【正文】 的任命問題。在布朗博士到來之前，薩姆遜先生曾負責全部的質(zhì)量控制方案并作為專家向工廠化學師們提供意見。他監(jiān)管著中心實驗室的兩個化學師和兩個技術(shù)員。而新的職位削減了他的權(quán)力，但監(jiān)管人的責任更重了。討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責。最終薩姆遜先生同意了這種變動。而且已作出了實現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)變動的計劃。在采取進一步的行動之前，布朗博士向行政總經(jīng)理匯報了有關(guān)情況并征得他的同意。然后他與貝弗埃的副總裁會面，告訴了她這一設(shè)想的變動，并說明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一改革。改組的行動方案包含兩個步驟。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動的文件分達到每個工廠經(jīng)理手中。之后，弗朗斯夫人和薩姆遜先生將親自給每個工廠化學師寫一封信，這封信解釋了這一變化，并由羅勃特夫人和布朗博士同時簽名，同時決定不單方面地改變這種匯報關(guān)系，只是以工廠到工廠為基礎(chǔ)直到這種變化完成。這一方案進展很慢，因為國際旅行要花費弗朗斯夫人和薩姆遜先生大量時間。而且這一方案也由于工廠管理組織的爭論而被延誤。首先這一爭論以國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域為中心發(fā)展起來。羅勃特夫人的信都是同一天發(fā)出的，國際郵寄系統(tǒng)中的問題使信件用了兩周多的時間才到工廠。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒收到信。信件一到，工廠經(jīng)理們很快用電話相互聯(lián)系，也與國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理協(xié)商咨詢。這一方案在國際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見為止。這時已是年6月了。某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機構(gòu)。在巴西和愛爾蘭的工廠尤為顯著。在那兒工廠經(jīng)理們總是告訴廠里的化學師這種變化只是暫時的事情，還要回到原來的樣子。 年8月，阿根廷的工廠經(jīng)理決定解雇派到他們廠的化學師。他給廠里的化學師寫了一封解雇信。經(jīng)過調(diào)查之后、薩姆遜先生、布朗博士和弗朗斯夫人同意了這一解雇決定，這件事很快傳遍了所有的工廠，但是行政管理部門對此事件的情況的解釋還沒在公司正式傳達。一些工廠化學師向薩姆遜先生詢問有關(guān)情況。每次他都詳細回答他們的問題，并說明這一問題涉及這名化學師的欺詐行為。布朗博士支持了這一決定，但他感到阿振廷工廠的經(jīng)理有點超越職權(quán)。最后他和羅勃特夫人討論了這一問題。他們決定由于國際信件往來中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。羅勃特夫人給阿根廷工廠的經(jīng)理寫信說明了這一決定。并將副件送給國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。布朗博士的一個主要目標是確保沒有經(jīng)過核準鑒定原料成份的產(chǎn)品，不得投入生產(chǎn)。 年秋、冬和年春，在很長時間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒有被中心實驗室鑒定原料的產(chǎn)品。這種情況直到產(chǎn)品運到客戶手中普遍反應(yīng)不好后研究技術(shù)服務(wù)部才知道。每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫信給相關(guān)工廠化學師反復(fù)陳明本部的目標。信件的副本被送到薩姆遜先生和有關(guān)工廠經(jīng)理手中。 年8月中旬，在愛爾蘭的工廠制造了一大批桔子味的飲料。裝運一周后接到中心實驗室電傳不同意在8月的桔子葉貨物中加放桔子油。問題： 在這個案例中主要的組織設(shè)計問題是什么？ 人員的主要問題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計和人員的主要問題方面，你有何建議？貝弗埃圖9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動設(shè)想圖管理案例：已頓百貨公司（o’） 巴頓百貨公司是 年由馬塞巴頓（n）創(chuàng)立的。起初只是個小服裝店，現(xiàn)在它擁有個部門的全套服裝線，包括運動衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有名員工。巴頓的公司是成功的。年馬塞和亨利巴頓提供資金新建了房子。從那以后那幢房子被擴建了3次。最近一次是 年。過去的5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有0萬美元的盈余，年利潤率平均為5％。雖然去年利潤下降到％，但馬塞巴頓認為如果工作運行得更有效率的話，毛利可過5％。商店是集體所有，由4個人管理：馬塞巴頓；她的丈夫亨利巴頓；他們的女兒海倫以及他們的女婿肯史密斯。許多年來，具體的職權(quán)和責任或多或少由他們各自分攤。圖2表明了個人承擔及分擔的責任。一般的管理由4個人共同執(zhí)行。例如，海倫一般負責人員雇傭。但常常其余3人中的1個會率先增加售貨員。在采取具體行動之前，總是4個人一起討論情況。因此，每個管理者都直接和商業(yè)運行中全部環(huán)節(jié)相聯(lián)系。馬塞對商店的這種管理的簡便和開放感到高興。但她也明白它的缺點。她不時地聽到雇員的埋怨，說這個要求這樣做，那個又要求那樣做。也看出不時地某一管理領(lǐng)域會失控。例如，過去6個月的工資就顯得過高了。另一個問題是4個管理者的意見總不一致。例如，當馬塞對亨利的離職表示不贊同時，海倫卻不屑一顧，肯只問一下亨利周六會不會在。同時這4個管理者也都很倔強。因此有時需要彼此溝通交換信息時互不理睬，這樣就很容易出現(xiàn)問題。馬塞海倫工資表宣傳廣告雇傭解雇婦女服裝接待工作辦公事務(wù)監(jiān)督人員采購亨利肯保養(yǎng)維修安全信用證百貨及其采購財會男士服裝采購帳戶控制集體職責范圍財會雇傭特殊政策決策人員, 決策例如采購員每天售貨客戶關(guān)系特殊情況服務(wù)監(jiān)督如開店時間柜臺安排分派新職員等圖9 — 12 巴頓百貨公司組織表馬塞和亨利現(xiàn)在都多歲了。馬空想知道當她和亨利離開公司時，組織怎樣才能最好地運轉(zhuǎn)。肯和海倫的孩子們都在上大學。他們有興趣加盟公司。馬空想知道如何才能使孩子們發(fā)揮最大潛能，隨著公司的擴展，商店的組織已經(jīng)逐漸變得復(fù)雜起來。而且在年代中期還要進行一次嘗試性擴展計劃。問題。 巴頓公司當前的組織結(jié)構(gòu)是如何運行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認或違背了本章已經(jīng)討論過的哪些方式？ 馬塞或亨利離開公司后，將會產(chǎn)生什么影響？第五篇個體、群體及組織過程第十章激勵預(yù)習案例：番茄醬廠的生活艾利斯路易斯曾做過女招待和焊工，現(xiàn)在則在得克薩斯州的路易斯安娜的麥克科未克食品廠工作，她最近還做過寵物用品的批發(fā)工作。到歲為止，她已經(jīng)做過四種工作，結(jié)過兩次婚，但最近4個月來她已習慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。她每天5點鐘起床，給兩歲的兒子喂食，然后把孩子支給臨時保姆，從6點牛工作到下午3點半，搬動大約0個 磅重的番前醬盒子，這些盒于是幾家快餐店定做的，為此她每小時可以得到美元的報酬。情況有時候去變得很糟糕，機器發(fā)生故障就會使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時候工廠也增產(chǎn)，“高產(chǎn)對老板來說是好事，他可以得到好處，但對你來說它卻意味著多干活?！甭芬姿惯@樣解釋。路易斯操作的機器通常每分鐘運轉(zhuǎn)次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。有時候管理人員把強度加大到每分鐘次。“我一天要對付成千上萬個番茄醬罐子，它們傳送過來，拍打著我的手，我想，如果不是我，那么多個罐子將會在哪里?！钡袝r候日子也是美好的，比如說跟男友盧克戴克斯在一起，他也在這家工廠工作。“這份工作，你就不停地干吧干吧。它并不是那樣可怕，尤其是每個人都在干著相同的事情。”路易斯說?！胞溈丝泼卓耸莻€磨煉人的地方?！惫S的經(jīng)理塔蘭德比爾查普說。路易斯維爾多個工廠的每一個雇員都可以在假期得到一只火雞。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當于一周薪水的額外獎酬?！斑@里充滿著友情。”比爾查普說，他擁有化學學士學位，熟悉食用油。他帶領(lǐng)參觀者剜覽工廠，參觀番茄是怎樣變成番茄醬的。比爾查普有一批加利福尼亞來的番前糊。它們是裝在2磅重的大鐵桶里運到路易斯雛爾的。番茄糊被注入不銹鋼制成的巨大加熱器中，里面混合了水、醋、香料。然后，混合物被加熱至0度，然后送去冷凍，加以攪抖，然后再冷凍，最后通過管道輸送給機器，注入番茄醬罐。通過這個過程，番茄糊變成了番茄醬。如果它含有％的固體，它就成了“稀”番茄醬，用這種番茄醬炒一次菜，大概要花兩三美分。在平均兩個班的工作時間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝0萬到0萬件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說那是因為它是用“葡萄泥”做的。它產(chǎn)自加利福尼亞或俄勒岡。凱法穆爾在麥克科未免的果凍機前工作。她歲，結(jié)過3次婚。她的兒子詹姆斯，在她歲時降生，法穆爾仍能記得在結(jié)婚、離婚時的那些艱難日子?！拔胰砸獮樾乃竟ぷ?，我每小時工資是8美元，而我有3個孩子。我想，上帝，我現(xiàn)在難以度日，但我又怎能不這樣？”法穆爾現(xiàn)在工資漲到了每小時美元。她同工廠的一個主管杰弗穆瑟約會，法穆爾的媽媽也和她一樣在果凍機前工作?！笆堑模@兒的人都有些關(guān)系?！彼忉屨f。南艾里拉也在麥克科未克的果凍機前工作。有時她的工作就是把紙盤送上傳送帶，果凍瓶子就會自動落在上面?！斑@項工作做起來比看起來的要難?！彼f，“你反應(yīng)一定要快，因為機器有時送過來的紙盤很快，否則你只有哭的份了?！彼挠沂纸?jīng)常由于重復(fù)不斷地運動而疼痛，為了解決這個問題，她和果凍機前的4個女工友每天輪換位置。在麥克科未克工作之前，艾里拉做過電話查號員，也在當?shù)刂袑W和幼兒園食堂工作過，還在玻璃廠干過?！辈槐貑栁覀冊鯓硬拍茉谶@里長久呆下去，因為我們不知道?！闭f到這里，她笑了。激勵這些工人的是什么？比爾查普將采用什么辦法加強對他們的激勵，以便生產(chǎn)更多的產(chǎn)品？預(yù)習案例和這些問題表明了本章將詳細論述幾點。第一，領(lǐng)導(dǎo)的職責是激勵員工，為他們提供適宜的工作條件，協(xié)調(diào)他們的努力。第二，關(guān)于什么激勵著他們工作，每個人有不同的想法。第三，條件變化，人們的需要和愿望也隨之變化。第一節(jié)激勵的作用激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將影響職員們怎樣適應(yīng)一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產(chǎn)率。在很多方面，管理工作就是有效地把職工們的動機引向組織的目標。作為國際商業(yè)機器公司紐約市財務(wù)分部的負責人，杰克帕斯卡爾（的辦公桌上有一塊標志牌，上面寫著“紐約財務(wù)分部——好壞決定于人。”這句話的實際意思是，這家擁有7億美元資本的工業(yè)巨人整個效益的好壞取決于員工們的工作情況。弗蘭克T凱里（y）是管理國際商業(yè)機器公司的4人管理委員會的主席，估計這家公司每年要花費憶美元巨款，即 年總收入的大約％，來激勵職員。這是為什么？首先，管理人員近來開始更加注意組織的行為要求，其中的一個原因是生產(chǎn)率，美國商會和日本商會作了一個比較：在年至 年期間，日本的生產(chǎn)率的增長差不多是美國的3倍，在 年至 年期間，日本的生產(chǎn)率增長超過了％。組織應(yīng)該滿足三項行為要求：不僅要吸引人們參加組織，而且要使他們留在組織里。人們必須完成本職工作。人們在工作中下能只是例行公事，而應(yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。換句話說，組織要卓有成效，就必須抓往使人們決心加入組織并在工作中成績突出的激勵問題。為促使人們參加公司并愿繼續(xù)呆下去，象國際商業(yè)機器公司、美國電報電話公司、?？松凸具@樣的大公司，提供豐厚的退休主、集體人壽保險以及優(yōu)惠的醫(yī)療保健待遇。國際商業(yè)機器公司還為員工及其家屬辦起每年會費3美元的鄉(xiāng)村俱樂部；為愿意重返學校深造的員工提供學費，而且自己辦起員工們能夠?qū)W習從編制計算機程序到國際金融等各種科目的龐大學校和培訓中心網(wǎng)。為了確保員工完成本職工作，國際商業(yè)機器公司仔細篩選申請雇傭的人，以確定他們是否具備工作要求的技能。錄用后，人們就會發(fā)現(xiàn)他們的工作經(jīng)常受到考核。在國際商業(yè)機器公司沒有工作成果的員工不可能得到提拔并會從公司權(quán)力中心調(diào)走，當然，公司會解雇最不能令入滿意的員工。由于日益增大的國內(nèi)外競爭，公民行動團體等對公司的限制條件日益嚴峻，管理部門必須尋求新的途徑，來保持和提高效能與效率。隨著這些新的限制條件，公司過去賴以獲利的許多條件逐漸消失。由于日益增長的國外、國內(nèi)競爭和政府法規(guī)，以及其他原因。自從年以來，福恃汽車公司失去了不少賺錢機會。在這樣的條件下，公司必須要求員工做出巨大貢獻。年3月，福特和有組織的員工達成具有歷史性意義的協(xié)議：公司下關(guān)閉工廠，也下將工作轉(zhuǎn)包給非組織的商店，作為回報，職員門同意凍結(jié)他們個月的福利和工資，將付假的職員數(shù)目減少到5個，提高他們的工作質(zhì)量。面臨今天各種新問題的公司，除了要求員工績效突出，還要求他們表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。例如：為了保持每年％以上的增長，數(shù)據(jù)控制公司設(shè)計了一種商業(yè)戰(zhàn)略。運用它的計算機技術(shù)和財力資源，開拓四個方面的市場：通常目的的計算機系統(tǒng)、計算機和數(shù)據(jù)服務(wù)、外部設(shè)備（貯存和讀取數(shù)據(jù)的設(shè)備）和主融服務(wù)（商業(yè)信用公司）。托馬斯卡普，外部產(chǎn)品的經(jīng)理說，當年這個部門成立時，軟件行業(yè)還處于它的幼年時期，在這個地區(qū)數(shù)據(jù)控制幾乎沒有市場，年，數(shù)據(jù)控制收入增加％。 年，則超過 ％，在年，數(shù)據(jù)控制的大多數(shù)產(chǎn)品甚至不通過市場提供給顧客，數(shù)據(jù)控制的商人必須下斷地學習新產(chǎn)品，獲得新顧客。今天，科技使得生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，單靠機器并不能增加生產(chǎn)，人也必須增加生產(chǎn)。再也下能認為現(xiàn)代技術(shù)就是自動化。成千上萬家公司都發(fā)現(xiàn)，把工人團結(jié)在一起為本公司的事業(yè)成功最有效地運用知識和技術(shù)是非常必要的。激勵越來越受到管理人員的重視。他們現(xiàn)在已經(jīng)認識到，對職員的動機的了解會鼓勵職員在最熟練和最宮創(chuàng)造性的狀態(tài)下工作。第二節(jié)激勵過程：基本考慮管理的基本原理認為，人們的績效和他的能力水平和動機有緊密關(guān)系，這個基本原理通常用下面的公式來表示：績效＝f（能力激勵）。根據(jù)這個原理，如果一個執(zhí)行工作的人沒有足夠的能力，是下可能出色地完成工作的。能力指一個人完成某項有目標的工作的潛力，它包括如動作感和主間感等的智力因素，還包括如力量和技巧等的體能因素。不管人們多么聰明、有技巧、靈敏。僅僅依靠能力不可能有高水平的績效。激勵是人們朝向某一特定目標行動的傾向。當管理人員在組織內(nèi)討論激勵問題時，他們關(guān)心：（1）什么因素驅(qū)使行為的發(fā)生。（2）行為的方向。（3）如何保持這種行為。在理論上，如圖—1所示，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。其中的基本方框是：（1）需要，愿望或期望；（2）行為；（3）目標以及（4）反饋。人們有許多不同的需要、愿望和期望，它們的強度各異。例如，有些管理人員有高度的權(quán)力需求、強烈的進取愿望以及通過超時工作得到晉升的期望。這些需求、愿望和期望造成使他們不安的內(nèi)心緊張。如果管理人員相