【正文】 的任命問題。在布朗博士到來之前，薩姆遜先生曾負(fù)責(zé)全部的質(zhì)量控制方案并作為專家向工廠化學(xué)師們提供意見。他監(jiān)管著中心實(shí)驗(yàn)室的兩個(gè)化學(xué)師和兩個(gè)技術(shù)員。而新的職位削減了他的權(quán)力，但監(jiān)管人的責(zé)任更重了。討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責(zé)。最終薩姆遜先生同意了這種變動(dòng)。而且已作出了實(shí)現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)變動(dòng)的計(jì)劃。在采取進(jìn)一步的行動(dòng)之前，布朗博士向行政總經(jīng)理匯報(bào)了有關(guān)情況并征得他的同意。然后他與貝弗埃的副總裁會(huì)面，告訴了她這一設(shè)想的變動(dòng)，并說明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一改革。改組的行動(dòng)方案包含兩個(gè)步驟。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動(dòng)的文件分達(dá)到每個(gè)工廠經(jīng)理手中。之后，弗朗斯夫人和薩姆遜先生將親自給每個(gè)工廠化學(xué)師寫一封信，這封信解釋了這一變化，并由羅勃特夫人和布朗博士同時(shí)簽名，同時(shí)決定不單方面地改變這種匯報(bào)關(guān)系，只是以工廠到工廠為基礎(chǔ)直到這種變化完成。這一方案進(jìn)展很慢，因?yàn)閲?guó)際旅行要花費(fèi)弗朗斯夫人和薩姆遜先生大量時(shí)間。而且這一方案也由于工廠管理組織的爭(zhēng)論而被延誤。首先這一爭(zhēng)論以國(guó)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹行陌l(fā)展起來。羅勃特夫人的信都是同一天發(fā)出的，國(guó)際郵寄系統(tǒng)中的問題使信件用了兩周多的時(shí)間才到工廠。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒收到信。信件一到，工廠經(jīng)理們很快用電話相互聯(lián)系，也與國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理協(xié)商咨詢。這一方案在國(guó)際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見為止。這時(shí)已是年6月了。某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機(jī)構(gòu)。在巴西和愛爾蘭的工廠尤為顯著。在那兒工廠經(jīng)理們總是告訴廠里的化學(xué)師這種變化只是暫時(shí)的事情，還要回到原來的樣子。 年8月，阿根廷的工廠經(jīng)理決定解雇派到他們廠的化學(xué)師。他給廠里的化學(xué)師寫了一封解雇信。經(jīng)過調(diào)查之后、薩姆遜先生、布朗博士和弗朗斯夫人同意了這一解雇決定，這件事很快傳遍了所有的工廠，但是行政管理部門對(duì)此事件的情況的解釋還沒在公司正式傳達(dá)。一些工廠化學(xué)師向薩姆遜先生詢問有關(guān)情況。每次他都詳細(xì)回答他們的問題，并說明這一問題涉及這名化學(xué)師的欺詐行為。布朗博士支持了這一決定，但他感到阿振廷工廠的經(jīng)理有點(diǎn)超越職權(quán)。最后他和羅勃特夫人討論了這一問題。他們決定由于國(guó)際信件往來中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學(xué)師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。羅勃特夫人給阿根廷工廠的經(jīng)理寫信說明了這一決定。并將副件送給國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。布朗博士的一個(gè)主要目標(biāo)是確保沒有經(jīng)過核準(zhǔn)鑒定原料成份的產(chǎn)品，不得投入生產(chǎn)。 年秋、冬和年春，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒有被中心實(shí)驗(yàn)室鑒定原料的產(chǎn)品。這種情況直到產(chǎn)品運(yùn)到客戶手中普遍反應(yīng)不好后研究技術(shù)服務(wù)部才知道。每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫信給相關(guān)工廠化學(xué)師反復(fù)陳明本部的目標(biāo)。信件的副本被送到薩姆遜先生和有關(guān)工廠經(jīng)理手中。 年8月中旬，在愛爾蘭的工廠制造了一大批桔子味的飲料。裝運(yùn)一周后接到中心實(shí)驗(yàn)室電傳不同意在8月的桔子葉貨物中加放桔子油。問題： 在這個(gè)案例中主要的組織設(shè)計(jì)問題是什么？ 人員的主要問題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計(jì)和人員的主要問題方面，你有何建議？貝弗埃圖9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)設(shè)想圖管理案例：已頓百貨公司（o’） 巴頓百貨公司是 年由馬塞巴頓（n）創(chuàng)立的。起初只是個(gè)小服裝店，現(xiàn)在它擁有個(gè)部門的全套服裝線，包括運(yùn)動(dòng)衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有名員工。巴頓的公司是成功的。年馬塞和亨利巴頓提供資金新建了房子。從那以后那幢房子被擴(kuò)建了3次。最近一次是 年。過去的5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有0萬(wàn)美元的盈余，年利潤(rùn)率平均為5％。雖然去年利潤(rùn)下降到％，但馬塞巴頓認(rèn)為如果工作運(yùn)行得更有效率的話，毛利可過5％。商店是集體所有，由4個(gè)人管理：馬塞巴頓；她的丈夫亨利巴頓；他們的女兒海倫以及他們的女婿肯史密斯。許多年來，具體的職權(quán)和責(zé)任或多或少由他們各自分?jǐn)?。圖2表明了個(gè)人承擔(dān)及分擔(dān)的責(zé)任。一般的管理由4個(gè)人共同執(zhí)行。例如，海倫一般負(fù)責(zé)人員雇傭。但常常其余3人中的1個(gè)會(huì)率先增加售貨員。在采取具體行動(dòng)之前，總是4個(gè)人一起討論情況。因此，每個(gè)管理者都直接和商業(yè)運(yùn)行中全部環(huán)節(jié)相聯(lián)系。馬塞對(duì)商店的這種管理的簡(jiǎn)便和開放感到高興。但她也明白它的缺點(diǎn)。她不時(shí)地聽到雇員的埋怨，說這個(gè)要求這樣做，那個(gè)又要求那樣做。也看出不時(shí)地某一管理領(lǐng)域會(huì)失控。例如，過去6個(gè)月的工資就顯得過高了。另一個(gè)問題是4個(gè)管理者的意見總不一致。例如，當(dāng)馬塞對(duì)亨利的離職表示不贊同時(shí)，海倫卻不屑一顧，肯只問一下亨利周六會(huì)不會(huì)在。同時(shí)這4個(gè)管理者也都很倔強(qiáng)。因此有時(shí)需要彼此溝通交換信息時(shí)互不理睬，這樣就很容易出現(xiàn)問題。馬塞海倫工資表宣傳廣告雇傭解雇婦女服裝接待工作辦公事務(wù)監(jiān)督人員采購(gòu)亨利肯保養(yǎng)維修安全信用證百貨及其采購(gòu)財(cái)會(huì)男士服裝采購(gòu)帳戶控制集體職責(zé)范圍財(cái)會(huì)雇傭特殊政策決策人員, 決策例如采購(gòu)員每天售貨客戶關(guān)系特殊情況服務(wù)監(jiān)督如開店時(shí)間柜臺(tái)安排分派新職員等圖9 — 12 巴頓百貨公司組織表馬塞和亨利現(xiàn)在都多歲了。馬空想知道當(dāng)她和亨利離開公司時(shí)，組織怎樣才能最好地運(yùn)轉(zhuǎn)?？虾秃惖暮⒆觽兌荚谏洗髮W(xué)。他們有興趣加盟公司。馬空想知道如何才能使孩子們發(fā)揮最大潛能，隨著公司的擴(kuò)展，商店的組織已經(jīng)逐漸變得復(fù)雜起來。而且在年代中期還要進(jìn)行一次嘗試性擴(kuò)展計(jì)劃。問題。 巴頓公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認(rèn)或違背了本章已經(jīng)討論過的哪些方式？ 馬塞或亨利離開公司后，將會(huì)產(chǎn)生什么影響？第五篇個(gè)體、群體及組織過程第十章激勵(lì)預(yù)習(xí)案例：番茄醬廠的生活艾利斯路易斯曾做過女招待和焊工，現(xiàn)在則在得克薩斯州的路易斯安娜的麥克科未克食品廠工作，她最近還做過寵物用品的批發(fā)工作。到歲為止，她已經(jīng)做過四種工作，結(jié)過兩次婚，但最近4個(gè)月來她已習(xí)慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。她每天5點(diǎn)鐘起床，給兩歲的兒子喂食，然后把孩子支給臨時(shí)保姆，從6點(diǎn)牛工作到下午3點(diǎn)半，搬動(dòng)大約0個(gè) 磅重的番前醬盒子，這些盒于是幾家快餐店定做的，為此她每小時(shí)可以得到美元的報(bào)酬。情況有時(shí)候去變得很糟糕，機(jī)器發(fā)生故障就會(huì)使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時(shí)候工廠也增產(chǎn)，“高產(chǎn)對(duì)老板來說是好事，他可以得到好處，但對(duì)你來說它卻意味著多干活?！甭芬姿惯@樣解釋。路易斯操作的機(jī)器通常每分鐘運(yùn)轉(zhuǎn)次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。有時(shí)候管理人員把強(qiáng)度加大到每分鐘次?！拔乙惶煲獙?duì)付成千上萬(wàn)個(gè)番茄醬罐子，它們傳送過來，拍打著我的手，我想，如果不是我，那么多個(gè)罐子將會(huì)在哪里?！钡袝r(shí)候日子也是美好的，比如說跟男友盧克戴克斯在一起，他也在這家工廠工作?！斑@份工作，你就不停地干吧干吧。它并不是那樣可怕，尤其是每個(gè)人都在干著相同的事情?！甭芬姿拐f?！胞溈丝泼卓耸莻€(gè)磨煉人的地方。”工廠的經(jīng)理塔蘭德比爾查普說。路易斯維爾多個(gè)工廠的每一個(gè)雇員都可以在假期得到一只火雞。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當(dāng)于一周薪水的額外獎(jiǎng)酬?！斑@里充滿著友情?！北葼柌槠照f，他擁有化學(xué)學(xué)士學(xué)位，熟悉食用油。他帶領(lǐng)參觀者剜覽工廠，參觀番茄是怎樣變成番茄醬的。比爾查普有一批加利福尼亞來的番前糊。它們是裝在2磅重的大鐵桶里運(yùn)到路易斯雛爾的。番茄糊被注入不銹鋼制成的巨大加熱器中，里面混合了水、醋、香料。然后，混合物被加熱至0度，然后送去冷凍，加以攪抖，然后再冷凍，最后通過管道輸送給機(jī)器，注入番茄醬罐。通過這個(gè)過程，番茄糊變成了番茄醬。如果它含有％的固體，它就成了“稀”番茄醬，用這種番茄醬炒一次菜，大概要花兩三美分。在平均兩個(gè)班的工作時(shí)間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝0萬(wàn)到0萬(wàn)件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說那是因?yàn)樗怯谩捌咸涯唷弊龅摹Ｋa(chǎn)自加利福尼亞或俄勒岡。凱法穆爾在麥克科未免的果凍機(jī)前工作。她歲，結(jié)過3次婚。她的兒子詹姆斯，在她歲時(shí)降生，法穆爾仍能記得在結(jié)婚、離婚時(shí)的那些艱難日子?！拔胰砸獮樾乃竟ぷ鳎颐啃r(shí)工資是8美元，而我有3個(gè)孩子。我想，上帝，我現(xiàn)在難以度日，但我又怎能不這樣？”法穆爾現(xiàn)在工資漲到了每小時(shí)美元。她同工廠的一個(gè)主管杰弗穆瑟約會(huì)，法穆爾的媽媽也和她一樣在果凍機(jī)前工作。“是的，這兒的人都有些關(guān)系?！彼忉屨f。南艾里拉也在麥克科未克的果凍機(jī)前工作。有時(shí)她的工作就是把紙盤送上傳送帶，果凍瓶子就會(huì)自動(dòng)落在上面?！斑@項(xiàng)工作做起來比看起來的要難?！彼f，“你反應(yīng)一定要快，因?yàn)闄C(jī)器有時(shí)送過來的紙盤很快，否則你只有哭的份了?！彼挠沂纸?jīng)常由于重復(fù)不斷地運(yùn)動(dòng)而疼痛，為了解決這個(gè)問題，她和果凍機(jī)前的4個(gè)女工友每天輪換位置。在麥克科未克工作之前，艾里拉做過電話查號(hào)員，也在當(dāng)?shù)刂袑W(xué)和幼兒園食堂工作過，還在玻璃廠干過。”不必問我們?cè)鯓硬拍茉谶@里長(zhǎng)久呆下去，因?yàn)槲覀儾恢馈！闭f到這里，她笑了。激勵(lì)這些工人的是什么？比爾查普將采用什么辦法加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，以便生產(chǎn)更多的產(chǎn)品？預(yù)習(xí)案例和這些問題表明了本章將詳細(xì)論述幾點(diǎn)。第一，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是激勵(lì)員工，為他們提供適宜的工作條件，協(xié)調(diào)他們的努力。第二，關(guān)于什么激勵(lì)著他們工作，每個(gè)人有不同的想法。第三，條件變化，人們的需要和愿望也隨之變化。第一節(jié)激勵(lì)的作用激勵(lì)，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向，它將影響職員們?cè)鯓舆m應(yīng)一個(gè)組織，員工們?cè)谔囟ǖ攸c(diǎn)和崗位上懷有的特定動(dòng)機(jī)，會(huì)影響生產(chǎn)率。在很多方面，管理工作就是有效地把職工們的動(dòng)機(jī)引向組織的目標(biāo)。作為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司紐約市財(cái)務(wù)分部的負(fù)責(zé)人，杰克帕斯卡爾（的辦公桌上有一塊標(biāo)志牌，上面寫著“紐約財(cái)務(wù)分部——好壞決定于人。”這句話的實(shí)際意思是，這家擁有7億美元資本的工業(yè)巨人整個(gè)效益的好壞取決于員工們的工作情況。弗蘭克T凱里（y）是管理國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司的4人管理委員會(huì)的主席，估計(jì)這家公司每年要花費(fèi)憶美元巨款，即 年總收入的大約％，來激勵(lì)職員。這是為什么？首先，管理人員近來開始更加注意組織的行為要求，其中的一個(gè)原因是生產(chǎn)率，美國(guó)商會(huì)和日本商會(huì)作了一個(gè)比較：在年至 年期間，日本的生產(chǎn)率的增長(zhǎng)差不多是美國(guó)的3倍，在 年至 年期間，日本的生產(chǎn)率增長(zhǎng)超過了％。組織應(yīng)該滿足三項(xiàng)行為要求：不僅要吸引人們參加組織，而且要使他們留在組織里。人們必須完成本職工作。人們?cè)诠ぷ髦邢履苤皇抢泄?，而?yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。換句話說，組織要卓有成效，就必須抓往使人們決心加入組織并在工作中成績(jī)突出的激勵(lì)問題。為促使人們參加公司并愿繼續(xù)呆下去，象國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司、美國(guó)電報(bào)電話公司、埃克森石油公司這樣的大公司，提供豐厚的退休主、集體人壽保險(xiǎn)以及優(yōu)惠的醫(yī)療保健待遇。國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司還為員工及其家屬辦起每年會(huì)費(fèi)3美元的鄉(xiāng)村俱樂部；為愿意重返學(xué)校深造的員工提供學(xué)費(fèi)，而且自己辦起員工們能夠?qū)W習(xí)從編制計(jì)算機(jī)程序到國(guó)際金融等各種科目的龐大學(xué)校和培訓(xùn)中心網(wǎng)。為了確保員工完成本職工作，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司仔細(xì)篩選申請(qǐng)雇傭的人，以確定他們是否具備工作要求的技能。錄用后，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的工作經(jīng)常受到考核。在國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司沒有工作成果的員工不可能得到提拔并會(huì)從公司權(quán)力中心調(diào)走，當(dāng)然，公司會(huì)解雇最不能令入滿意的員工。由于日益增大的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，公民行動(dòng)團(tuán)體等對(duì)公司的限制條件日益嚴(yán)峻，管理部門必須尋求新的途徑，來保持和提高效能與效率。隨著這些新的限制條件，公司過去賴以獲利的許多條件逐漸消失。由于日益增長(zhǎng)的國(guó)外、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和政府法規(guī)，以及其他原因。自從年以來，福恃汽車公司失去了不少賺錢機(jī)會(huì)。在這樣的條件下，公司必須要求員工做出巨大貢獻(xiàn)。年3月，福特和有組織的員工達(dá)成具有歷史性意義的協(xié)議：公司下關(guān)閉工廠，也下將工作轉(zhuǎn)包給非組織的商店，作為回報(bào)，職員門同意凍結(jié)他們個(gè)月的福利和工資，將付假的職員數(shù)目減少到5個(gè)，提高他們的工作質(zhì)量。面臨今天各種新問題的公司，除了要求員工績(jī)效突出，還要求他們表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。例如：為了保持每年％以上的增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)控制公司設(shè)計(jì)了一種商業(yè)戰(zhàn)略。運(yùn)用它的計(jì)算機(jī)技術(shù)和財(cái)力資源，開拓四個(gè)方面的市場(chǎng)：通常目的的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)服務(wù)、外部設(shè)備（貯存和讀取數(shù)據(jù)的設(shè)備）和主融服務(wù)（商業(yè)信用公司）。托馬斯卡普，外部產(chǎn)品的經(jīng)理說，當(dāng)年這個(gè)部門成立時(shí)，軟件行業(yè)還處于它的幼年時(shí)期，在這個(gè)地區(qū)數(shù)據(jù)控制幾乎沒有市場(chǎng)，年，數(shù)據(jù)控制收入增加％。 年，則超過 ％，在年，數(shù)據(jù)控制的大多數(shù)產(chǎn)品甚至不通過市場(chǎng)提供給顧客，數(shù)據(jù)控制的商人必須下斷地學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，獲得新顧客。今天，科技使得生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，單靠機(jī)器并不能增加生產(chǎn)，人也必須增加生產(chǎn)。再也下能認(rèn)為現(xiàn)代技術(shù)就是自動(dòng)化。成千上萬(wàn)家公司都發(fā)現(xiàn)，把工人團(tuán)結(jié)在一起為本公司的事業(yè)成功最有效地運(yùn)用知識(shí)和技術(shù)是非常必要的。激勵(lì)越來越受到管理人員的重視。他們現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，對(duì)職員的動(dòng)機(jī)的了解會(huì)鼓勵(lì)職員在最熟練和最宮創(chuàng)造性的狀態(tài)下工作。第二節(jié)激勵(lì)過程：基本考慮管理的基本原理認(rèn)為，人們的績(jī)效和他的能力水平和動(dòng)機(jī)有緊密關(guān)系，這個(gè)基本原理通常用下面的公式來表示：績(jī)效＝f（能力激勵(lì)）。根據(jù)這個(gè)原理，如果一個(gè)執(zhí)行工作的人沒有足夠的能力，是下可能出色地完成工作的。能力指一個(gè)人完成某項(xiàng)有目標(biāo)的工作的潛力，它包括如動(dòng)作感和主間感等的智力因素，還包括如力量和技巧等的體能因素。不管人們多么聰明、有技巧、靈敏。僅僅依靠能力不可能有高水平的績(jī)效。激勵(lì)是人們朝向某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向。當(dāng)管理人員在組織內(nèi)討論激勵(lì)問題時(shí)，他們關(guān)心：（1）什么因素驅(qū)使行為的發(fā)生。（2）行為的方向。（3）如何保持這種行為。在理論上，如圖—1所示，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。其中的基本方框是：（1）需要，愿望或期望；（2）行為；（3）目標(biāo)以及（4）反饋。人們有許多不同的需要、愿望和期望，它們的強(qiáng)度各異。例如，有些管理人員有高度的權(quán)力需求、強(qiáng)烈的進(jìn)取愿望以及通過超時(shí)工作得到晉升的期望。這些需求、愿望和期望造成使他們不安的內(nèi)心緊張。如果管理人員相