【正文】 33 / 33。要求：　　　請(qǐng)剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說(shuō)明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。”還有一些工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說(shuō)釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。最后袁礦長(zhǎng)做了總結(jié)性的發(fā)言，他說(shuō)： “今天這個(gè)會(huì)大家討論得很熱烈，意見(jiàn)各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見(jiàn)歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見(jiàn)影響生產(chǎn)；第二，多拉開(kāi)些檔次，要說(shuō)鬧意見(jiàn)，不論怎樣分都會(huì)有人鬧意見(jiàn)，比如有些與安全工作無(wú)關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說(shuō)照顧到了全礦職工，就會(huì)使意見(jiàn)相對(duì)小一些，要說(shuō)影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見(jiàn)，像安檢科陳科長(zhǎng)這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請(qǐng)財(cái)務(wù)科盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會(huì)。”安檢科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了嗎？于是便開(kāi)了腔：“要說(shuō)安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒(méi)下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多來(lái)一個(gè)檔次，六個(gè)檔次?！痹V長(zhǎng)接著說(shuō)：“就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見(jiàn)?！薄　⊥蹩崎L(zhǎng)說(shuō)：“獎(jiǎng)金總額是15萬(wàn)元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會(huì)打擊干部和工人的工作積極性。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)，或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說(shuō)：“我礦受到上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開(kāi)的。至此，上級(jí)主管部門(mén)特?fù)芟?5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。要求：　　你如何評(píng)價(jià)該旅游公司的薪酬方案及其實(shí)施效果？[案例29] 山花煤礦獎(jiǎng)金分配風(fēng)波　　山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬(wàn)噸原煤的中型礦井?！　∥飿I(yè)管理公司在建立薪酬體系時(shí)，應(yīng)考慮那些行業(yè)特點(diǎn)？[案例28] 復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)　　某旅游公司在制定薪酬體系的時(shí)候花費(fèi)了很大的力氣，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素，員工的薪酬受崗位、學(xué)歷、年齡、工作年限、職稱、部門(mén)等多種因素影響，其中的任何一個(gè)因素發(fā)生變化都會(huì)影響員工的薪酬水平。針對(duì)這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。要求：　　結(jié)合案例分析，案例中的公司存在什么樣的問(wèn)題，應(yīng)該如何解決？[案例27] 薪酬如何定？　　某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化，為了充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套比較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展。按行業(yè)有關(guān)規(guī)定，雖然他現(xiàn)在的工作是看門(mén)，并且已經(jīng)離開(kāi)修理崗位很久，但是工資仍然按以前的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。 [案例26] 薪酬差別　　某市一物流公司薪酬管理存在以下問(wèn)題：傳達(dá)室某員工的工資比人力資源部經(jīng)理的工資還要高。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵(lì)員工呢？這是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問(wèn)題?！　‘?dāng)然，詹姆士也深深知道，要在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下長(zhǎng)期地留住這樣一批傾心工作的員工不是一件容易的事情。為此，大家對(duì)公司有著強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心。 　　詹姆士還要求每個(gè)員工制訂涉及公司文化、公司運(yùn)作流程、期望能得到的培訓(xùn)的五年個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間的自由。在公司總部設(shè)有專門(mén)的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書(shū)閱覽室，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道等。自創(chuàng)建以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但由于詹姆士本人的管理天才和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理體系，使得公司在競(jìng)爭(zhēng)中具有明顯的優(yōu)勢(shì)，年銷售額1980年為3億多美元，1985年已達(dá)到10億美元以上。也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。 　　2. 試述輪崗制對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 　　六、領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能 　　績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。為了避免內(nèi)部部門(mén)之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門(mén)給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門(mén)也將這種需求提交給人力資源部。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。我們可以通過(guò)矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。 　　三、素質(zhì)評(píng)估　　北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。 要求：　　。而總經(jīng)理覺(jué)得很為難，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)公司不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推出技術(shù)要求高、周期短，工作的時(shí)間性強(qiáng)，若一年一次考評(píng)甚至半年一次考評(píng)都不能適應(yīng)實(shí)際工作需要，更無(wú)法使工作好壞與工資報(bào)酬聯(lián)系，自然失去了考評(píng)的意義。為激勵(lì)員工，該公司制定了“月績(jī)效考核評(píng)估”制度，針對(duì)不同崗位訂立了不用的考核評(píng)估項(xiàng)目、指標(biāo)，由被考核評(píng)估員工的本部門(mén)同事、部門(mén)經(jīng)理及總經(jīng)理分別打分，加權(quán)得總分，最后由總經(jīng)理寫(xiě)出對(duì)每一位員工的評(píng)估意見(jiàn)，每月考核結(jié)果與該月員工的工資掛鉤。本考評(píng)細(xì)則由個(gè)人自評(píng)，本科員工、其他科及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)分別測(cè)評(píng)，相加數(shù)平均后得出總分。 ，全科人員職責(zé)明確；工作有條不紊；有考核標(biāo)準(zhǔn)和要求（滿分20分）。 3. 精通崗位業(yè)務(wù)知識(shí)；不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)工作（滿分10分）。 2. 參加部召集的會(huì)議活動(dòng)：遲到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分（滿分10分）。面對(duì)這一切，李經(jīng)理陷入了苦悶的沉思。由于6位主管連接幾天沒(méi)有主持工作，鬧得不可開(kāi)交，直接影響了整個(gè)后勤部的正常工作秩序。6位得分少的主管當(dāng)場(chǎng)要求部領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明原因和理由，會(huì)議難以進(jìn)行下去。如物資科主管工作負(fù)責(zé)、原則性很強(qiáng)，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分才恰如其分，可以公布。后勤部辦公室也整整忙了一個(gè)月，記錄著各種反饋信息。每當(dāng)全體主管會(huì)議時(shí)，到場(chǎng)的人多了，平時(shí)不記錄的主管也帶上了小本本，各部門(mén)掛起了行蹤留言黑板。李經(jīng)理看到原先的擔(dān)憂基本解除了，便給每位主管一份《考評(píng)細(xì)則》（見(jiàn)附），并當(dāng)眾宣布下一季度試行，第一個(gè)月的獎(jiǎng)金將按考評(píng)后的實(shí)際得分發(fā)放。因此，在幾天后的主管會(huì)議上，李經(jīng)理把解決主管的認(rèn)識(shí)問(wèn)題列為會(huì)議的重點(diǎn)。在李經(jīng)理的堅(jiān)持下，部辦公會(huì)議同意了對(duì)主管進(jìn)行考評(píng)的意見(jiàn)，并讓肖經(jīng)理拿出具體考評(píng)細(xì)則交全體主管會(huì)議討論。 　　負(fù)責(zé)行政人事的副經(jīng)理老肖則認(rèn)為：后勤工作繁重瑣碎，能維持現(xiàn)狀已屬不易，再折騰，搞亂了管理人員的思想，局面更難。李經(jīng)理的意見(jiàn)一在部辦公會(huì)議表露，便引來(lái)各種意見(jiàn)： 　　負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的副經(jīng)理老王認(rèn)為：后勤工作千頭萬(wàn)緒，關(guān)鍵要穩(wěn)住頂在第一線的主管們。小張發(fā)現(xiàn)，除非作管理工作，否則提升收入水平是不可能的，但自己所在的管理部門(mén)管理職位有限，小張開(kāi)始為自己的前途擔(dān)憂。剛開(kāi)始時(shí)，小張也比較賣力，可后來(lái)他發(fā)現(xiàn)自己的工資和部門(mén)同事的收入水平差不多，有一些能力不如他但在公司時(shí)間比較長(zhǎng)的同事收入?yún)s在他之上。由于他受過(guò)良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實(shí)力。在最初進(jìn)入企業(yè)的幾年，小張也這么認(rèn)為，因?yàn)樵谶@里工作不僅收入高，而且財(cái)務(wù)部的經(jīng)理對(duì)他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)的工作。 要求：　　請(qǐng)分析黃、徐、董三位的表現(xiàn)及結(jié)果，若你是他們的上司你會(huì)怎樣做？ [案例20] 管理獨(dú)木橋　　小張大學(xué)畢業(yè)已經(jīng)幾年了，他所學(xué)的專業(yè)是會(huì)計(jì)學(xué)。老董年前升為系統(tǒng)分析師，同事一致看好他的未來(lái)，他多次表示希望能夠多與外界接觸，擴(kuò)展視野，而部門(mén)內(nèi)也有對(duì)外資訊服務(wù)的工作，但因其具有太過(guò)自信的性格，還有某些因素，上司未指派老董參與。因?qū)ぷ饔信d趣，雖部門(mén)很少安排他訓(xùn)練課程，但他時(shí)常自我充實(shí)，吸收專業(yè)知識(shí)，以提升工作的層次，經(jīng)過(guò)數(shù)年的經(jīng)驗(yàn)累積，以及工作的努力，逐漸受到上司的賞識(shí)及肯定；小徐也是大學(xué)畢業(yè)，是三位中年紀(jì)較大者，雖然不如前兩位工作積極，但平常份內(nèi)的工作，也處理的妥妥當(dāng)當(dāng)，不必讓主管擔(dān)心。　　小董臺(tái)大畢業(yè)，能力很強(qiáng)，工作認(rèn)真，頗受上司重視，有適當(dāng)?shù)挠?xùn)練課程，總是少不了他，當(dāng)然出國(guó)機(jī)會(huì)也比其他同仁多。資迅部門(mén)是具高度的事業(yè)性及挑戰(zhàn)性，需不斷吸收新的專業(yè)知識(shí)以及累積的經(jīng)驗(yàn)相互配合，才能生存進(jìn)步，也才有發(fā)展。要求：　　分析培訓(xùn)對(duì)IBM公司的重要性。所以，每一個(gè)參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪，面對(duì)眾多的問(wèn)題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會(huì)成員。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚的表現(xiàn)出來(lái)。 特別應(yīng)提出的是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海水洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門(mén)組成的、具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系?！　×硗猓€在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。　　該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問(wèn)題，以檢查他們接受問(wèn)題的能力。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問(wèn)和聽(tīng)的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求訂貨等等。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒(méi)有一天不涉及這個(gè)問(wèn)題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。每天長(zhǎng)達(dá)1415個(gè)小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過(guò)氣來(lái)，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時(shí)，也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)的第一件事。有時(shí)，學(xué)員們的所作所為還保留著某些學(xué)生氣，他們對(duì)培訓(xùn)課程的某些方面感到不滿，遇到這類情況，公司就會(huì)告訴他們：去學(xué)校上學(xué)，你們