【正文】 個因素所強調的相對程度和絕對程度可能存在很大差異。正規(guī)的行政等級模式的許多方面是合理的、受人歡迎的。韋伯首先使用“行政等級的模式”一詞作為用來評價、描述和比較各種組織形式科學工具和參照框架。第二節(jié)行政等級式組織形式行政機構一詞往往與僵化、無能、官腔、工作效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)系。從行政等級化的程度開始，其余的三十基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式可以得到拓展，某種一體化機制的變化，正如圖中所示和我們在第七章所討論過的，可以作為這些組織基本形式的補充。圖 明確了組織的基本形式，即行政等級式組織形式、按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式和矩陣組織形式。福特所規(guī)定的把汽車改漆成各種顏色出售，只要和原來黑色車那樣便宜的那種簡單的任務發(fā)展到包括世界上各式各樣的工作，諸如掌握‘研究與發(fā)展’這只怪物、應付外部的社會政治壓力，以及對重新設計公司內部工作環(huán)境的要求做出反應等?！贝蠖鄶?shù)復雜組織所遇到的問題和機會的數(shù)目增加了，種類更多了。斯帕爾解釋道：“我們，特別是我，是勇敢的人和善于判斷的人，是在大問題上敢于承擔風險的人，而不是一群廢物。然而，查理相當于其資產(chǎn)（按年計算）的4倍，幾乎等于該公司年代末期貸款的 倍。僅僅管道一項（比計劃遲5年開始），成本比原估計高出了倍，達 億美元。管道建設過程中發(fā)生了許多問題。在過去的年當中，該公司從一個地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內儲油量最大的廠家。俄亥俄標準石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（）事業(yè)發(fā)展的賭注上面。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭端。（4）復雜/動態(tài)型（表 第4方框）代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定因素。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術及有關決策又是十分簡單的。雜貨部存放的貨物種類和相對數(shù)量是經(jīng)常變動的，這些貨物上的標價同樣也是經(jīng)常變動的。他們通過使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。（3）簡單/動態(tài)型（表3方框）要求管理人員有高度的適應性，然而，他們不需要在思想上和技術上受高深的訓練。然而，具體診斷一臺電視機究竟出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡單的事。到修理店來的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機。這種環(huán)境是相對穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當訓練或者通過在職經(jīng)驗去理解這種環(huán)境。在這種環(huán)境中有許多需要決策的問題，其特點是冒險成分多于不確定性，在冒險的情況下，管理人員通常了解這些問題及其可選方案的本質。當然，影院行業(yè)的高級管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動和極其復雜的環(huán)境。經(jīng)理通常處理一些主要問題，情如請技工維修損壞的放映機或空調設備，影院經(jīng)理只要遵照上級管理的規(guī)章和制度。影劇院的工作年復一年，很少會有什么變化。電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對簡單/靜止的環(huán)境。管理的作用在于確保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。（1）簡單/靜態(tài)型（表 第1方框）代表最容易處理的管理情況。簡單/靜態(tài)的、復雜/靜態(tài)的、簡單/動態(tài)的和復雜/動態(tài)的。 環(huán)境的基本類型表 根據(jù)復雜程度和靜態(tài)——動態(tài)量度對組織環(huán)境進行劃分。靜態(tài)——動態(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。在組織的計劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對來說簡單些。我們通常是從簡單——復雜和靜態(tài)——動態(tài)的量度來對環(huán)境或次級環(huán)境的特點進行評價的。某個經(jīng)理或組織不可能發(fā)現(xiàn)所有這些因素的重要性，因為他們代表的是幫助評價組織設計問題的整體因素體系。這個定義包括組織之內的內部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。三、環(huán)境組織結構的選擇不應該簡單地根據(jù)個體觀念或主管經(jīng)理的偏好來確定，管理者至少需要兩方面的知識：（1）現(xiàn)在和將來可能的環(huán)境特點；（2）這些環(huán)境對信息占有、應付未知的不確定性，實現(xiàn)必要的分工和協(xié)調的專業(yè)化水平等方面的需要。最后，組織應該將聯(lián)合的相互依存部門中的個體分組。一個組織將交互的相互依存的個體或部門分組后，也應將順序的個體或部門分組。這樣，市場營銷調查、廣告和推銷部門很可能處在市場營銷副經(jīng)理的管轄之下。 組織方案的關聯(lián)性較強的相互依存一般需要更多的協(xié)調或整體的努力。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。如圖所示。例如，在某個冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務。 順序的相互依存此種類型是指存在一種順序，即某個個體或單位必須在下一個個體或單位完成任務之前完成任務。從個人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉向聯(lián)合的相互依存，下面將對此有所介紹。各分校從公共的集中機構，如大學系統(tǒng)辦公室，獲取預算開支和基本的工作方針。保險業(yè)務員在一個地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調和聯(lián)系，而且每個業(yè)務員的工作與其它業(yè)務員的行為沒什么聯(lián)系。 聯(lián)合的相互依存在此種類型中，每個職位或單位單獨對組織做出貢獻，且分別被組織支持，例如，一個部門中的職位或一個組織中的單位是自治的，相對獨立于其他職位或單位，它們對組織中其它單位或整個組織的貢獻是主要連接點。相互依存的類型影響整體機制和個體工作方案的選擇。今天我們已認識到?jīng)]有適用于一切組織設計的簡單答案或靈丹妙藥。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設計通常只考慮一兩個不同的因素。許多斯密的信徒也力圖尋找組織設計中應當運用的一些重要原理。按照這種方式分工，斯密計算了一下，個人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針支。他指出，如果組織在其結構方面適當分工，那么國家的財富就能增長。亞當在職位和單位的產(chǎn)生之間，幫助它們達到所希望的合作（一體化）水平。在組織內明確職位和單位，從而實現(xiàn)分工的潛在利益。促進信息和決策的溝通，減少不確定性。本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結構是指某個組織在實現(xiàn)其所希望達到的目標過程中，通過勞動分工和合作（一體化）方式來連接技術、任務和成員。關于組織設計中組織政治的潛在影響將在第十六章進行討論，個體差異對組織設計的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和結構變化是發(fā)生在任命卡爾例如，掌管特權的副總裁必須和負責國內廣告業(yè)務的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來共同解決問題。柏坡博士公司現(xiàn)在在高水平的副總裁和經(jīng)理們之間需要更多的平行信息溝通。組織設計是由管理機構制定，用以幫助實現(xiàn)組織目標的有關信息溝通、權力、責任的正規(guī)體制。柏坡博士公司的主要組織重組于年完成。并且接管了威爾克有限公司的有機飲料公司。 年6月，波克特—吉姆波爾公司以超過柏坡博士公司的競價得到了國際果汁飲品公司——一家加拿大桔汁汽水生產(chǎn)廠。6個分經(jīng)理位置被設置用來在公司和它的裝瓶商和消費者之間提供一個中間環(huán)節(jié)，并且6個分經(jīng)理位置按地理位置分開設立。并創(chuàng)設了一位負責政府給予的特權的副總裁以擴大公司的國內市場和加強已有的特權。柏坡博士公司改變了公司組織結構的某些方面來適應這種戰(zhàn)略焦點的變化，總裁的控制范圍擴大了，增加了他對整個公司運作的影響。公司努力將其經(jīng)營戰(zhàn)略從以銷售為主轉移到以市場營銷為基本原則?？柟居蓛蓚€管理協(xié)調單位和一個財政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調和短期內的控制。它將裝瓶商看作初級顧客，對他們做了很多工作。當?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費者之間的關鍵環(huán)節(jié)，在公司的0個裝瓶商中有0多個同時也銷售可口可樂和百事可樂。對通貨膨脹敏感的消費者將購買更大的“較經(jīng)濟的”包裝和更便宜的品牌。盡管軟飲料在年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。結果公司年的利潤率降到剛剛超過行業(yè)平均銷售利潤率的6％。從 年至 年，公司利潤增長率為每年ァ2％，是當時行業(yè)利潤率的倍。 第九章組織設計預習案例：柏坡博士公司（D） 柏坡博士公司的制造、銷售對象主要是一種有機飲料。 年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競爭中更加具有侵略性。總的說來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。成本升高導致價格升高，唯一的工藝改進在于包裝（例如塑料一次性容器）。高價格與大包裝的結合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價值的損害。在其％的獨立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺所做出的努力與其它飲料持年。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。實際上，它是按照銷售觀念去運作的。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點的變化以對軟飲料行業(yè)市場的變化作出反應。查威，一位原在波克特—吉姆波爾公司任職的高級市場營銷管理人員，于年3月被任命為總裁及總經(jīng)理。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個原始顧客，它開始計劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點等）。創(chuàng)設了負責合作發(fā)展的經(jīng)理職位以實現(xiàn)公司內部的高水平管理和尋找或評估各種不同的機會。還設置了一名負責國內廣告業(yè)務的副總裁。這樣他們就能具體考慮特殊地區(qū)的特殊問題。柏坡博士公司于年7月開始以新的組織結構運作，年9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領導地位的姜啤酒和奎寧水的銷售商。這一舉動旨在通過聯(lián)合裝瓶商來提高效率的同時，擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。到年底，柏坡博士公司已前移了7個位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這些組織變革所帶來的長期的成功效應由此可見。在柏坡博士公司的案例研究中，外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化，它促進了新的職位和單位的創(chuàng)設和改變，這些新的職位和單位產(chǎn)生了對選擇信息溝通、權力和責任的正規(guī)體制的需要。他們對某種相互依存決策的權力和責任進行分享。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵機制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個組織的設計。組織結構應該幫助組織達到三個目標：第一節(jié)組織設計的主要概念一、分工分工是指為達到所需的目標，劃分任務和勞動的各種方法。斯密，資本主義經(jīng)濟制度的始祖，在年出版的《國富論》一書中就認識到組織設計的重要性。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動如何分工說明了這個原理：一個人把金屬線拉長；另一個人將它拉直；第3個人切斷；第4個人將它削尖；第5個人將一端壓成標準頭；還需要2至3道截然不同性質的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內也是一項工作。但如果由一個人來完成所有工序，每天最多生產(chǎn)來支。早期的作者們對于組織設計最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點才是正確的。盡管這些早期作者們有過某些好建議，但這些建議也只有在某種特定的條件下才能有效運用。二、相互依存分工注重通過職位和單位專門化設置將任務細分，而相互依存指為實現(xiàn)組織目標，兩個或兩個以上的職位和單位需要的相互關系的類型。它有三種基本類型：聯(lián)合、順序、交互，如圖所示。如圖所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡單的類型。另一個例子是州立大學的各個分校。不同分校的教職工、學生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。而從群體角度來說，自治群體的介入會導致同樣的趨勢出現(xiàn)。如圖所示，一個個體或單位直接依賴于另一個個體或單位。 交互的相互依存此種類型是指某個個體或單位的產(chǎn)出成為另一個個體或單位的投入，反之亦然。這是組織相互依存最復雜的類型，它需要相當程度的聯(lián)系和協(xié)調，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。就個體而言，在本書的案例研究中，有關三個準備聯(lián)合報告的學生，其關系也是交互的相互依存（如果報告是正確的話）。在公共上級之下相互依存的個體或部門經(jīng)常會提高協(xié)調性和最大限度地減少信息處理成本。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。一家裝配工廠一端的個體和部門的另一端的訂貨反映了這個問題。組織的內外部環(huán)境會影響三種類型人混合程度，對管理相互依存和不確定性所需的結構機制的復雜性也有影響。 主要的環(huán)境因素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時所直接考慮到的物質的及社會的各種因素的總和”。表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承┲饕5哪部因素和外部因素。 主要的環(huán)境特點當某個經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關因素后，下一步就是要評價環(huán)境或次級環(huán)境的特點。復雜程度是指一個組織的某個部門中的個體或群體所必須應付的相似或不同因素數(shù)目的多少。復雜程度取決于影響因素數(shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級環(huán)境中存在五個因素，比如說在顧客這種次級環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應商及競爭者這三種次級環(huán)境中存在有五個因素那么復雜。在前面的案例中，明顯地，在年柏坡博，士進行決策時不得不考慮許多新的和變化著的因素，而在年，他考慮的因素相比較就要相對地簡單許多。一個組織或其各個部分會遇到四種“純理論”的環(huán)境類型。組織或者它的部分的實際環(huán)境可能位于這種方框圖的任何一個部位。在此很少有什么驚人的事情。在這種情況下經(jīng)理需要的管理技術最小，不需要什么正規(guī)訓練，一般只需在職訓練就足夠了。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場，可能還賣一些簡單常規(guī)的快餐。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影片高些，但這對當?shù)亟?jīng)理下會有多大的影響，至多是多雇傭一些服務員幫助小賣部或收票人工作。通常不會發(fā)生出人意料或極其復雜的問題。（2）復雜/靜態(tài)型（表 第方框）通常為管理人員帶來某種不確定性。他們不可能預測將來，然而各種可選方案可能產(chǎn)生的效果是可以預計的。復雜/靜態(tài)環(huán)境的一個例子是電視機修理店的經(jīng)理或修理工人的環(huán)境。此外，無論是黑白電視機還是彩色電視機，通常的問題總是那幾類。事實上，診斷故障相對于修理技術來說可能復雜一些。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識和積極性，就可以處理這些變化。超級市場雜貨部經(jīng)理所面臨的環(huán)境就是一種簡單