【正文】 到這種機(jī)構(gòu)的特征是消除由于存在互相誤解的公司機(jī)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不起作用的效用——垂直式?jīng)_突的傾向。委員會(huì)還負(fù)責(zé)監(jiān)督每月每個(gè)人完成計(jì)劃的情況并且向最高行政職能人員提出為適應(yīng)生產(chǎn)和市場(chǎng)環(huán)境變化所需的方針政策調(diào)整的建議。這種課程使業(yè)務(wù)委員認(rèn)識(shí)到他是公司的成員，大家都是同事。最好的效果是——中層管理水平的杰出決策，很少甚至沒有行政管理人員的反對(duì)。一體化管理甚至影響了水平中層管理階層成員的思想進(jìn)程。四、適用環(huán)境矩陣組織形式在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中最有效。在組織設(shè)計(jì)中，關(guān)鍵的隨機(jī)變量是組織及其所屬各單位所面臨的環(huán)境性質(zhì)和工作相互依存的類型。斯納克弗成為快餐部，繼續(xù)作為一獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)部門。這三個(gè)部統(tǒng)管著杰克森公司的飲料業(yè)務(wù)。質(zhì)量控制由分散在世界各戰(zhàn)略位置的名生產(chǎn)工廠的化學(xué)師負(fù)責(zé)處理。常常是工廠化學(xué)師的結(jié)果不能在中心實(shí)驗(yàn)室得到同意。然而，沒有在職員內(nèi)通知有關(guān)此職位的情況。行政總經(jīng)理告訴布朗博士，目前的組織管理和激勵(lì)機(jī)制很差。他感到工廠經(jīng)理對(duì)于確保得到質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室具有很大的興趣，因此可能直接指揮工廠化學(xué)師批準(zhǔn)沒有詳細(xì)說明書的產(chǎn)品。他監(jiān)管著中心實(shí)驗(yàn)室的兩個(gè)化學(xué)師和兩個(gè)技術(shù)員。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動(dòng)的文件分達(dá)到每個(gè)工廠經(jīng)理手中。這一方案在國(guó)際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見為止。一些工廠化學(xué)師向薩姆遜先生詢問有關(guān)情況。 年秋、冬和年春，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒有被中心實(shí)驗(yàn)室鑒定原料的產(chǎn)品。起初只是個(gè)小服裝店，現(xiàn)在它擁有個(gè)部門的全套服裝線，包括運(yùn)動(dòng)衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有名員工。巴頓認(rèn)為如果工作運(yùn)行得更有效率的話，毛利可過5％。例如，海倫一般負(fù)責(zé)人員雇傭。例如，過去6個(gè)月的工資就顯得過高了。他們有興趣加盟公司。情況有時(shí)候去變得很糟糕，機(jī)器發(fā)生故障就會(huì)使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時(shí)候工廠也增產(chǎn)，“高產(chǎn)對(duì)老板來說是好事，他可以得到好處，但對(duì)你來說它卻意味著多干活。它并不是那樣可怕，尤其是每個(gè)人都在干著相同的事情。”比爾查普說，他擁有化學(xué)學(xué)士學(xué)位，熟悉食用油。在平均兩個(gè)班的工作時(shí)間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝0萬到0萬件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說那是因?yàn)樗怯谩捌咸涯唷弊龅?。她同工廠的一個(gè)主管杰弗”她說，“你反應(yīng)一定要快，因?yàn)闄C(jī)器有時(shí)送過來的紙盤很快，否則你只有哭的份了。第三，條件變化，人們的需要和愿望也隨之變化。凱里（人們?cè)诠ぷ髦邢履苤皇抢泄拢鴳?yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。隨著這些新的限制條件，公司過去賴以獲利的許多條件逐漸消失。托馬斯第二節(jié)激勵(lì)過程：基本考慮管理的基本原理認(rèn)為，人們的績(jī)效和他的能力水平和動(dòng)機(jī)有緊密關(guān)系，這個(gè)基本原理通常用下面的公式來表示：績(jī)效＝f（能力激勵(lì)）。（3）如何保持這種行為。如果管理人員相。當(dāng)管理人員在組織內(nèi)討論激勵(lì)問題時(shí)，他們關(guān)心：（1）什么因素驅(qū)使行為的發(fā)生。激勵(lì)越來越受到管理人員的重視。例如：為了保持每年％以上的增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)控制公司設(shè)計(jì)了一種商業(yè)戰(zhàn)略。在國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司沒有工作成果的員工不可能得到提拔并會(huì)從公司權(quán)力中心調(diào)走，當(dāng)然，公司會(huì)解雇最不能令入滿意的員工。人們必須完成本職工作。弗蘭克第一，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是激勵(lì)員工，為他們提供適宜的工作條件，協(xié)調(diào)他們的努力。有時(shí)她的工作就是把紙盤送上傳送帶，果凍瓶子就會(huì)自動(dòng)落在上面?！拔胰砸獮樾乃竟ぷ?，我每小時(shí)工資是8美元，而我有3個(gè)孩子。通過這個(gè)過程，番茄糊變成了番茄醬。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當(dāng)于一周薪水的額外獎(jiǎng)酬。戴克斯在一起，他也在這家工廠工作。到歲為止，她已經(jīng)做過四種工作，結(jié)過兩次婚，但最近4個(gè)月來她已習(xí)慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。馬空想知道當(dāng)她和亨利離開公司時(shí)，組織怎樣才能最好地運(yùn)轉(zhuǎn)。她不時(shí)地聽到雇員的埋怨，說這個(gè)要求這樣做，那個(gè)又要求那樣做。圖2表明了個(gè)人承擔(dān)及分擔(dān)的責(zé)任。過去的5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有0萬美元的盈余，年利潤(rùn)率平均為5％。問題： 在這個(gè)案例中主要的組織設(shè)計(jì)問題是什么？ 人員的主要問題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計(jì)和人員的主要問題方面，你有何建議？貝弗埃圖9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)設(shè)想圖管理案例：已頓百貨公司（o’） 巴頓百貨公司是 年由馬塞并將副件送給國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。他給廠里的化學(xué)師寫了一封解雇信。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒收到信。然后他與貝弗埃的副總裁會(huì)面，告訴了她這一設(shè)想的變動(dòng)，并說明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一改革。布朗博士和弗朗斯夫人詳細(xì)討論了所設(shè)想的組織形式，尤其是就薩姆遜先生的任命問題。布朗博士和弗朗斯夫人就組織質(zhì)量控制部討論了很長(zhǎng)時(shí)間。布朗博士以前在美國(guó)的博塔納公司任職，在他的新職位上他將向行政總經(jīng)理辦公室報(bào)告工作。杰克森公司的行政管理層決定創(chuàng)立一個(gè)新的職位——技術(shù)服務(wù)副總裁，他將直接向杰克森的總裁匯報(bào)工作。他們負(fù)責(zé)某種地方擁有的原料的核準(zhǔn)以及裝運(yùn)前的最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)。它的個(gè)工作人員向研究開發(fā)部主任報(bào)告工作并自然地定位于最大的國(guó)內(nèi)制造設(shè)施商。貝弗埃由一副總裁領(lǐng)導(dǎo)，他向杰克森公司的行政副總裁報(bào)告工作。管理案例：杰克森公司（y）的管理變動(dòng)杰克森公司是一家以快餐和飲料制造為主的有限公司，由一家快餐公司斯納克弗公司（o）和一家生產(chǎn)系列汽化飲料的杰克森除了復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境之外，矩陣組織形式也可能在下面情況下有效：（當(dāng)管理人員對(duì)兩個(gè)同時(shí)進(jìn)行的部分有做出高度反應(yīng)的絕對(duì)必要時(shí)，如銷售和技術(shù)；（2）當(dāng)管理人員面臨不確定因素，需要進(jìn)行高度信息溝通時(shí)；（當(dāng)管理人員必須處理有關(guān)資金和人力資源的嚴(yán)格控制時(shí)。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的事實(shí)可以證明一體化管理所能帶來的收益。這不僅找到了許多做以往事情的更有效的方法，而且找到了進(jìn)一步使市場(chǎng)多樣化的方法。然而有時(shí)，中層管理業(yè)務(wù)委員會(huì)把他們的戰(zhàn)略決策向上級(jí)行政職能人員匯報(bào)并征得同意是一種謹(jǐn)慎的作法。因?yàn)檫@種作法造成了與標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司整體職能管理系統(tǒng)的偏離。然而，委員會(huì)引入管理系統(tǒng)及它所產(chǎn)生的作用，構(gòu)成了標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司一體化管理取得成功的另一個(gè)巨大貢獻(xiàn)。就像圖 所示的那樣，人們一致認(rèn)為公司的某一條生產(chǎn)線——輪軸、鑄模鍛造、澆磨生產(chǎn)和制鋼，通常可以由5名中層管理代表組成的業(yè)務(wù)委員會(huì)來管理，這5人應(yīng)從銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)服務(wù)、冶金、財(cái)務(wù)五個(gè)部門各抽調(diào)一個(gè)。這個(gè)普遍的問題表明，這不單純是個(gè)人不勝任工作的問題，而且還有其它問題，包括基本戰(zhàn)略的差異。案例研究：標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司（） 一體化管理，先進(jìn)的矩陣組織形式，在賓夕法尼亞州的匹茲堡和克利夫蘭的標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司建立并且運(yùn)行良好差不多已經(jīng)4年了。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總裁講述了在一段時(shí)期內(nèi)，為響應(yīng)變化了的需求，公司的組織形式是如何變革的。為了完成任務(wù)，往往需要某些專門的訓(xùn)練項(xiàng)目。通過加強(qiáng)經(jīng)理們之間的溝通來維持不同部門和項(xiàng)目之間的一致性這種形式允許存在許多中心。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。每個(gè)矩陣組織形式都包含3個(gè)單一的作用體系：（1）最高領(lǐng)導(dǎo)者，他領(lǐng)導(dǎo)和平衡兩個(gè)系統(tǒng)間的需求；（2）矩陣的經(jīng)理（通過職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域來組織），它分管下層組織；（3）管理人員（或技術(shù)專家），他向兩個(gè)不同的矩陣上司匯報(bào)工作。管理人員必須具備高度的適應(yīng)能力。基本原則是若能在公司業(yè)務(wù)的某個(gè)別的部門能較好地利用這筆錢，單憑經(jīng)驗(yàn)的作法就不是投資。改組杜邦公司時(shí)，較為關(guān)鍵的一步是將公司設(shè)計(jì)成為能對(duì)全公司各方面的活動(dòng)提供綜合性信息的體系。對(duì)制造某一指定產(chǎn)品或是經(jīng)營(yíng)某個(gè)工廠需要多少成本聽之任之，根本不管。而以前的小公司，就是憑靠主要負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)開支的獨(dú)自掌管，在經(jīng)營(yíng)過程中幾乎沒有什么記錄和相關(guān)機(jī)構(gòu)的管理。下面的案例研究提供了有關(guān)管理部門的組織形式在組織面臨新問題時(shí)應(yīng)該如何進(jìn)行改變的例子。阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流表9— 4按產(chǎn)品劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)二、典型演化具有典型意義的是，現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織形式一、基本特征按產(chǎn)品劃分的組織形式，將生產(chǎn)團(tuán)體、服務(wù)、市場(chǎng)、顧客群或主要項(xiàng)目中的每一種所心需的活動(dòng)組合起來以生產(chǎn)該組織的各種特殊產(chǎn)品。藍(lán)鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn)，僅生產(chǎn)冰激凌。這些員工有了數(shù)年經(jīng)驗(yàn)后，可以輕易察覺與他們所期望質(zhì)量的細(xì)小偏差。藍(lán)鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個(gè)財(cái)會(huì)部門和小小的研究開發(fā)部門。公司根本滿足不了對(duì)藍(lán)鈴牌冰激凌的需求。下面的案例研究就是最好的一例。亞優(yōu)化——使某個(gè)部門的工作最優(yōu)化——對(duì)組織整體來說未必是最優(yōu)的。減少稀缺物資的重復(fù)使用，充分利用資源從積極的方面來看，按職能劃分的組織形式任務(wù)和責(zé)任明確?？刂品葘挘粋€(gè)人監(jiān)管很多人工作，那么在上下級(jí)之間等級(jí)就很少；控制幅度窄，每一個(gè)管理人員只監(jiān)督幾個(gè)人，那么同樣數(shù)目的工人，就需要有較多的等級(jí)，正如圖所示的一個(gè)有 名員工的組織。其次，統(tǒng)一指揮，下級(jí)只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令。不論職能分工采取什么形式，作者們關(guān)于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需注意例外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象。一旦執(zhí)行任務(wù)要求的知識(shí)超出個(gè)人能力，分工就顯示出優(yōu)點(diǎn)，活動(dòng)被分解和簡(jiǎn)化，從而產(chǎn)生節(jié)約。組織可以通過提出許多詳細(xì)的規(guī)章和程序及規(guī)定應(yīng)如何解決某些重復(fù)出現(xiàn)的問題來部分地處理這種復(fù)雜性，而在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要高度強(qiáng)調(diào)行政等級(jí)式組織形式。事實(shí)上，經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫存短缺有關(guān)而失去了工作。送到店里的食品、雜貨預(yù)先有標(biāo)準(zhǔn)的可以直接放到貨架上出售。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和下個(gè)月的推銷計(jì)劃，郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽材料和其它所需的材料，與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決定采用他們認(rèn)為合理的計(jì)劃有所不同。這使員工可以不用浪費(fèi)多少時(shí)間來熟悉他的上司及有關(guān)組織章程。閱讀這份報(bào)告時(shí)，要仔細(xì)想想某些機(jī)構(gòu)設(shè)置是如何對(duì)完成組織的利潤(rùn)、控制和增長(zhǎng)方面的目標(biāo)起作用的；面對(duì)在基層工作的技術(shù)熟練的個(gè)人，由于工作簡(jiǎn)單，某些機(jī)構(gòu)設(shè)置又是如何不起作用的。另一方面，組織不能采用性別、人種、膚色、信仰或民族這些個(gè)人屬性作為招聘時(shí)的決定基礎(chǔ)。程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣，也會(huì)弄到荒唐可笑的地步，不僅不能使組織工作更有效率，而且多余而累贅。有人企圖通過增多規(guī)章來減少個(gè)體的自主權(quán)，然而令人好笑的是，總得有人自主判斷哪些規(guī)章適合于某些特定的情況。權(quán)力等級(jí)有時(shí)與權(quán)力集中相混淆。如果象通用、福特和克萊斯勒那樣汽車裝配廠和研究開發(fā)部門都是同一組織的一個(gè)部分，也可能存在這種類型。韋伯首先使用“行政等級(jí)的模式”一詞作為用來評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式科學(xué)工具和參照框架。福特所規(guī)定的把汽車改漆成各種顏色出售，只要和原來黑色車那樣便宜的那種簡(jiǎn)單的任務(wù)發(fā)展到包括世界上各式各樣的工作，諸如掌握‘研究與發(fā)展’這只怪物、應(yīng)付外部的社會(huì)政治壓力，以及對(duì)重新設(shè)計(jì)公司內(nèi)部工作環(huán)境的要求做出反應(yīng)等。相當(dāng)于其資產(chǎn)（按年計(jì)算）的4倍，幾乎等于該公司年代末期貸款的 倍。俄亥俄標(biāo)準(zhǔn)石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（）事業(yè)發(fā)展的賭注上面。雜貨部存放的貨物種類和相對(duì)數(shù)量是經(jīng)常變動(dòng)的，這些貨物上的標(biāo)價(jià)同樣也是經(jīng)常變動(dòng)的。到修理店來的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機(jī)。經(jīng)理通常處理一些主要問題，情如請(qǐng)技工維修損壞的放映機(jī)或空調(diào)設(shè)備，影院經(jīng)理只要遵照上級(jí)管理的規(guī)章和制度。（1）簡(jiǎn)單/靜態(tài)型（表 第1方框）代表最容易處理的管理情況。在組織的計(jì)劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復(fù)雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對(duì)來說簡(jiǎn)單些。三、環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的選擇不應(yīng)該簡(jiǎn)單地根據(jù)個(gè)體觀念或主管經(jīng)理的偏好來確定，管理者至少需要兩方面的知識(shí)：（1）現(xiàn)在和將來可能的環(huán)境特點(diǎn)；（2）這些環(huán)境對(duì)信息占有、應(yīng)付未知的不確定性，實(shí)現(xiàn)必要的分工和協(xié)調(diào)的專業(yè)化水平等方面的需要。 組織方案的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的相互依存一般需要更多的協(xié)調(diào)或整體的努力。 順序的相互依存此種類型是指存在一種順序，即某個(gè)個(gè)體或單位必須在下一個(gè)個(gè)體或單位完成任務(wù)之前完成任務(wù)。 聯(lián)合的相互依存在此種類型中，每個(gè)職位或單位單獨(dú)對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，且分別被組織支持，例如，一個(gè)部門中的職位或一個(gè)組織中的單位是自治的，相對(duì)獨(dú)立于其他職位或單位，它們對(duì)組織中其它單位或整個(gè)組織的貢獻(xiàn)是主要連接點(diǎn)。許多斯密的信徒也力圖尋找組織設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)運(yùn)用的一些重要原理。在職位和單位的產(chǎn)生之間，幫助它們達(dá)到所希望的合作（一體化）水平。關(guān)于組織設(shè)計(jì)中組織政治的潛在影響將在第十六章進(jìn)行討論，個(gè)體差異對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變化是發(fā)生在任命卡爾柏坡博士公司的主要組織重組于年完成。并創(chuàng)設(shè)了一位負(fù)責(zé)政府給予的特權(quán)的副總裁以擴(kuò)大公司的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和加強(qiáng)已有的特權(quán)。公司由兩個(gè)管理協(xié)調(diào)單位和一個(gè)財(cái)政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調(diào)和短期內(nèi)的控制。對(duì)通貨膨脹敏感的消費(fèi)者將購買更大的“較經(jīng)濟(jì)的”包裝和更便宜的品牌。 第九章組織設(shè)計(jì)預(yù)習(xí)案例：柏坡博士公司（D成本升高導(dǎo)致價(jià)格升高，唯一的工藝改進(jìn)在于包裝（例如塑料一次性容器）。實(shí)際上，它是按照銷售觀念去運(yùn)作的。創(chuàng)設(shè)了負(fù)責(zé)合作發(fā)展的經(jīng)理職位以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的高水平管理和尋找或評(píng)估各種不同的機(jī)會(huì)。這一舉動(dòng)旨在通過聯(lián)合裝瓶商來提高效率的同時(shí)，擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。但如果由一個(gè)人來完成所有工序，每天最多生產(chǎn)來支。它有三種基本類型：聯(lián)合、順序、交互，如圖所示。而從群體角度來說，自治群體的介入會(huì)導(dǎo)致同樣的趨勢(shì)出現(xiàn)。就個(gè)體而言，在本書的案例研究中，有關(guān)三個(gè)準(zhǔn)備聯(lián)合報(bào)告的學(xué)生，其關(guān)系也是交互的相互依存（如果報(bào)告是正確的話）。組織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)影響三種類型人混合程度，對(duì)管理相互依存和不確定性所需的結(jié)構(gòu)機(jī)制的復(fù)雜性也有影響。復(fù)雜程度是指一個(gè)組織的某個(gè)部門中的個(gè)體或群體所必須應(yīng)付的相似或不同因素?cái)?shù)目的多少。組織或者它的部分的實(shí)際環(huán)境可能位于這種方框圖的任何一個(gè)部位。偶爾有一些影