【正文】 化，這使它的銷售額增加了倍多。商品生產(chǎn)商企圖介紹一種商業(yè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)信念。從地區(qū)到地區(qū)+產(chǎn)品在產(chǎn)品部經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人之間產(chǎn)生了比以往更多的分歧。表 重點(diǎn)講了三種商業(yè)情況，是有關(guān)矩陣組織形式的介紹，消極的結(jié)果是意料之外的。所以需要一整套疏導(dǎo)對(duì)抗、解決矛盾、進(jìn)行協(xié)商和權(quán)衡利弊的人際關(guān)系技術(shù)。前后不一致的需求制定，導(dǎo)致了非生產(chǎn)性沖突和短期化、應(yīng)急性管理從消極方面看，矩陣組織管理費(fèi)用過多，尤其在創(chuàng)建階段（可能要之至3年的時(shí)間），參加矩陣組織的人要學(xué)會(huì)如何在新的組織中工作。側(cè)重于項(xiàng)目和職能部門的改變，以適應(yīng)環(huán)境的變化缺點(diǎn)在全部項(xiàng)目中可以使用專業(yè)化的、職能化的知識(shí)諸如協(xié)商、平衡、比較不同成本同效益的差異等一般的管理技術(shù)，在低層組織得到廣泛發(fā)展。傳統(tǒng)的等級(jí)權(quán)力結(jié)構(gòu)以正規(guī)的獎(jiǎng)酬制度或崗位職權(quán)為基礎(chǔ)，而矩陣結(jié)構(gòu)要求各自從自己的觀點(diǎn)出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最佳解決的方案。項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立后，組織就已在向永久性的矩陣結(jié)構(gòu)邁進(jìn)。矩陣組織形式形成的第二個(gè)階段是圍繞特殊的需要和問題建立永久性的工作組或委員會(huì)，然而從不同職能部門和產(chǎn)品部門選拔代表組成這個(gè)工作組或委員會(huì)，每一個(gè)代表都是原來所屬部門看法的代言人。二、發(fā)展階段像其它組織結(jié)構(gòu)一樣，矩陣形式的發(fā)展也存在幾個(gè)階段。矩陣組織形式的主要特點(diǎn)就是具有權(quán)力、信息、匯報(bào)關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。因此管理人員就不能象在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境下容易地依靠制定好的規(guī)章和程序了。正如我們已經(jīng)討論過的那樣，處在簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境。杜邦公司的組織設(shè)計(jì)包括產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（主要產(chǎn)品經(jīng)營部門）、按職能劃分部門（在產(chǎn)品經(jīng)營部門內(nèi)）以及職能單位這三個(gè)方面。由于反壟斷運(yùn)動(dòng)阻止了進(jìn)一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點(diǎn)就是必須將戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期軍用炸藥的豐厚利潤進(jìn)行重新投資。沒有標(biāo)準(zhǔn)化的信息，公司就不可能知道是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)銷售某一產(chǎn)品，是擴(kuò)大生產(chǎn)還是減產(chǎn)。它不僅要對(duì)三個(gè)分部的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)也要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的工作。在每個(gè)產(chǎn)品部內(nèi)，再設(shè)立職能機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。亨利生產(chǎn)必須標(biāo)準(zhǔn)化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被關(guān)閉，重復(fù)的問題也得到了解決。案例研究：杜邦公司協(xié)調(diào)問題杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責(zé)任具體落實(shí)到每一個(gè)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人身上，當(dāng)總部要求產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來監(jiān)管銷售、設(shè)計(jì)、服務(wù)及成本工作時(shí)，可以預(yù)先確定利潤目標(biāo)，并且更靈活地評(píng)價(jià)每條產(chǎn)品線對(duì)總利潤的貢獻(xiàn)。可能增加各個(gè)部門與組織整體之間的沖突按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設(shè)備。使用技術(shù)和資源的無效率性促進(jìn)整體結(jié)果和顧客的定位三、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復(fù)雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用個(gè)人專長和知識(shí)。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們?cè)诓煌慕M織階層和不同的組織部分分別使用。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，更加具有吸引力。按產(chǎn)品劃分的組織形式對(duì)某個(gè)具有復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的組織而言，可能會(huì)更有效一些，例如，某個(gè)汽車公司經(jīng)營許多種產(chǎn)品，而它的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)則只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時(shí)按產(chǎn)品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復(fù)雜程度。職能部門對(duì)直線部門在較復(fù)雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識(shí)的建議。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)的環(huán)境。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結(jié)合。這種職能結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)只對(duì)藍(lán)鈴奶品店合適。當(dāng)然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。建立了良好的顧客基礎(chǔ)，整個(gè)經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。管理人員們不會(huì)從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動(dòng)。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍(lán)鈴，甚至它也不向整個(gè)坦堪斯市全面供應(yīng)。”那家小奶品店已經(jīng)不再小了，但對(duì)一流質(zhì)量的要求卻比年藍(lán)鈴開張時(shí)高多了。幾秒鐘之內(nèi)，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈。依此類推，這時(shí)就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導(dǎo)致組織改組。各個(gè)部門之間的交流和合作減少便于交流和執(zhí)行任務(wù)，與員工各自的專長配合良好表9 — 3 按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)。五、優(yōu)缺點(diǎn)沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對(duì)要好一些。一般來說，他們建議控制幅度為4至6名下屬，除非工作是簡(jiǎn)單的重復(fù)，這時(shí)可以監(jiān)管至 個(gè)下屬。四、控制幅度控制幅度是管理人員負(fù)責(zé)管理的人員數(shù)目。他們認(rèn)識(shí)到權(quán)力和責(zé)任的重迭對(duì)管理和生產(chǎn)可能會(huì)造成很大困難。三、指揮系統(tǒng)除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設(shè)計(jì)的早期作者強(qiáng)調(diào)指揮系統(tǒng)兩個(gè)基本觀點(diǎn)：首先，等級(jí)指揮系統(tǒng)按等級(jí)排列權(quán)力和責(zé)任。在制造廠，全部活動(dòng)，諸如設(shè)計(jì)、沖壓、裝配、油漆、檢驗(yàn)和運(yùn)輸?shù)龋伎梢宰鳛樯a(chǎn)線活動(dòng)。圖表示在管理職能和工序的基礎(chǔ)上劃分部門的組織。斯密首先提出的那些利益就可能得到。一、職能分工職能分工是對(duì)所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行分工以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的方式。下面組織的三個(gè)基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級(jí)式組織形式上拓展和建立起來的。單獨(dú)的一個(gè)事實(shí)，即使是環(huán)境性質(zhì)這么重要的事實(shí)，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式。經(jīng)理們?cè)谶@種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。1商店還有計(jì)多規(guī)章，甚至包括一個(gè)人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。測(cè)謊試驗(yàn)不僅被用來保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時(shí)使整個(gè)組織不受個(gè)人因素的影響。上夜班的職員負(fù)責(zé)清掃商店，制出全天售貨報(bào)表，整理白天售貨的存根，把次日需要銷售的物品擺好在貨架上。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。這個(gè)例子不僅說明了行政等級(jí)式模型中的規(guī)章對(duì)職工行為的限制，同時(shí)也說明了組織中的等級(jí)制度。這兒舉個(gè)實(shí)例來說明組織如何依靠其規(guī)章來達(dá)到其目標(biāo)的。在組織中工作在行使普通員工的職責(zé)時(shí)，有許多行政等級(jí)式模型中的具體應(yīng)用項(xiàng)目。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合1商店工作。所有員工都要求填寫一系列公司資格審核表，內(nèi)容包括以往的工作經(jīng)歷，并且要公開表明自己以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超過美元的商品等劣跡的材料。它是根據(jù)一個(gè)曾在1食品雜貨店的分店工作過的人的報(bào)告寫成的。公眾非常反感某些行政機(jī)構(gòu)官員的官官相護(hù)和任人唯親。當(dāng)然與事先確定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性還是必須考慮的。例如，聯(lián)邦政府關(guān)于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先必須在解雇一個(gè)月前向該員工進(jìn)行書面解釋，他有權(quán)為此向指揮系統(tǒng)上訴。例如，員工要報(bào)銷差旅費(fèi)，就必須遵守明確規(guī)定的手續(xù)。在高層建筑的工地上，每個(gè)人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是一個(gè)好規(guī)章，必須遵守。即使某些分工有可能既不能完成任務(wù)，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的基本因素。反之，權(quán)力等級(jí)則意味著組織中不同級(jí)別的雇員在其規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以自由決策，最后，權(quán)力等級(jí)也意味著上級(jí)有權(quán)收回它給予下一級(jí)的權(quán)力。下一級(jí)單位或個(gè)體的目標(biāo)和預(yù)算由上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)。因此系統(tǒng)的方式在處理技術(shù)和市場(chǎng)情況變化的過程中，少了許多僵化的等級(jí)觀點(diǎn)，具有更大的靈活性。圖中的組織A在各個(gè)方面都有較高的行政等級(jí)程度，而組織B的行政等級(jí)化程度雖然低得多，但是每個(gè)因素的重視程度差別很大。正規(guī)的行政等級(jí)模式的許多方面是合理的、受人歡迎的。第二節(jié)行政等級(jí)式組織形式行政機(jī)構(gòu)一詞往往與僵化、無能、官腔、工作效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)系。圖 明確了組織的基本形式，即行政等級(jí)式組織形式、按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式和矩陣組織形式?！贝蠖鄶?shù)復(fù)雜組織所遇到的問題和機(jī)會(huì)的數(shù)目增加了，種類更多了。然而，查理僅僅管道一項(xiàng)（比計(jì)劃遲5年開始），成本比原估計(jì)高出了倍，達(dá) 億美元。在過去的年當(dāng)中，該公司從一個(gè)地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內(nèi)儲(chǔ)油量最大的廠家。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭(zhēng)端。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術(shù)及有關(guān)決策又是十分簡(jiǎn)單的。他們通過使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。然而，具體診斷一臺(tái)電視機(jī)究竟出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡(jiǎn)單的事。這種環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當(dāng)訓(xùn)練或者通過在職經(jīng)驗(yàn)去理解這種環(huán)境。當(dāng)然，影院行業(yè)的高級(jí)管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動(dòng)和極其復(fù)雜的環(huán)境。影劇院的工作年復(fù)一年，很少會(huì)有什么變化。管理的作用在于確保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。簡(jiǎn)單/靜態(tài)的、復(fù)雜/靜態(tài)的、簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)的和復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的。靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。我們通常是從簡(jiǎn)單——復(fù)雜和靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)的量度來對(duì)環(huán)境或次級(jí)環(huán)境的特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。這個(gè)定義包括組織之內(nèi)的內(nèi)部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。最后，組織應(yīng)該將聯(lián)合的相互依存部門中的個(gè)體分組。這樣，市場(chǎng)營銷調(diào)查、廣告和推銷部門很可能處在市場(chǎng)營銷副經(jīng)理的管轄之下。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。例如，在某個(gè)冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務(wù)。從個(gè)人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對(duì)此有所介紹。保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員在一個(gè)地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領(lǐng)域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調(diào)和聯(lián)系，而且每個(gè)業(yè)務(wù)員的工作與其它業(yè)務(wù)員的行為沒什么聯(lián)系。相互依存的類型影響整體機(jī)制和個(gè)體工作方案的選擇。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設(shè)計(jì)通常只考慮一兩個(gè)不同的因素。按照這種方式分工，斯密計(jì)算了一下，個(gè)人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針支。亞當(dāng)在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實(shí)現(xiàn)分工的潛在利益。本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結(jié)構(gòu)是指某個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其所希望達(dá)到的目標(biāo)過程中，通過勞動(dòng)分工和合作（一體化）方式來連接技術(shù)、任務(wù)和成員。例如，掌管特權(quán)的副總裁必須和負(fù)責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來共同解決問題。組織設(shè)計(jì)是由管理機(jī)構(gòu)制定，用以幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任的正規(guī)體制。并且接管了威爾克有限公司的有機(jī)飲料公司。6個(gè)分經(jīng)理位置被設(shè)置用來在公司和它的裝瓶商和消費(fèi)者之間提供一個(gè)中間環(huán)節(jié)，并且6個(gè)分經(jīng)理位置按地理位置分開設(shè)立。柏坡博士公司改變了公司組織結(jié)構(gòu)的某些方面來適應(yīng)這種戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化，總裁的控制范圍擴(kuò)大了，增加了他對(duì)整個(gè)公司運(yùn)作的影響。卡爾它將裝瓶商看作初級(jí)顧客，對(duì)他們做了很多工作。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費(fèi)者之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司的0個(gè)裝瓶商中有0多個(gè)同時(shí)也銷售可口可樂和百事可樂。盡管軟飲料在年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運(yùn)送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。從 年至 年，公司利潤增長率為每年ァ2％，是當(dāng)時(shí)行業(yè)利潤率的倍。） 柏坡博士公司的制造、銷售對(duì)象主要是一種有機(jī)飲料?？偟恼f來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。高價(jià)格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價(jià)值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價(jià)值的損害。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化以對(duì)軟飲料行業(yè)市場(chǎng)的變化作出反應(yīng)。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個(gè)原始顧客，它開始計(jì)劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點(diǎn)等）。還設(shè)置了一名負(fù)責(zé)國內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁。柏坡博士公司于年7月開始以新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作，年9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領(lǐng)導(dǎo)地位的姜啤酒和奎寧水的銷售商。到年底，柏坡博士公司已前移了7個(gè)位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這些組織變革所帶來的長期的成功效應(yīng)由此可見。他們對(duì)某種相互依存決策的權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行分享。查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵(lì)機(jī)制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個(gè)組織的設(shè)計(jì)。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的主要概念一、分工分工是指為達(dá)到所需的目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動(dòng)的各種方法。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會(huì)越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動(dòng)如何分工說明了這個(gè)原理：一個(gè)人把金屬線拉長；另一個(gè)人將它拉直；第3個(gè)人切斷；第4個(gè)人將它削尖；第5個(gè)人將一端壓成標(biāo)準(zhǔn)頭；還需要2至3道截然不同性質(zhì)的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內(nèi)也是一項(xiàng)工作。早期的作者們對(duì)于組織設(shè)計(jì)最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點(diǎn)才是正確的。二、相互依存分工注重通過職位和單位專門化設(shè)置將任務(wù)細(xì)分，而相互依存指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位和單位需要的相互關(guān)系的類型。如圖所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡(jiǎn)單的類型。不同分校的教職工、學(xué)生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。如圖所示，一個(gè)個(gè)體或單位直接依賴于另一個(gè)個(gè)體或單位。這是組織相互依存最復(fù)雜的類型，它需要相當(dāng)程度的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會(huì)出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。在公共上級(jí)之下相互依存的個(gè)體或部門經(jīng)常會(huì)提高協(xié)調(diào)性和最大限度地減少信息處理成本。一家裝配工廠一端的個(gè)體和部門的另一端的訂貨反映了這個(gè)問題。 主要的環(huán)境因素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時(shí)所直接考慮到的物質(zhì)的及社會(huì)的各種因素的總和”。 主要的環(huán)境特點(diǎn)當(dāng)某個(gè)經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關(guān)因素后，下一步就是要評(píng)價(jià)環(huán)境或次級(jí)環(huán)境的特點(diǎn)。復(fù)雜程度取決于影響因素?cái)?shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級(jí)環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級(jí)環(huán)境中存在五個(gè)因素，比如說在顧客這種次級(jí)環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)者這三種次級(jí)環(huán)境中存在有五個(gè)因素那么復(fù)雜。一個(gè)組織或其各個(gè)部分會(huì)遇到四種“純理論”的環(huán)境類型。在此很少有什么驚人的事情。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場(chǎng)，可