【正文】 需要積極推進(jìn)其執(zhí)行和回顧工作。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，總部及各業(yè)務(wù)單位每年滾動調(diào)整人力資源規(guī)劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。? 公司已初步建立較為完善的人力資源管理流程和制度。經(jīng)過內(nèi)部改革，公司的人力資源管理流程與制度已經(jīng)得到初步建立，實(shí)施效果得到肯定。? 人力資源管理中事務(wù)性和操作性工作比重較大。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務(wù)性為主，公司需要進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰(zhàn)略性、 專業(yè)化的管理職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)。? 選拔機(jī)制、培訓(xùn)、薪酬激勵、績效管理和員工發(fā)展等職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。23 / 34人力資源管理體制公司的人力資源管理體制主要體現(xiàn)在兩個方面：母子公司體制和集團(tuán)管理體制。在母子公司管理體系內(nèi)，公司的人力資源管理管轄范圍為總部職能部門、投資部和全資子公司，總部權(quán)限相對集中，子公司的管理力量薄弱，一般只在授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行具體的人力資源管理操作事務(wù)。在集團(tuán)管理體系內(nèi)，公司的人力資源管理還沒有延伸到控股企業(yè)。公司尚待建立集“控股企業(yè)—全資子公司—國投總部”于一體的人力資源管理體制。人力資源管理職能（1）招聘與選拔公司已逐步建立了通過社會招聘、熟人推薦、高校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘、京外調(diào)干、接收軍隊(duì)專業(yè)干部等多種形式引進(jìn)員工的招聘體系，且在公司內(nèi)部改革后，員工招聘制度和流程已較為完善。公司內(nèi)部人員的流動較多，但形式多為組織調(diào)配，選拔機(jī)制多樣性不夠，影響組織活力發(fā)揮。另外，員工離市場較遠(yuǎn)，公司的淘汰機(jī)制力度不夠，造成員工的市場競爭意識和生存危機(jī)感不足。（2）培訓(xùn)在現(xiàn)有條件下，公司實(shí)施的培訓(xùn)已基本涵蓋知識、技能和專業(yè)等多方面的內(nèi)容，培訓(xùn)工作相比過去取得了公認(rèn)的效果，但是由于目前還缺乏專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)組織管理人手不足，培訓(xùn)費(fèi)用投入和組織力度不夠，缺乏公司內(nèi)外部師資庫，使得公司的培訓(xùn)覆蓋面有限，不能面對全員制定并實(shí)施系統(tǒng)與針對性的培訓(xùn)。（3）薪酬激勵2022 年 8 月份后，公司又一次進(jìn)行工資體制改革，薪酬水平將逐步提高，從而增加了公司薪酬水平的市場競爭力，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的前提下，公司的薪酬水平已基本能夠滿足員工的自我公平、內(nèi)部公平和外部公平。另外，公司已在系統(tǒng)推進(jìn)非薪酬激勵制度（如住房補(bǔ)貼制度、員工年金制度）的實(shí)施，這些將對員工起到更大的激勵作用。但是，公司的薪酬以職級或管理職務(wù)為主要影響因素，實(shí)質(zhì)上是資歷工資，反映出官本位的思想，崗位價值體現(xiàn)不明顯，一定程度上制約了薪酬的激勵作用。（4）績效管理公司已經(jīng)建立了績效考核體系，考核制度的實(shí)施在很大程度上激勵了員工的工作積極性。但是，一方面由于考核周期過長，缺乏時效性，導(dǎo)致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標(biāo)不易量化，主觀性強(qiáng)，且單一主體所占權(quán)重過高，導(dǎo)致考核的公正性受到置疑。（5）員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司目前的員工發(fā)展計(jì)劃，實(shí)質(zhì)上是員工崗位技能年度培訓(xùn)計(jì)劃，公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，難以對員工長期發(fā)展提供導(dǎo)向性。24 / 34三、公司人力資源凈需求分析通過對公司人力資源需求和現(xiàn)狀的分析，并結(jié)合員工潛能開發(fā)分析和員工流出分析，提出公司人力資源數(shù)量和質(zhì)量凈需求。（一）員工潛能開發(fā)分析潛能開發(fā)的意義員工潛能具有較大的開發(fā)空間，公司應(yīng)該盡量通過員工潛能開發(fā)，以滿足內(nèi)部的人力資源需求。經(jīng)問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，有 %的員工認(rèn)為公司員工總體能力素質(zhì)完全能夠適應(yīng)于公司目前的需要，但需要經(jīng)過少部分調(diào)整或提高來適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要；有 %的員工認(rèn)為公司員工總體能力素質(zhì)基本能夠適應(yīng)公司目前的需要，但為適應(yīng)未來發(fā)展還需在人員配置及能力提升方面開展大量針對性的工作，由此說明，公司應(yīng)最大限度地進(jìn)行員工潛能挖掘，以進(jìn)一步有效地提高工作績效、增進(jìn)公司的創(chuàng)新能力，滿足公司發(fā)展需要，造就高效、精干的員工隊(duì)伍。對于人力資本投資，潛能開發(fā)具有較高的投資收益率。通常公司內(nèi)部任用培訓(xùn)、輪崗、掛職鍛煉等方式來開發(fā)員工潛能，一般情況下，通過挖掘員工潛能為公司創(chuàng)造的效益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些方式的投入成本。潛能開發(fā)與從外部引進(jìn)人才相比，有如下優(yōu)勢：①節(jié)約外部招聘成本。公司通過外部招聘的成本往往大于內(nèi)部員工潛能開發(fā)的成本。②節(jié)約時間成本。招聘新人進(jìn)入公司需要較長的適應(yīng)期，時間成本高。③內(nèi)部開發(fā)的員工更能適應(yīng)公司文化，對公司忠誠度高。潛能開發(fā)的類型及運(yùn)用潛能開發(fā)的目標(biāo)是“人崗匹配” ，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的最佳效果。分析“人崗匹配”一般要考慮三個方面的因素：一是崗位技能要求，二是員工的能力水平，三是員工能力與崗位技能要求的匹配性。通過這三個因素的分析，開發(fā)員工潛能時考慮如下三種情況：（1）當(dāng)員工能力與崗位不匹配時，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)等手段激發(fā)員工潛能，提高員工能力，以滿足崗位要求。（2）當(dāng)員工能力與崗位匹配時，①通過培訓(xùn)等手段激發(fā)員工潛能，提高員工適應(yīng)性，滿足本崗位不斷提高的要求；②通過輪崗等方式進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，使員工的能力得到更全面的提升。（3）當(dāng)員工能力超出崗位要求時，公司應(yīng)該通過輪崗、崗位拓展或崗位晉升等方式，激發(fā)員工潛能，使員工發(fā)揮更大的作用。潛能開發(fā)對凈需求的影響（1）潛能開發(fā)對質(zhì)量的影響通過員工潛能開發(fā)，能不斷提高員工的職業(yè)能力，從而提高的工作績效，一方面滿足公司需要，另一方面也能幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值。（2）潛能開發(fā)對員工結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響①通過員工潛能開發(fā)，可以將專業(yè)型人才培養(yǎng)成復(fù)合型人才，同時也可以將復(fù)合型人才培養(yǎng)成專家型人才，實(shí)現(xiàn)公司人才多元化的需要。②通過員工潛能開發(fā)，可以將某些方面相對富余的人才轉(zhuǎn)移到人才相對緊缺的方面，保證公司人才需求均衡的需要。③通過員工潛能開發(fā)，可以將低級崗位的員工培養(yǎng)到高級崗位，滿足公司高級人才的需要。（3）潛能開發(fā)對數(shù)量凈需求的影響一般情況下，通過挖掘員工潛能，提高工作效率，可以總體減少公司對于人力資源的凈需求。本次規(guī)劃中，在對每個單位進(jìn)行未來人員需求預(yù)測時，管理者已是在充分考慮現(xiàn)有人員的勝任情況及潛能可開發(fā)程度的基礎(chǔ)25 / 34之上，對人員需求數(shù)量進(jìn)行預(yù)測的，因此，員工潛能開發(fā)已在人員需求預(yù)測時，對數(shù)量凈需求產(chǎn)生了影響。（二）員工流出分析員工流出分析主要是結(jié)合公司人力資源的總量需求和員工的退休、辭職及淘汰情況，具體分析規(guī)劃期（2022~2022 年）內(nèi)員工退休、辭職和淘汰對公司人力資源凈需求的影響。員工退休國家有關(guān)政策規(guī)定，我國女性員工年滿 55 歲退休，男性員工年滿 60 歲退休。根據(jù)這一規(guī)定，在規(guī)劃期內(nèi)，公司將有 6 名女性員工和 5 名男性員工退休，合計(jì)將有 11 名員工退休。員工辭職公司 1998~2022 年員工的年平均辭職率為 %，且在 2022 年、2022 年員工辭職率略有增長趨勢，但考慮到如下具體情況：（1）公司于 2022 年改革后，經(jīng) 2022 年出現(xiàn)一個較大的波動（2022 年員工辭職率達(dá) %，近五年最高值）之后，2022 年員工將有穩(wěn)定的趨勢；（2）公司“二次創(chuàng)業(yè)” ，將給員工創(chuàng)造更多的成長機(jī)會，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，公司的前景增大了對員工的吸引力；（3）2022 年 8 月份后，公司進(jìn)行工資體制改革，從而使公司薪酬水平更加具有競爭力，增大了對員工的吸引力，估計(jì)公司員工辭職率將有所下降。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)未來三年公司員工年辭職率在 1%~2%之間，由此可近似預(yù)測 2022~2022 年公司的辭職員工數(shù)為：下限：375 人1%人/年3 年= 人=11 人上限：375 人2%人/年3 年= 人=23 人員工淘汰公司已處于競爭日益激烈的市場機(jī)制環(huán)境中，為了激發(fā)員工的競爭意識和生存危機(jī)感，促使員工不斷成長，公司應(yīng)該進(jìn)一步完善員工淘汰機(jī)制，每年設(shè)立一定的員工淘汰比例。根據(jù)市場狀況，并結(jié)合公司歷史數(shù)據(jù)，建議公司設(shè)立 %~1%的年淘汰比例，據(jù)此，近似預(yù)測 2022~2022年公司的淘汰員工數(shù)為：下限：375 人%人/年3 年= 人=6 人上限：375 人1%人/年3 年= 人=11 人（三）人力資源凈需求各類人才數(shù)量凈需求（1）管理人才根據(jù)對公司管理人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司管理人才的凈需求見表 13。表 13 公司管理人才凈需求預(yù)測表序號 單位 管理人才凈需求 （人）高級管理人才人 中級管理人才1 總部職能部門 2 2 42 金融投資部 1 1 03 汽零投資部 0 0 04 電力公司 0 0 05 煤炭公司 0 0 026 / 346 交通公司 0 0 07 創(chuàng)業(yè)公司 0 0 08 資產(chǎn)管理公司 2 2 09 化肥項(xiàng)目 4 3 1管理人才儲備 6 3 3合計(jì) 7 7 0對于各單位富余的管理人才需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要有如下兩種方式：①管理人才進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配轉(zhuǎn)崗；②管理人才由管理職務(wù)序列轉(zhuǎn)移到專業(yè)職務(wù)序列。（2）職能專業(yè)人才根據(jù)對公司職能專業(yè)人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司職能專業(yè)人才的凈需求見表 14。表 14 公司職能專業(yè)人才凈需求預(yù)測表序號 單位職能專業(yè)人才（人） 戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源財(cái)務(wù)審計(jì) 法律 綜合管理1 總部職能部門 6~18 3~4 3~4 1~8 1~2 0~12 金融投資部 0~1 1~03 汽零投資部 1~0 1~04 電力公司 0~1 1 0~15 煤炭公司 1~2 1 0~16 交通公司 0~1 1 1~07 創(chuàng)業(yè)公司 1~2 1 0~18 資產(chǎn)管理公司 1~0 1 2~19 化肥項(xiàng)目 3~4 3~4職能專業(yè)人才儲備 9~10 1 4 1 3~4合計(jì) 18~39 3~4 6~7 3~12 5~6 1~1027 / 34對于各單位富余的職能專業(yè)人才應(yīng)主要運(yùn)用內(nèi)部調(diào)配轉(zhuǎn)崗來進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）業(yè)務(wù)專業(yè)人才根據(jù)對公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才的凈需求見表 15。表 15 公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才凈需求預(yù)測表序號 單位 業(yè)務(wù)專業(yè)人才（人）股權(quán)經(jīng)營類1 金融投資部 02 汽零投資部 33 電力公司 5~74 煤炭公司 6~75 交通公司 46 創(chuàng)業(yè)公司 57 化肥項(xiàng)目 14~17股權(quán)經(jīng)營類小計(jì) 31~37功能保障類8 資產(chǎn)管理公司 14~9業(yè)務(wù)專業(yè)人才儲備 20~22合計(jì) 37~50對于各單位富余的業(yè)務(wù)專業(yè)人才應(yīng)主要運(yùn)用內(nèi)部調(diào)配轉(zhuǎn)崗來進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。人才總量凈需求結(jié)合公司人才總量需求與現(xiàn)狀，以及員工流動性對需求量的影響，公司 2022~2022 年內(nèi)人才總量凈需求預(yù)測值見表 16。根據(jù)公司人才總量凈需求，未來三年，公司每年應(yīng)引進(jìn)人員規(guī)模在 30~47 人之間。表 16 公司人才總量凈需求預(yù)測表人才總量凈需求（人） 管理人才 職能專業(yè)人才業(yè)務(wù)專業(yè)人才公司總體 90~141 7 18~39 37~50員工退休影響 11 ~ ~ ~員工辭職影響 11~23 ~ ~ ~員工淘汰影響 6~11 ~ ~ ~公司發(fā)展影響 62~96 7 18~39 37~5028 / 341 總部職能部門 4~16 16 6~18 ~2 金融投資部 1~2 2 0~1 03 汽零投資部 4~3 3 1~0 34 電力公司 5~8 8 0~1 5~75 煤炭公司 7~9 9 1~2 6~76 交通公司 4~5 5 0~1 47 創(chuàng)業(yè)公司 6~7 7 1~2 58 資產(chǎn)管理公司 17~11 11 1~0 14~99 化肥項(xiàng)目 21~25 25 3~4 14~1711 儲備人才 35~38 38 9~10 20~22質(zhì)量凈需求（1）管理人才序號 類別 質(zhì)量凈需求1 年齡結(jié) 構(gòu) 管理人才的選用從年齡上盡量考慮低于目前的平均年齡（高級管理人才 46 歲，中級管理人才 39 歲）以年輕化公司管理隊(duì)伍。2學(xué)歷 /專業(yè)結(jié)構(gòu)管理人才的選用以經(jīng)驗(yàn)、能力和業(yè)績?yōu)橹?，在學(xué)歷和專業(yè)上不作過硬的限制，但原則上需要本科及以上學(xué)歷。3 能力要 求對高級管理人才應(yīng)著重培養(yǎng)其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、培養(yǎng)他人的能力和組織力；對中級管理人才應(yīng)注重培養(yǎng)其執(zhí)行力、主動性和解決問題的能力。29 / 34（2）職能專業(yè)人才序號 類別 質(zhì)量凈需求1 年齡結(jié) 構(gòu)規(guī)劃期內(nèi)，公司招聘職能人員時，可保持目前年齡結(jié)構(gòu)比例，但重點(diǎn)考慮低于目前平均年齡（36 歲）的員工，以進(jìn)一步年輕化職能管理隊(duì)伍。2 學(xué)歷結(jié) 構(gòu) 招聘職能管理人員時，國投總部職能部門要求本科及以上學(xué)歷，業(yè)務(wù)單位以本科及以上學(xué)歷為主，部分崗位可輔以?？茖W(xué)歷。3 專業(yè)結(jié) 構(gòu)分析公司職能人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)，總體看來，公司的職能專業(yè)人員已經(jīng)初步專業(yè)化，規(guī)劃期內(nèi)，招聘或培訓(xùn)工作從專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面應(yīng)該注重如下兩點(diǎn)：? 從高校引進(jìn)畢業(yè)生作為職能人員時，以 職能專業(yè)對口 為原則，即行政、信息管理、人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、 財(cái)務(wù)審計(jì)、法律等方面盡量招收本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)的學(xué)生。 對于新進(jìn)的學(xué)生， 應(yīng) 安排到業(yè)務(wù)單位的項(xiàng)目上實(shí)習(xí) 3~6 個月，以熟悉、了解公司的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。? 從社會招聘職能人員時，應(yīng)要求其同時具備職能和行 業(yè)（業(yè)務(wù)）兩個方面的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。4 能力要 求通過系統(tǒng)性和針對性的培訓(xùn)及在崗鍛煉，不斷提高職能管理者的主動性、執(zhí)行力、溝通能力和客戶服務(wù)能力，以及本崗位要求的知識和技能。30 / 34（3）業(yè)務(wù)專業(yè)人才（a）股權(quán)經(jīng)營類序號 類別 質(zhì)量凈需求1 年齡結(jié) 構(gòu) 招聘投資管理人才時，以低于目前平均年齡（39 歲）為原則。2 學(xué)歷結(jié) 構(gòu) 招聘投資管理人才時，以本科及以上學(xué)歷為主。3 專業(yè)結(jié) 構(gòu)結(jié)合需