的信息。對沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負責生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認為這項任務是學習真正的公司管理的好機會，這項任務也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進行工作的?！斑@和處理宣傳活動不一樣。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關系?！钡撬惨虼艘鹆思刀剩覜]有什么朋友。阿吉在0多名員工的面前否認，瑪麗像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。在直接沖突中，他們特別擅長運用權力。與此相反，追求組織權力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權力需求。與弗雷