【正文】 通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：；；；；；；摩托羅拉認為績效管理是：；；；。摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：一、績效計劃 主管與員工就業(yè)務目標和行為標準在充分的溝通的基礎(chǔ)上達成一致，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)。 二、持續(xù)不斷的績效溝通 溝通貫穿在績效管理的整個過程，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。 三、事實的收集、觀察和記錄 為年終的考評做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：收集與績效有關(guān)的信息；記錄好的以及不好的行為。四、績效評估會議 摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。五、績效診斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括四個方面：確定績效缺陷及原因；通過指導解決問題；績效不只是員工的責任；應該不斷進行。此外，摩托羅拉的績效考評表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布（是指不管一個部門人員數(shù)量有多少，但是都會有一定比例的人員得到相應的考核等級，比如A等占20%，B等60%等等），這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了由于幾分之差而無休止的爭論。 在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，并給以了足夠的重視，正因為如此，績效管理才能夠開展得好；摩托羅拉的績效管理從計劃到制度流程，到具體實施，都有具體的定義和規(guī)范，保證了可操作性的實現(xiàn)；同時，溝通被反復強調(diào)，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望。摩托羅拉在績效管理方面的成功經(jīng)驗，有很多地方值得我們學習和汲取問題：摩托羅拉公司的績效管理方案你認同嗎？為什么？如何才能獲取績效管理的成功？案例十一：A企業(yè)的薪酬曲線A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類情況如下表所示：　　 A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬結(jié)構(gòu)線與A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線的對應關(guān)系（如下圖）。問題：A企業(yè)的薪酬體系設(shè)計合理嗎？為什么？這種薪酬體系會帶來什么樣的結(jié)果？你所在企業(yè)的員工對當前的薪酬體系設(shè)計滿意嗎？你認為薪酬管理工作中的難點和重點是什么？案例十二：薪酬調(diào)查方法首先，薪酬調(diào)查流程薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容： 選擇調(diào)查對象：在選擇調(diào)查對象時，應本著與企業(yè)薪酬管理有可比性的原則，一般地說，可供調(diào)查的對象有五類，通常在10家以上企業(yè)。爭取調(diào)查對象的企業(yè)合作一般來說爭取調(diào)查對象合作，需要遵循以下原則 確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應滿足如下條件：（1）具有可比性：即選擇的崗位其工作責權(quán)、重要程度、復雜程度與本企業(yè)需要調(diào)查的崗位具有可比性；（2）崗位穩(wěn)定性：不要選擇一些具有臨時性工作的崗位，如崗位評估領(lǐng)導小組組長崗位；（3）等級界限較明顯：如總經(jīng)理助理崗位在一些單位是高管層，而在另上些單位是個虛職，這樣等級模糊的崗位不要選擇；（4）數(shù)量相對較多：如果選擇只是少數(shù)一家或幾家企業(yè)有的崗位搞薪酬調(diào)查肯定得不到好的結(jié)果；調(diào)查方式： 調(diào)查方式一般有兩種：一是企業(yè)之間相互調(diào)查；二是委托專業(yè)性咨 調(diào)查問卷設(shè)計 調(diào)查資料統(tǒng)計分析 調(diào)查資料統(tǒng)計分析有一種方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法，現(xiàn)簡單介紹數(shù)據(jù)排列法。 數(shù)據(jù)排列法要求先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，薪酬水平高的企業(yè)應注意75%點處甚至90%點的薪酬金水平，薪酬水平較低的企業(yè)應注意25%點處的薪酬水平，一般企業(yè)應注意中點處薪酬水平，下面以會計崗位為例的一組數(shù)據(jù)。案例十三：失敗的高薪F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。”他想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？問題：為什么F公司的高薪?jīng)]有換來高效率？你們公司存在這種問題嗎？16 / 16