【正文】 形式的介紹，消極的結(jié)果是意料之外的。前后不一致的需求制定，導(dǎo)致了非生產(chǎn)性沖突和短期化、應(yīng)急性管理從消極方面看，矩陣組織管理費(fèi)用過多，尤其在創(chuàng)建階段（可能要之至3年的時(shí)間），參加矩陣組織的人要學(xué)會(huì)如何在新的組織中工作。在全部項(xiàng)目中可以使用專業(yè)化的、職能化的知識(shí)傳統(tǒng)的等級(jí)權(quán)力結(jié)構(gòu)以正規(guī)的獎(jiǎng)酬制度或崗位職權(quán)為基礎(chǔ)，而矩陣結(jié)構(gòu)要求各自從自己的觀點(diǎn)出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最佳解決的方案。矩陣組織形式形成的第二個(gè)階段是圍繞特殊的需要和問題建立永久性的工作組或委員會(huì)，然而從不同職能部門和產(chǎn)品部門選拔代表組成這個(gè)工作組或委員會(huì)，每一個(gè)代表都是原來(lái)所屬部門看法的代言人。矩陣組織形式的主要特點(diǎn)就是具有權(quán)力、信息、匯報(bào)關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。正如我們已經(jīng)討論過的那樣，處在簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境。由于反壟斷運(yùn)動(dòng)阻止了進(jìn)一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點(diǎn)就是必須將戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期軍用炸藥的豐厚利潤(rùn)進(jìn)行重新投資。它不僅要對(duì)三個(gè)分部的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)也要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的工作。當(dāng)時(shí)采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。生產(chǎn)必須標(biāo)準(zhǔn)化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被關(guān)閉，重復(fù)的問題也得到了解決。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤(rùn)責(zé)任具體落實(shí)到每一個(gè)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人身上，當(dāng)總部要求產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來(lái)監(jiān)管銷售、設(shè)計(jì)、服務(wù)及成本工作時(shí)，可以預(yù)先確定利潤(rùn)目標(biāo)，并且更靈活地評(píng)價(jià)每條產(chǎn)品線對(duì)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。使用技術(shù)和資源的無(wú)效率性三、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復(fù)雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用個(gè)人專長(zhǎng)和知識(shí)。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，更加具有吸引力。職能部門對(duì)直線部門在較復(fù)雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識(shí)的建議。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結(jié)合。當(dāng)然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。管理人員們不會(huì)從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動(dòng)。”那家小奶品店已經(jīng)不再小了，但對(duì)一流質(zhì)量的要求卻比年藍(lán)鈴開張時(shí)高多了。依此類推，這時(shí)就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。各個(gè)部門之間的交流和合作減少表9 — 3 按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)五、優(yōu)缺點(diǎn)沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對(duì)要好一些。四、控制幅度控制幅度是管理人員負(fù)責(zé)管理的人員數(shù)目。三、指揮系統(tǒng)除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設(shè)計(jì)的早期作者強(qiáng)調(diào)指揮系統(tǒng)兩個(gè)基本觀點(diǎn)：首先，等級(jí)指揮系統(tǒng)按等級(jí)排列權(quán)力和責(zé)任。圖表示在管理職能和工序的基礎(chǔ)上劃分部門的組織。一、職能分工職能分工是對(duì)所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行分工以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的方式。經(jīng)理們?cè)谶@種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。測(cè)謊試驗(yàn)不僅被用來(lái)保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時(shí)使整個(gè)組織不受個(gè)人因素的影響。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。這兒舉個(gè)實(shí)例來(lái)說明組織如何依靠其規(guī)章來(lái)達(dá)到其目標(biāo)的。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合1商店工作。它是根據(jù)一個(gè)曾在1食品雜貨店的分店工作過的人的報(bào)告寫成的。當(dāng)然與事先確定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性還是必須考慮的。例如，員工要報(bào)銷差旅費(fèi)，就必須遵守明確規(guī)定的手續(xù)。即使某些分工有可能既不能完成任務(wù)，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的基本因素。下一級(jí)單位或個(gè)體的目標(biāo)和預(yù)算由上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)。圖中的組織A在各個(gè)方面都有較高的行政等級(jí)程度，而組織B的行政等級(jí)化程度雖然低得多，但是每個(gè)因素的重視程度差別很大。第二節(jié)行政等級(jí)式組織形式行政機(jī)構(gòu)一詞往往與僵化、無(wú)能、官腔、工作效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)系?！贝蠖鄶?shù)復(fù)雜組織所遇到的問題和機(jī)會(huì)的數(shù)目增加了，種類更多了。僅僅管道一項(xiàng)（比計(jì)劃遲5年開始），成本比原估計(jì)高出了倍，達(dá) 億美元。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭(zhēng)端。他們通過使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。這種環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當(dāng)訓(xùn)練或者通過在職經(jīng)驗(yàn)去理解這種環(huán)境。影劇院的工作年復(fù)一年，很少會(huì)有什么變化。簡(jiǎn)單/靜態(tài)的、復(fù)雜/靜態(tài)的、簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)的和復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的。我們通常是從簡(jiǎn)單——復(fù)雜和靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)的量度來(lái)對(duì)環(huán)境或次級(jí)環(huán)境的特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。最后，組織應(yīng)該將聯(lián)合的相互依存部門中的個(gè)體分組。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。從個(gè)人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對(duì)此有所介紹。相互依存的類型影響整體機(jī)制和個(gè)體工作方案的選擇。按照這種方式分工，斯密計(jì)算了一下，個(gè)人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針支。在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實(shí)現(xiàn)分工的潛在利益。例如，掌管特權(quán)的副總裁必須和負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來(lái)共同解決問題。并且接管了威爾克有限公司的有機(jī)飲料公司。柏坡博士公司改變了公司組織結(jié)構(gòu)的某些方面來(lái)適應(yīng)這種戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化，總裁的控制范圍擴(kuò)大了，增加了他對(duì)整個(gè)公司運(yùn)作的影響。它將裝瓶商看作初級(jí)顧客，對(duì)他們做了很多工作。盡管軟飲料在年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運(yùn)送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。） 柏坡博士公司的制造、銷售對(duì)象主要是一種有機(jī)飲料。高價(jià)格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價(jià)值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價(jià)值的損害。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化以對(duì)軟飲料行業(yè)市場(chǎng)的變化作出反應(yīng)。還設(shè)置了一名負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁。到年底，柏坡博士公司已前移了7個(gè)位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這些組織變革所帶來(lái)的長(zhǎng)期的成功效應(yīng)由此可見。查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵(lì)機(jī)制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個(gè)組織的設(shè)計(jì)。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的主要概念一、分工分工是指為達(dá)到所需的目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動(dòng)的各種方法。早期的作者們對(duì)于組織設(shè)計(jì)最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點(diǎn)才是正確的。如圖所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡(jiǎn)單的類型。如圖所示，一個(gè)個(gè)體或單位直接依賴于另一個(gè)個(gè)體或單位。在公共上級(jí)之下相互依存的個(gè)體或部門經(jīng)常會(huì)提高協(xié)調(diào)性和最大限度地減少信息處理成本。 主要的環(huán)境因素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時(shí)所直接考慮到的物質(zhì)的及社會(huì)的各種因素的總和”。復(fù)雜程度取決于影響因素?cái)?shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級(jí)環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級(jí)環(huán)境中存在五個(gè)因素，比如說在顧客這種次級(jí)環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)者這三種次級(jí)環(huán)境中存在有五個(gè)因素那么復(fù)雜。在此很少有什么驚人的事情。通常不會(huì)發(fā)生出人意料或極其復(fù)雜的問題。此外，無(wú)論是黑白電視機(jī)還是彩色電視機(jī)，通常的問題總是那幾類。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動(dòng)態(tài)環(huán)境。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲(chǔ)量的一半以上。有幾次幾乎已經(jīng)沒有能力再借款。”四、組織設(shè)計(jì)的含義環(huán)境的四種基本類型，其中每一種都是建立和處理組織機(jī)構(gòu)或其組成部份唯一方式的要求，本章的其余部分將繼續(xù)闡述組織這四種基本形式，并且解釋環(huán)境類型最可能是用于哪種環(huán)境。也正是在這種意義上，這里才使用行政等級(jí)模式這一木語(yǔ)。系統(tǒng)的方式對(duì)作為影響決策基本因素的權(quán)力等級(jí)的側(cè)重程度低于對(duì)人們的技術(shù)能力的側(cè)重程度。權(quán)力集中是相對(duì)的，它指所有重大決策，可能還有許多次要的決策都只能由最高領(lǐng)導(dǎo)做出。盡管員工往往反感組織的規(guī)章，但必須承認(rèn)，許多規(guī)章的制定是為了實(shí)現(xiàn)合理合法的目的。這種情況在聯(lián)邦政府的行政機(jī)構(gòu)中再明顯不過了。組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)拋開財(cái)富和在其它組織地位的差異，以平等的態(tài)度對(duì)待組織外的人員。案例研究：7— 商店（7—） 職工錄用技術(shù)能力是7— 商店雇用職工的主要參考指標(biāo)，為此而設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試。這位主管人員應(yīng)向新員工解釋該怎樣照章辦事（店員應(yīng)當(dāng)怎樣穿戴，店員必須及時(shí)匯報(bào)情況）。這次公司送來(lái)的郵包提供了全套關(guān)于怎樣布置商店前窗和將宣傳橫幅放置在指定窗玻璃的特定部分的詳細(xì)圖解，同時(shí)還指定了店內(nèi)宣傳橫幅布置陳列的位置。這些之所以可以如此供應(yīng)是因?yàn)橛唵紊享?xiàng)目數(shù)量比分店的臨時(shí)需要量少，同時(shí)也簡(jiǎn)化了商店的管理工作，這樣就又將更多的員工進(jìn)行分工。這說明了規(guī)章的廣泛適用性，它適用于任何員工。這種環(huán)境性質(zhì)如此簡(jiǎn)單而無(wú)變化，以致于沒有制訂許多規(guī)章和程序的必要。技術(shù)明確，又能如1商店那么簡(jiǎn)單，也可能如汽車廠里的生產(chǎn)線那樣稍微復(fù)雜一些。工序的步驟需要通過不同的技術(shù)完成時(shí)，亞當(dāng)二、直線和職能人員生產(chǎn)線活動(dòng)作為一種職能活動(dòng)，直接影響組織的主要作業(yè)流程。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實(shí)是有堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的重要認(rèn)識(shí)根據(jù)。早期作者們認(rèn)為，控制幅度應(yīng)當(dāng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)的變化而變化。職員們易于理解這種組織形式。增加大公司中專家晉升的機(jī)會(huì)因?yàn)椴煌块T通常不在一個(gè)地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來(lái)考慮問題，這就使各個(gè)職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。案例研究：藍(lán)鈴奶品店（） 同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機(jī)中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好時(shí)光。而且公司也不想一試。產(chǎn)品種類是固定不變的，因?yàn)楣镜姆较蚓褪强煽空鎸?shí)的產(chǎn)品。毫無(wú)疑問，藍(lán)鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個(gè)小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。這種職能化結(jié)構(gòu)滿足了勞動(dòng)分工和部門間協(xié)作的需要。這種結(jié)構(gòu)能夠增加有效性，它側(cè)重于聯(lián)合的相互依存關(guān)系（見圖）。這是由于復(fù)雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。認(rèn)識(shí)部門內(nèi)相互依存的資源對(duì)人們的限制規(guī)范太多，造成很大壓力比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時(shí)，采用按產(chǎn)品劃分的組織形式。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設(shè)由于新公司所要生產(chǎn)的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，每個(gè)部門負(fù)責(zé)一條主要生產(chǎn)線。這就必須要評(píng)價(jià)其工作成績(jī)，合理制定價(jià)格，以及更重要的為如何在三條產(chǎn)品生產(chǎn)之中分配資源提供基本依據(jù)。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是以前后一致的精確財(cái)務(wù)信息為其基礎(chǔ)的投資回收。由于這種經(jīng)常性的變化?？臻g公司（s）是首先采用矩陣組織形式的企業(yè)，如今已經(jīng)有許多產(chǎn)業(yè)（化學(xué)、銀行、保險(xiǎn)、商品包裝、電子和計(jì)算機(jī)），涉及到許多領(lǐng)域（醫(yī)院、政府代理和專業(yè)咨詢），采用各種不同的矩陣組織形式。他們通常為完成任務(wù)而商調(diào)或“買入”必要的人力資源。某個(gè)復(fù)雜的組織，一方面可以迅速地發(fā)展新產(chǎn)品，對(duì)技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留了按產(chǎn)品劃分和按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)。接受和提供組織內(nèi)處理合法的、多重權(quán)力來(lái)源的機(jī)制矩陣式組織在正常工作時(shí)必須保持多中心的參與音之中持續(xù)的緊張氣氛。表9 — 6 例外情況下三種矩陣組織形式的應(yīng)用商業(yè)情形所需結(jié)構(gòu)變動(dòng)主要聽意料之外的結(jié)果提供服務(wù)的公司希望把“ 生產(chǎn)線思想” 引入分公司地區(qū)的組織。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司始建于年，經(jīng)過0年成功地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和政治上的挑戰(zhàn)，年它的銷售額可達(dá)2億美元。顯然公司管理機(jī)構(gòu)處理它的變化和發(fā)展的能力值得懷疑。這些委員會(huì)的任務(wù)是附加于各個(gè)代表的職能職責(zé)之外的。委員會(huì)的職責(zé)是明確規(guī)定的，包括為每條生產(chǎn)線準(zhǔn)備制定木業(yè)務(wù)計(jì)劃、個(gè)人所需完成的諸如生產(chǎn)成本、產(chǎn)品存貨、運(yùn)輸量、毛利等指標(biāo)。公司意識(shí)到執(zhí)行時(shí)必須謹(jǐn)慎，應(yīng)及時(shí)溝通并相互理解，因此決定全體委員會(huì)成員每周必須參加一次學(xué)習(xí)，為期2個(gè)月，介紹一體化管理和它是如何給公司帶來(lái)成功的正式課程。委員會(huì)的一體化特征——從每個(gè)成員既有職能責(zé)任又有業(yè)務(wù)委員會(huì)責(zé)任這個(gè)意義上說，很少?zèng)]有判斷這些何時(shí)應(yīng)該做時(shí)所需要有的洞察力。而這一切是標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司以前從沒有從事過的。雖然到年公司要裝運(yùn)大量的比這種機(jī)制實(shí)施以前多得多的噸位，但它的按時(shí)交貨率從年的 ％的水平上升到 年的％。*組織設(shè)計(jì)的四種基本方法包括行政等級(jí)式、職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，四種形式可以在一個(gè)組織中結(jié)合使用，每一種在某種特定環(huán)境條件下都有特殊的效用。薩姆（n）公司合并而成。杰克森國(guó)內(nèi)部和國(guó)際部由經(jīng)理負(fù)責(zé)，向杰克森公司的總裁報(bào)告工作。研究開發(fā)部主任向貝弗埃的副總裁報(bào)告工作，并負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)和質(zhì)量保證。分析結(jié)果的副件連同地方原料的核準(zhǔn)以及最終產(chǎn)品的樣品被送到中心化驗(yàn)室作重新檢測(cè)。行政管理層認(rèn)為在現(xiàn)有的技術(shù)組織中沒有人能勝任這一新的職位，必須從公司外面招聘。敬請(qǐng)大家歡迎布朗博士加入我們杰克森家庭。一個(gè)困扎布朗的具體問題是，在現(xiàn)存的機(jī)構(gòu)中，工廠的化學(xué)師向9個(gè)工廠的經(jīng)理匯報(bào)工作。在布朗博士到來(lái)之前，薩姆遜先生曾負(fù)責(zé)全部的質(zhì)量控制方案并作為專家向工廠化學(xué)師們提供意見。改組的行動(dòng)方案包含兩個(gè)步驟。信件一到，工廠經(jīng)理們很快用電話相互聯(lián)系，也與國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理協(xié)商咨詢。經(jīng)過調(diào)查之后、薩姆遜先生、布朗博士和弗朗斯夫人同意了這一解雇決定，這件事很快傳遍了所有的工廠，但是行政管理部門對(duì)此事件的情況的解釋還沒在公司正式傳達(dá)。布朗博士的一個(gè)主要目標(biāo)是確保沒有經(jīng)過核準(zhǔn)鑒定原料成份的產(chǎn)品，不得投入生產(chǎn)。巴頓（n）創(chuàng)立的。雖然去年利潤(rùn)下降到％，但馬塞一般的管理由4個(gè)人共同執(zhí)行。也看出不時(shí)地某一管理領(lǐng)域會(huì)失控。肯和海倫的孩子們都在上大學(xué)。她每天5點(diǎn)鐘起床，給兩歲的兒子喂食，然后把孩子支給臨時(shí)保姆，從6點(diǎn)牛工作到下午3點(diǎn)半，搬動(dòng)大約0個(gè) 磅重的番前醬盒子，這些盒于是幾家快餐店定做的，為此她每小時(shí)可以得到美元的報(bào)酬。“這份工作，你就不停地干吧干吧?！斑@里充滿著友情。如果它含有％的固體，它就成了“稀”番茄醬，用這種番茄醬炒一次菜，大概要花兩三美分。我想，上帝，我現(xiàn)在難以度日，但我又怎能不這樣？”法穆爾現(xiàn)在工資漲到了每小時(shí)美元?！斑@項(xiàng)工作做起來(lái)比看起來(lái)的要難。第二，關(guān)于什么激勵(lì)著他們工作，每個(gè)人有不同的想法。T由于日益增大的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，公民行動(dòng)團(tuán)體等對(duì)公司的限制條件日益嚴(yán)峻，管理部門必須尋求新的途徑，來(lái)保持和提高效能與效率。運(yùn)用它的計(jì)算機(jī)技術(shù)和財(cái)力資源，開拓四個(gè)方面的市場(chǎng)：通常目的的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)服務(wù)、外部設(shè)備（貯存和讀取數(shù)據(jù)的設(shè)備）和主融服務(wù)（商業(yè)信用公司）。他們現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，對(duì)職員的動(dòng)機(jī)的了解會(huì)鼓勵(lì)職員在最熟練和最宮創(chuàng)造性的狀態(tài)下工作。（2）行為的