【正文】 工的私生活，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆記]能消除更多的猜疑。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職。上周召開的全體董事會議，一致認為受到公眾注意已經嚴重影響了坎寧海姆的工作效率。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認為她應該辭職以解決問題，盡管他們承認在她的提高中并無個人感情影響?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關系必然得到發(fā)展?？矊幒Ｄ纷约簞t表示：“哈佛商學院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例。林奇畢業(yè)于一所州立大學，獲得了會計學位，她母校的會計課程被登記會計師事務所承認。在這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們獨特的要求來制造零件。在艾克姆呆了6個月以后，路斯獲得了對她的先前的績效評價的最大機會?！叭绻也槐睾筒槔砉餐ぷ?，”她自言自語，“這項任務將會很容易。不過，后來，在他對路易的評價中，查理似乎有點防備和特別。當路斯向查理提及這個情況，他大怒并且告訴路斯“從工廠里滾出去”。在預習案例中，路斯和查理正經歷著沖突，本章將反復提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。第一節(jié)沖突概述一、沖突定義沖突很難定義，因為它發(fā)生在很多不同的情況下。目標性沖突，是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結果不相容時的形勢。感情性沖突，是感情或情緒互不相容時的形勢；也就是說，人們簡直是相互生氣。認識性沖突可能是這樣的。這種感情性沖突使局面大大復雜化，而且很難達成一個合理的解決方案。兩名撐桿跳高運動員競爭跳過最高高度，但是在他們之間幾乎沒有相互作用或相互依賴，所以他們不太可能產生沖突。沖突存在的背景強烈地影響著沖突解決的過程。最后，找出處理沖突的一些基本策略。尋求沖突的解決方法不僅能產生激勵和變革，而且能使人們更容易接受變革。與以前的僅僅散發(fā)商品錄冊的方法明顯不同，這些銷售策略伴隨著基本的沖突。不過，為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動重新集中起來。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會減少。例如，生產產品最多的職員能夠得到一份獎金。隨著時間的延續(xù)，沖突的環(huán)境使支持、信任關系建立非常困難。例如，績效的壓力使人們只重視眼前利益和可以衡量的目標，例如產品數(shù)量，而忽略產品質量。一、個體自身沖突個體自身沖突，是發(fā)生在個體內部的沖突，通常包含目標性沖突和認識性沖突的一些形式。例如，一個體在兩項看起來具有相等的吸引力的工作中進行選擇。例如，爭取一份職業(yè)好但地點差的工作。（3）問題對于決策者更加重要。假設有一伙認為自己在銷售業(yè)務方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會體驗到認識的失調，運用一些方法來減輕這種失調。人們決策后體驗到失調，是因為他們選擇的方案包含消極因素（應予回避），而他們放棄的方案包含積極的因素（應予接近），因此，起初作出決定越難，事后就越需要證明這項決定的正確性。他向每位犯人指出他們的選擇：承認或者否認警察局已經肯定他們犯的罪行。這種稱為“犯人二難困境”的形勢，包含個人之間沖突的許多特征。對個人來說，最好的結果是認罪，但是最好的共同后果則是兩個人都保持沉默。對犯人的兩難困境的研究表明，下例因素影響兩個人之間的合作程度。一個人對另一方策略的變化，會比對固定的策略作出更多的反應。當然，既然也可以用于欺騙，所以必須從人們的意圖更全面地來考慮溝通的效果。 處理個人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對個人之間沖突作出反應，圖—3為理解和比較這五種處理個人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎的兩個尺度中的位置來確定的?；乇苄头绞街傅氖羌炔粓猿钟植缓献鞯男袨椤２贿^，回避問題經常使?jié)M足自身利益的愿望另一方感到沮喪。強制型方式指的是堅持和不合作的行為，在解決個體沖突時這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒?。這種方式有時有助于達到個人的目標。不過，她可以考慮通過獲得高級管理部門的支持來強制查理服從，這是最后的手段。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達到進行審計檢查的目標。協(xié)作型方式指的是既堅持又合作的行為。他們認為沖突是自然而有益的。不過，一個人不能簡單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報。這種方式建立在取舍的基礎上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。妥協(xié)型方式只能使每一個人達到部分的、中等程度的滿意。分配性協(xié)商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協(xié)商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協(xié)商假定資源的數(shù)量不變，而增益性協(xié)商假定資源可變，而且能夠增加。一個極端的結果就是某一個獨占這0美元，中間的結果可能包括平分，因為妥協(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協(xié)商。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對不同處理個體之間沖突方式的運用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式，而不太采甲其他方式。最后，協(xié)作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對一個人的績效和能力的良好評價。另一項研究表明妥協(xié)沒有什么顯著影響。因此，群體內部沖突經常影響群體的過程和成果，此外，群體內部的工作和社交過程影響群體內部沖突的起因和解決。5個小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評定等級，也就是說，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來評定級別。通過5個星期的研究，兩種評級制度對群體的過程和成果產生了不同的影響。另一項研究考察了沒有群體之間競爭的群體內部的合作的影響，一些小組作為一個統(tǒng)一的單位來評級，不與其他小組競爭（一種純合作的環(huán)境）。不過群體之間的競爭能刺激生產率，競爭顯然有利于改善某些任務的執(zhí)行效果?；蛘撸?）不能成功地解決沖突（意見不一致）。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關系，和人們相互間發(fā)生抵觸時引起的感情反應有關。經歷著實質性沖突的群體傾向于通過強調那些能促進意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強調積極的一面。四、群體之間沖突群體之間沖突強調在兩個或者更多的群體中的沖突。所提的問題使每組和其他組為取得最佳解決方案而展開競爭。在開始解決問題后，每組變得更團結，產生一種忠于小組的意識，每組的團結性很快增長，與之相關的是從眾壓力（即小團體思想）和壓制個人間沖突。群體之間的關系。對選定勝利一方的反應?！边@種自我陶醉導致將來競爭中的自滿態(tài)度，結果獲勝的小組不太可能比過去提高績效。如果進一步安排競爭，失敗的小組可能重新組織起來，并且變得更加團結。當然，由于伴隨著成功有時“心寬體胖”，獲勝的小組也可能忽略學習的機會。（3）直線職能沖突?？v向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向抵制而產生。 橫向沖突橫向沖突指的是在一個組織內同一等級層次的職員部門之間的沖突，預習案例中路斯和查理之間的沖突就是一個例子。像第九章所描繪的，當部門彼此相對獨立地工作時，集合的相互依賴關系就存在了，僅在雙方都是同一組織的組成部分這一意義上，它們才是互相依存的。因此，兩個部門高度依賴對方。一體化的定義是，各部門之間的合作程度，客觀環(huán)境和這些部門統(tǒng)一行動的要求。集裝箱行業(yè)面臨的環(huán)境相對簡單和穩(wěn)定。成功的塑料企業(yè)設有一個用來協(xié)調各個部門工作的特殊調解部門，以處理這些沖突。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設有幫助直線管理部門的職能部門。與之相比，集裝箱行業(yè)則經歷著更少和更易干預測的沖突。集合依存須序依存相互依存圖— 三種類型的依存關系每一個行業(yè)中，最有成效地處理橫向沖突的企業(yè)，都曾運用對他們各自的環(huán)境最合適的分化和一體化技術。據(jù)說塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境。第七章對分化的定義是，在認識上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異?？梢韵胍姡樞蛞来骊P系比集合依存關系更容易引起沖突。每個部門可能通過追求部門目標來實現(xiàn)最優(yōu)化，而這些目標可能在部門之間不相容，導致目標性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導致沖突，橫向沖突的可能性隨著下列情況增大：（1）各部門職能的相互依賴提高；（2）部門之間的緩沖減少；（3）部門之間對共同資源的依賴增大?？v向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標性沖突）。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點。五、組織內部沖突四種類型的組織內部沖突是：（1）縱向沖突。另一方面，伴隨失敗而來的組內糾紛可能使失敗的小組士氣低落，采取失敗主義態(tài)度。聽到他們輸了之后，小組通常變得無組織，群體內部沒有解決的沖突開始表面化，小組會尋找一些事或一些人為失敗承擔責任。獲勝的小組認為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團結。隨著群體間相互交往和溝通的減少，這種歪曲和成見被固定下來。所有這些傾向最終使群體成員對本小組感到滿意，并且積極評價小組。一旦問題布置下去，競爭的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關系。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓練活動一部分的一項研究，指出了群體之間競爭的影響。這項研究表明，群體內部的沖突并不能自動產生消極后果，即群體過程的某些方面能克服沖突和促使意見一致。表 —概括了和成功地解決群體內部沖突有關的群體過程因素。（2）感情性沖突。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結束。不過對群體過程的測量表明，純合作條件下群體的內部成員之間始終保持著良好的人際關系。德艾契根據(jù)研究結果總結說，群體內部的合作有利于協(xié)調、溝通等積極的群體過程，同時也能提高群體成果的數(shù)量和質量。此外，級別是根據(jù)等級制度確定的：貢獻最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻最小的人列為五等。作為一門課程的一部分要求， 名大學生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。三、群體內部沖突群體大于并且不同于各個組成部分的簡單總和。強制和回避減少了沖突的建設性運用，引起他人消極的感情以及對績效和能力的不良評價。（2） 相對于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。這時，他們進行的協(xié)作就是一種增益性協(xié)商。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進行的是分配性協(xié)商。不過，路斯的老板是否對部分信息感到滿意，這就不清楚了。與別人妥協(xié)的人常得到好評。一旦安排好了一次會見，路斯才可能通過協(xié)作的方法，爭取使查理合作。他人認為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對他們評價很好。因此，協(xié)作型方式代表擴大兩個人的共同成果的愿望。盡管在預習案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人的愿望的一種屈從。在預習案例中，查理已經采用了一些強制型方式，但是路斯沒有嘗試強制地解決問題。因此，強制型方式通常涉及權力和統(tǒng)治的因素。在預習案例中，路斯和查理一直在某種程度上回避問題，于是沖突逐漸升級。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對緊張和挫折的厭惡。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。“犯人的二難困境”公式僅僅允許競爭性或合作性行為這兩種反應。當情況包括一系列的決定（多次考驗）時，合作傾向比較低，或者開頭很低，后來開始回升。承A 的選擇認承認保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權衡矩陣 競爭性反應或合作性反應“犯人的二難困境”以相當簡單的模式抓住了個人之間沖突的幾個有趣方面：兩種可選方案——承認或保持沉默——代表對沖突的競爭性反應或合作性反應。每個人行為的結果取決于另一個人的行為。這時，每一個犯人必須在不知道另一個人決定的情況下決定怎么辦。它包括每個人的個人后果，也包括沖突各方的共同后果，請看下面的情況。目標性沖突和認識性沖突存在于很多重要的個體決定之中。當個體意識到他們的思想不一致時，就出現(xiàn)了個體自身的認識性沖突，這些不一致可能包括人們對他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念。有時，這些沖突可能會很激烈，其程度隨著下列情況不斷提高：（1）數(shù)目增多。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事——像經常為工作而出差，他們就會受到降級懲罰的威脅。而且，如果他們在工商界任職，會賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。第二節(jié)沖突水平圖—1表明的五種沖突水平是：個體自身沖突（在個體內部）、個體之間沖突（在個體之間）、群體內部沖突（在一個群體內部）、群體之間沖突（在群體之間）和組織內部沖突（在組織內部），所有這些沖突都可以發(fā)生在第六種沖突，組織間沖突（在組織之間）的情況下。由于路斯和查理的感受，公司正面臨著時間、精力、金錢等資源的損失，卻沒有完成它的費用控制的目標。解決沖突會消耗資源，尤其是時間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實現(xiàn)既定目標上。在同事的績效方面感到競爭壓力的職員，可能會受到激勵去付出更大的努力，以爭取在競爭中名列前茅。例如，在集體決策過程中，當高凝聚力群體保持意見一致的愿望干擾了對決策選擇的考慮時，問題就出現(xiàn)了。因為零售店的管理需要更多的自主權。羅巴克公司（k.）就是一個典型的例子，說明一個組織從沖突的有效解決中受益。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。首先，考慮沖突的積極方面和消極方面。但是，如果他們對實現(xiàn)他們共同目標的最佳銷售政策意見公然不一致時，他們就處于沖突中。但是，它們并不是同義的。在另一方面，查理顯然相信會計部門沒有為控制費用提供精確的或有用的信息。查理的目標是生產一定數(shù)量的高質量的部件和管理下級。認識性沖突，是意見或想法不一致時的形勢。因此，沖突指的是個人或群體內部，個人或群體之間互不相容的目標、認識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢。對沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。”盡管路斯那時想要面對查理，但她壓住自己的脾氣，說她會再次來叫，路斯很沮喪、生氣，并且擔心如果她對查理發(fā)脾氣，將如何去見她的老板。當最后的費用匯總時，公司發(fā)現(xiàn)一項生產費用超支，導致訂單損失了 ％，查理因為沒有降低費用而受到他的老板的公開批評，但是查理堅持說是會計部門在計算費用時犯了錯誤，看起來查理還在怨恨會計部門的成員。