【正文】 別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。認識性沖突，是意見或想法不一致時的形勢。在另一方面，查理顯然相信會計部門沒有為控制費用提供精確的或有用的信息。但是，如果他們對實現(xiàn)他們共同目標的最佳銷售政策意見公然不一致時，他們就處于沖突中。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。因為零售店的管理需要更多的自主權(quán)。在同事的績效方面感到競爭壓力的職員，可能會受到激勵去付出更大的努力，以爭取在競爭中名列前茅。由于路斯和查理的感受，公司正面臨著時間、精力、金錢等資源的損失，卻沒有完成它的費用控制的目標。而且，如果他們在工商界任職，會賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。有時，這些沖突可能會很激烈，其程度隨著下列情況不斷提高：（1）數(shù)目增多。目標性沖突和認識性沖突存在于很多重要的個體決定之中。這時，每一個犯人必須在不知道另一個人決定的情況下決定怎么辦。承A 的選擇認承認保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣 競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)“犯人的二難困境”以相當簡單的模式抓住了個人之間沖突的幾個有趣方面：兩種可選方案——承認或保持沉默——代表對沖突的競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理一直在某種程度上回避問題，于是沖突逐漸升級。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強制型方式，但是路斯沒有嘗試強制地解決問題。盡管在預(yù)習(xí)案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。他人認為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對他們評價很好。與別人妥協(xié)的人常得到好評。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進行的是分配性協(xié)商。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。強制和回避減少了沖突的建設(shè)性運用，引起他人消極的感情以及對績效和能力的不良評價。作為一門課程的一部分要求， 名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。德艾契根據(jù)研究結(jié)果總結(jié)說，群體內(nèi)部的合作有利于協(xié)調(diào)、溝通等積極的群體過程，同時也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。表 —概括了和成功地解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過程因素。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動一部分的一項研究，指出了群體之間競爭的影響。所有這些傾向最終使群體成員對本小組感到滿意，并且積極評價小組。獲勝的小組認為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團結(jié)。另一方面，伴隨失敗而來的組內(nèi)糾紛可能使失敗的小組士氣低落，采取失敗主義態(tài)度。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點。每個部門可能通過追求部門目標來實現(xiàn)最優(yōu)化，而這些目標可能在部門之間不相容，導(dǎo)致目標性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突，橫向沖突的可能性隨著下列情況增大：（1）各部門職能的相互依賴提高；（2）部門之間的緩沖減少；（3）部門之間對共同資源的依賴增大。第七章對分化的定義是，在認識上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。集合依存須序依存相互依存圖— 三種類型的依存關(guān)系每一個行業(yè)中，最有成效地處理橫向沖突的企業(yè)，都曾運用對他們各自的環(huán)境最合適的分化和一體化技術(shù)。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設(shè)有幫助直線管理部門的職能部門。集裝箱行業(yè)面臨的環(huán)境相對簡單和穩(wěn)定。因此，兩個部門高度依賴對方。 橫向沖突橫向沖突指的是在一個組織內(nèi)同一等級層次的職員部門之間的沖突，預(yù)習(xí)案例中路斯和查理之間的沖突就是一個例子。（3）直線職能沖突。如果進一步安排競爭，失敗的小組可能重新組織起來，并且變得更加團結(jié)。對選定勝利一方的反應(yīng)。在開始解決問題后，每組變得更團結(jié)，產(chǎn)生一種忠于小組的意識，每組的團結(jié)性很快增長，與之相關(guān)的是從眾壓力（即小團體思想）和壓制個人間沖突。四、群體之間沖突群體之間沖突強調(diào)在兩個或者更多的群體中的沖突。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關(guān)系，和人們相互間發(fā)生抵觸時引起的感情反應(yīng)有關(guān)。不過群體之間的競爭能刺激生產(chǎn)率，競爭顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。通過5個星期的研究，兩種評級制度對群體的過程和成果產(chǎn)生了不同的影響。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。最后，協(xié)作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對一個人的績效和能力的良好評價。很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協(xié)商。分配性協(xié)商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協(xié)商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協(xié)商假定資源的數(shù)量不變，而增益性協(xié)商假定資源可變，而且能夠增加。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。他們認為沖突是自然而有益的。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達到進行審計檢查的目標。這種方式有時有助于達到個人的目標。不過，回避問題經(jīng)常使?jié)M足自身利益的愿望另一方感到沮喪。 處理個人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對個人之間沖突作出反應(yīng)，圖—3為理解和比較這五種處理個人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個尺度中的位置來確定的。一個人對另一方策略的變化，會比對固定的策略作出更多的反應(yīng)。對個人來說，最好的結(jié)果是認罪，但是最好的共同后果則是兩個人都保持沉默。他向每位犯人指出他們的選擇：承認或者否認警察局已經(jīng)肯定他們犯的罪行。假設(shè)有一伙認為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會體驗到認識的失調(diào)，運用一些方法來減輕這種失調(diào)。例如，爭取一份職業(yè)好但地點差的工作。一、個體自身沖突個體自身沖突，是發(fā)生在個體內(nèi)部的沖突，通常包含目標性沖突和認識性沖突的一些形式。隨著時間的延續(xù)，沖突的環(huán)境使支持、信任關(guān)系建立非常困難。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會減少。與以前的僅僅散發(fā)商品錄冊的方法明顯不同，這些銷售策略伴隨著基本的沖突。最后，找出處理沖突的一些基本策略。兩名撐桿跳高運動員競爭跳過最高高度，但是在他們之間幾乎沒有相互作用或相互依賴，所以他們不太可能產(chǎn)生沖突。認識性沖突可能是這樣的。目標性沖突，是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結(jié)果不相容時的形勢。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。不過，后來，在他對路易的評價中，查理似乎有點防備和特別。在艾克姆呆了6個月以后，路斯獲得了對她的先前的績效評價的最大機會。林奇畢業(yè)于一所州立大學(xué)，獲得了會計學(xué)位，她母校的會計課程被登記會計師事務(wù)所承認。”隨著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。上周召開的全體董事會議，一致認為受到公眾注意已經(jīng)嚴重影響了坎寧海姆的工作效率?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆記]能消除更多的猜疑。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權(quán)責的職位。本德克的一些人們認為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。她準確而職業(yè)化的風格給其中一些人留下了深刻的印象。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計劃副總裁。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。它們的投資報酬率相同，而項目1的財務(wù)和市場營銷的風險更小。管理案例：通過觀察權(quán)力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。這很可能由于內(nèi)向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。追求個人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認為自己比組織更重要。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個性測驗的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進行思考。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。 ％以上的管理人員認為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機會要超過基層管理部門。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。設(shè)計部門則認為，只要設(shè)計出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責就已經(jīng)完成了。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進行重大的重新設(shè)計，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。因此，勞瑞和鮑勃都準備提出建議。有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：由于邁德森不想冒險強令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。表—1的哪些因素使琳達取得了這樣有權(quán)勢的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運用著巨大的權(quán)力。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權(quán)力的一種來源。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來源。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標、經(jīng)濟情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。等到這個信息被允許傳達到高級管理部門時，已經(jīng)明顯地造成了嚴重的失誤。那些企業(yè)中掌握與組織目標有關(guān)的關(guān)鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。有些權(quán)力的個人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個人來源則更多地依靠管理人員自身特點來發(fā)揮作用。對上級獎勵權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實際情況要復(fù)雜得多。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著新進的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時間進行實踐，讓下屬認同和了解。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風格。在這個非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。 正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。因此，雇員們就可能遵從這個管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎勵。然而，在組織內(nèi)個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。權(quán)力和權(quán)威這兩個術(shù)語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時涉及不止一個人。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。”類似的情況常常存在于企業(yè)的主要負責人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán)力，然而由于個人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實際影響事情的能力受到極大的限制?！笨苾?nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。科內(nèi)森談話。87 / 88 第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)肯特正在和他的行政助理安娜我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。你應(yīng)該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強有力的、現(xiàn)實的決定，來整頓整個組織。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。一、權(quán)力的特征人們總是試圖影響他人的行為。也就是說，個體對于其他人來說具有權(quán)力，組織對于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個體。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對于權(quán)威關(guān)系的認可與接受。舉例來說，如果一個管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的權(quán)力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎勵權(quán)。由于工作不力受到斥責的人員，可能會采取怠工、偽造工作報告或時常缺席等方法來逃避懲罰。而對于管理權(quán)威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。這種認同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會因為缺乏有關(guān)知識而沒有影響力。結(jié)果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權(quán)力來源的運用的認可程度發(fā)生了明顯的變化。當然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個體決定如何運用培訓(xùn)得到的知識。組織在本質(zhì)上是運用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。然而，這個已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達到高級管理部門以前就被擱置了。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權(quán)力。即使這個部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)