【正文】 有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間?！　∥?、消除級別的妙處 　　北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團隊任何配合，不會特別重申級別。 　　北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6:4，管理人員和員工的比例是1:9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 　　六、領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能 　　績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。 要求：　　1. 根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識，談?wù)効己梭w系的作用。 　　2. 試述輪崗制對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。[案例24] 改進(jìn)的考核方式　　某購物中心過去考核員工是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 　　新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 要求：　　你是怎樣看待這項績效考評改革措施的？應(yīng)如何改進(jìn)以消除負(fù)面影響？第九章 薪酬與福利[案例25] 坦丁姆計算機公司的激勵制度　　坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區(qū)，由詹姆士?特雷比格（James Treybig）于1970年創(chuàng)建。自創(chuàng)建以來，市場競爭激烈，但由于詹姆士本人的管理天才和豐富的實踐經(jīng)驗，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理體系，使得公司在競爭中具有明顯的優(yōu)勢，年銷售額1980年為3億多美元，1985年已達(dá)到10億美元以上。　　他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒，公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議。除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間的自由。 　　詹姆士很注意利用經(jīng)濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎每個員工都擁有本公司的股票，極大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。 　　詹姆士還要求每個員工制訂涉及公司文化、公司運作流程、期望能得到的培訓(xùn)的五年個人發(fā)展規(guī)劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司，并能將個人發(fā)展與公司發(fā)展緊密聯(lián)系。為此，大家對公司有著強烈的感情和責(zé)任心?！　≌材肥勘救擞质且晃粯O為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)者，他對管理人員、技術(shù)人員和工人都平等地采用上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都贊成他的做法，能把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪?！　‘?dāng)然，詹姆士也深深知道，要在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下長期地留住這樣一批傾心工作的員工不是一件容易的事情。公司在飛速地發(fā)展，會要求一支更為正式而龐大的管理機構(gòu)和員工隊伍。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵員工呢？這是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問題。 要求：　　1．坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？　　2. 請剖析其激勵報酬制度，分析其起作用的動因。 [案例26] 薪酬差別　　某市一物流公司薪酬管理存在以下問題：傳達(dá)室某員工的工資比人力資源部經(jīng)理的工資還要高。究其原因，原來該員工工齡較長，加上年輕時從事汽車修理工作，技能等級較高。按行業(yè)有關(guān)規(guī)定，雖然他現(xiàn)在的工作是看門，并且已經(jīng)離開修理崗位很久，但是工資仍然按以前的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。而人力資源部的經(jīng)理雖然有本科學(xué)歷，但是只有5年工齡，所以工資水平不高。要求：　　結(jié)合案例分析，案例中的公司存在什么樣的問題，應(yīng)該如何解決？[案例27] 薪酬如何定？　　某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化，為了充分調(diào)動員工積極性，制定了一套比較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展。短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人?！　〉镜男匠旯芾碇贫葲]有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。事情發(fā)生后，公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。要求：　　請結(jié)合案例闡明你對薪酬體系的理解。　　物業(yè)管理公司在建立薪酬體系時，應(yīng)考慮那些行業(yè)特點？[案例28] 復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)　　某旅游公司在制定薪酬體系的時候花費了很大的力氣，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素，員工的薪酬受崗位、學(xué)歷、年齡、工作年限、職稱、部門等多種因素影響，其中的任何一個因素發(fā)生變化都會影響員工的薪酬水平。大多數(shù)員工經(jīng)常因不清楚自己當(dāng)月實發(fā)工資的計算而打電話問人力資源部。要求：　　你如何評價該旅游公司的薪酬方案及其實施效果？[案例29] 山花煤礦獎金分配風(fēng)波　　山花煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級主管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。 　　在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個分配安全獎金會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：“我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟責(zé)任，同時，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案?！薄　⊥蹩崎L說：“獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均?！痹V長接著說：“就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見?！?　　過了一會，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！卑矙z科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次?！?　　陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說： “今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快把獎金發(fā)下去，散會。”　　獎金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧?！边€有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。”一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。要求：　　　請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。33 / 33