【正文】 2000 年6 月，儀表室一名工程師千口工藝室一。2000 年4 月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。1999 年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。有人開(kāi)始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時(shí)間炒股或干其它私事；長(zhǎng)時(shí)間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開(kāi)始濫請(qǐng)所有可能的假期。退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開(kāi)始拖欠工資。自Z 院長(zhǎng)上任以來(lái)的三年時(shí)間里，J 設(shè)計(jì)院的經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有增長(zhǎng)。D 先生與其發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，后來(lái)發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語(yǔ)言互相辱罵，就差動(dòng)手了。與此同時(shí)，被并單位中94 年10 人除去未申請(qǐng)者1 人，有8 人當(dāng)評(píng)，94 年以前的全部當(dāng)評(píng)。于是Z 院長(zhǎng)對(duì)被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個(gè)職能部門，使得本以“官” 滿為患的設(shè)計(jì)院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無(wú)一人被提拔，除了給院長(zhǎng)開(kāi)小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書(shū)，不少在1997 年換屆時(shí)未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。以J 院為總部，合并了公司下屬7 個(gè)工廠中的4 個(gè)設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。要知道，在設(shè)計(jì)院這樣的技術(shù)部門，職稱對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。D 先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12 人中只有工藝室1 人當(dāng)評(píng)。事前大家公認(rèn)工藝室D 先生工作成績(jī)突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5 名人員指標(biāo)。不到一年，P 主任晉升為副院長(zhǎng)兼總工程師，同時(shí)進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。1997 年10 月，J 設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34 歲Z 主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長(zhǎng)。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982 年至1992 的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來(lái)，技術(shù)人員和管理人員青黃不接。小王回憶從合肥辭職到廈門來(lái)的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問(wèn)，難道當(dāng)初辭職到廈門來(lái)是錯(cuò)誤的嗎? 難道自己真的無(wú)法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考問(wèn)答： 有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無(wú)法融入公司的文化，你的看法如何? 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)短說(shuō)明。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績(jī)改善，拼命的工作， 但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過(guò)大，沒(méi)有人照顧，病到了。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見(jiàn)的小王工作方式和管理方式的不足， 向小王提出了改進(jìn)意見(jiàn)，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)， 吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無(wú)法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便： 要求業(yè)務(wù)員無(wú)論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對(duì)大客戶部的情況很熟悉。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，但小王接手后，3 個(gè)月業(yè)績(jī)一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。小王通過(guò)兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績(jī)優(yōu)良，正式開(kāi)始工作。通過(guò)網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。業(yè)績(jī)不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國(guó)有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。劉俊向公司提出回到原來(lái)的制度，但總經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過(guò)去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?” 劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過(guò)了幾天的思考，劉俊覺(jué)得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過(guò)去那么順了。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒(méi)有插手的機(jī)會(huì)?？梢坏┱嬲善饋?lái)，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。沒(méi)有變化。那些銷售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺(jué)得和劉俊比起來(lái)， 他們得到的太少了。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊?，所以他的收入在公司也是最高的。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績(jī)工資+福利計(jì)劃。這還要從南方公司年初的薪酬改革說(shuō)起。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來(lái)到公司的。雖然，以前從沒(méi)有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。正本清源，從解決好“人”的問(wèn)題著手，N 藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用?；谝陨细鞣N公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過(guò)“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒， 造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。N 藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N 大學(xué)，員工大部門來(lái)自原校辦企業(yè)，N 大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。原N 制藥廠、生化廠的大部分人員為N 大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址俊⒆优t(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。校辦企業(yè)一般在開(kāi)辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來(lái)。反思對(duì)他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽(tīng)一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見(jiàn)，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說(shuō)是熟手，卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N 大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題，C 處長(zhǎng)真是一籌莫展了。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。原來(lái)A 校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B(niǎo) 校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C 先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。2000 年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起， 組建成一所應(yīng)用型的本科院校。老沈覺(jué)著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時(shí)會(huì)被炒，怎么就不肯來(lái)?更糟糕的是，廠里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會(huì)來(lái)的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過(guò)材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。工作難做， 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。思考題： 1 公司的麻煩來(lái)自什么原因？ 2 為什么會(huì)有最后一句話這樣的結(jié)論？ 人事處長(zhǎng)的新難題老沈是一家電廠的人事處長(zhǎng)，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開(kāi)始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司的麻煩某公司近來(lái)事情接連不斷，使人們對(duì)公司的前景不表樂(lè)觀。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。然后按照公司擬訂的條件， 展開(kāi)了分售房行動(dòng)。工。于是，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲? 立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示此事要研究。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司又宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次進(jìn)行津貼。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書(shū)面解釋，并制定出有效的措施。技術(shù)部經(jīng)理也反映說(shuō)自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒(méi)有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒(méi)有走，不該走的全走了。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來(lái)，本來(lái)以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒(méi)想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒(méi)區(qū)別，真沒(méi)勁。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。經(jīng)過(guò)第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300 人，加上其他部門，第一季度總共減員1500 人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振奮，認(rèn)為5 千人的裁員目標(biāo)指日可待。因此，公司給人事處下達(dá)了2001 年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5 萬(wàn)人。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下A 公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明顯增加。還沒(méi)有看到。決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長(zhǎng)職位。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么（你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來(lái)了一份報(bào)告。另一方面，你還有過(guò)一個(gè)不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們?cè)撛趺锤?，甚至最具體的事務(wù)也是如此。沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過(guò)6 個(gè)月。你請(qǐng)賀彬到你辦公室討論一個(gè)自去年以來(lái)一直困擾你的問(wèn)題。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長(zhǎng)。想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。就你看來(lái)，你已經(jīng)通過(guò)糾正他們的錯(cuò)誤，為公司節(jié)約了成千上萬(wàn)元了。大部分不能勝任工作，沒(méi)有一個(gè)可以提升。這些人當(dāng)中有幾個(gè)新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測(cè)評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。另一個(gè)可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報(bào)告的事。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過(guò)這件事。你想可能是兩件事之一?！瓣P(guān)鍵點(diǎn)”何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說(shuō)明方法”有什么好處？“解決問(wèn)題”方法有什么好處？ 3．下屬對(duì)上司所采用的方法有什么反應(yīng)？ 4．每個(gè)人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說(shuō)明一、觀察上司開(kāi)始談話的方式1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開(kāi)門見(jiàn)山說(shuō)明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡(jiǎn)明？ 二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對(duì)工作的感覺(jué)？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問(wèn)題開(kāi)始談話？ 3． 3． 上司是否批評(píng)下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰(shuí)說(shuō)話多？ 6． 6． 談話者了解到別的什么沒(méi)有？ 7． 7． 上司有沒(méi)有表?yè)P(yáng)下屬？ 三、觀察、評(píng)價(jià)談話結(jié)果1． 1． 談話結(jié)束時(shí)，談話者對(duì)下屬的評(píng)價(jià)在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵(lì)？ 3． 3． 談完后，兩個(gè)人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長(zhǎng)角色說(shuō)明你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見(jiàn)你。在談話過(guò)程結(jié)束時(shí)，觀察者對(duì)兩人給予反饋。第二步：20 分鐘上司約見(jiàn)下屬進(jìn)行考績(jī)談話。學(xué)員分成三個(gè)小組，一個(gè)組派出一個(gè)人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個(gè)人扮演下屬生產(chǎn)科科長(zhǎng)，第三個(gè)組是觀察者。思考題： 1 案例中的通用存在的困難或問(wèn)題有哪些？ 2 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來(lái)幫助克服困難和解決問(wèn)題的？ 對(duì)賀彬的考績(jī)這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個(gè)角色是總經(jīng)理張維，另一個(gè)角色是生產(chǎn)科科長(zhǎng)賀彬。第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見(jiàn)面，檢查和討論工廠中存在的“人的問(wèn)題”。第三，