【正文】 部影響，意味著管理人員能夠引進組織需要的材料、資金，作為獎勵來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權力）。支持溝通渠道。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策——判斷實踐的問題。管理人員必須意識到，他們能夠做出決定、承擔創(chuàng)新性的風險活動，而不必使每個決定或活動都要經過層層批準的過程。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權力，同時還是支持溝通渠道的重要標志）。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權力的一種來源。表 一 列出了一些因素。有些時候這些貌似平凡的因素會變得相當重要，如同下面的案例所要涉及的問題。案例研究：助理參謀琳達是一家相當大的金融機構總裁的助理參謀。她和其余 位參謀和研究助理在一個辦公室工作。表面看起來，研究參謀沒有實權，他們的工作通常是由準備背景資料、準備進度報告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。但是，琳達的主要職責是協(xié)助總裁準備執(zhí)行委員會的會議議程。這種控制議程的權力保證，只有總裁和參謀對報告充分準備時才會對問題進行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時策略和計劃才會得到執(zhí)行。這就意味著，通過控制討論的內容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權力。只有在他事先確定基調并準備好支持他意見的材料時，他才會把問題擺出來。同時，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進行討論變得很困難。事先規(guī)定的議程，已經為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。如果其他的執(zhí)行人堅持討論某些特定的問題，就會被認為是一種不合適、不理智的行為。在這樣的環(huán)境條件下，琳達在影響組織決策方面，顯然比許多正式級別更高的經營執(zhí)行人擁有更大的權力。因此，總裁和琳達就牢牢掌握了影響決策結果的權力。琳達職責中的一小部分，就使她擁有了更大的權力，遠遠超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預測。表—1的哪些因素使琳達取得了這樣有權勢的地位？圖—2五、權力與人：下級參與者的權力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運用著巨大的權力。權力的某些個人來源，尤其是專家權，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級管理人員。盡管下級職員能夠擁有個人權力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結構或環(huán)境因素。表 一2表明，下級參與者擁有的權力與前面討論的權力的結構和環(huán)境來源相聯(lián)系。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。除此之外，職員的專業(yè)知識和他們的努力程度也影響他們的權力。如表 一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識對權力的影響與他們上級管理人員的努力與專業(yè)知識有關。舉例來說，如果上級對于某項工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級的權力就可能增強。同樣的，在管理人員努力不足的領域，下屬可以通過更多的努力來謀求權力。當管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時，必須在直接畝對面的影響意圖和微妙的間接方法的運用之間做出選擇。如果管理人員所擁有的權力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會得到預期的效果。當然，管理人員不斷勸導他人按特定方式活動，也是一種更加巧妙的直接影響。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。案例研究：產品經理邁德森需要車間主任麥那開始新產品X的構想，而麥那認為這種產品并不怎么樣。邁德森感到，他無法說服麥耶，因為麥耶根本不聽他的。邁德森認為，如果有足夠的時間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時間，而且麥那不會僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產品的構想。由于邁德森不想冒險強令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。星期一，邁德森請麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產品的市場調查報告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。星期二，邁德森請公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關產品很快會被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示?！毙瞧谌?，邁德森請兩位等待會議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠的地方，并談論產品測試的良好結果。星期四，邁德森召開了一個討論產品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產品計劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產品的工作，麥耶很高興地答應了。如果認為有效影響他人行為的關鍵僅僅是獲得足夠的權力并直接對人發(fā)號施令，只能是對組織中錯綜復雜的權力關系的一種概括性表述。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：成功的管理人員明白，獲取和運用權力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。不同來源的權力在運用時要求有不同的形式，對權力來源缺乏認識或運用錯誤就會破壞它的有效性。舉例來說，個體可能損害他的專家權，如果他試圖在他沒有足夠了解的領域發(fā)揮專業(yè)作用。如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權。其他人一般認為擁有咨詢權的人應該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會感到背叛，這些人就會失去咨詢權。有效管理人員了解權力的個人來源，也了解結構和環(huán)境來源，以及運用不同來源權力影響人們的最有效的方法。舉例來說，研究與開發(fā)科學家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權來影響他人。有效管理人員常常會認識到，在權力關系中存在結構和環(huán)境問題，而且會改變自己的行為來適應實際情況。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運用各種來源的權力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權力基礎。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實權的管理職位。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機會。在這些職位上的成功活動，就會使管理人員取得權力。有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權力為中心的行為。他們認識到，自己的活動影響著其他人的生活和行為。他們并非不愿或者害怕使用權力，他們只是因為認識到影響雇員的行為是管理職責中正式而必要的內容，所以謹慎地按照原則和公平的方式運用權力，與組織需要和目標相一致。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵的科學研究人員，在通用橡膠公司新產品開發(fā)實驗室工作。勞瑞是實驗室里技術最精湛的科研人員，在過去 年中她負責的幾項專利為公司凈賺了0萬美元。她冷靜、嚴肅、沉默寡言。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內，鮑勃將被調到實驗室的行政崗位上去。根據(jù)實驗室的政策，每年有 萬美元的資金，可以通過投標的方式，由提出最佳新產品開發(fā)概念的科研人員支配。因此，勞瑞和鮑勃都準備提出建議。每人的建議都經過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會帶來的效益，在其他科研人員看來兩個建議都可能是很有效的。兩個建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個建議都要求包括重大的技術問題以及對其他人工作的提高要求。3提出建議以后，除了定期詢問關于投標的結果，勞瑞就沒有采取更進一步的措施。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。鮑勃向勞瑞和其他人員承認了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機會，向影響決策的個人指出他的建議的優(yōu)勢。這種公開活動如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權威人士決定采用鮑勃的建議。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。對于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會損害組織。有時它能夠滿足個體和組織一致的正式需要。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因為這類行為在組織中經常發(fā)生。一、組織政策組織政策包括組織內的個體和群體獲取、運用、開發(fā)權力和其他資源的活動，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時爭取最有利的結果。群體和個體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護個人投資、滿足個人要求、實現(xiàn)個人目標。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認為是政策性的。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價中取得了一些有益的教訓這樣的判斷。在什么構成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。例如，雇員也許會認為他們自己的行為是為了維護正式權力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。管理人員必須認識到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。在人們表現(xiàn)權力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結果。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標分歧、目標不明確、對組織和問題的不同看法、對形勢判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。雖然，如果每個人都能了解對于組織和個人來說什么是最好的結果，資源可以不受限制地使用，人們對于目標及如何實現(xiàn)它們取得完全一致的意見，也許組織里就不會再有政策性行為存在：但是，預先了解行動的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們在相互沖突的需要中必然做出不同的分配決策。所以，只要個人和群體試圖獲取期望的結果，就會產生政策性行為。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應該努力使組織內的政策性行為不會對組織產生消極的后果。人們總是傾向于這樣一種觀點，由于個體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動和決策，他們的政策性行為從組織的觀點來看，不可能做出最好的決策或結果。然而這種觀點未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點。案例研究：避免“政策性”決策的代價一家生產計算機外部設備的新生制造廠家，是按照職能式結構來組建的，設立了設計、營銷、財務、生產和人事副總裁。這家企業(yè)由于風險投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進了一批富有經驗、知識的人員。它的目標市場就是其他制造廠商的計算機系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計算機系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。這種策略看起來是十分合理的，因為這樣可以避免大量銷售和服務活動所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)確實擁有像磁帶、磁盤驅動器那樣相當不錯的產品，并開始成功地爭取了一些用戶。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產品進行重大的重新設計，改變產品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。當然，從公司的角度來看，出售已經完成設計并可以進行生產的產品更有利、更方便。開發(fā)新產品會大大增加研究開發(fā)的費用，并且使生產成本大幅度提高，因為只有很少的標準件能繼續(xù)使用。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責之間的沖突。營銷總裁認為生產部門和設計部門應該按照營銷部門的要求設計和制造產品。他指出，由于行業(yè)競爭激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點營銷優(yōu)勢，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設計和生產部門決定生產的產品銷售出去。生產副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標準產品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。她面臨由于不斷變化的產品線和產品特性帶來的工期安排、職工培訓和庫存等一系列問題。設計部門則認為，只要設計出能夠以合理成本生產的優(yōu)質產品，職責就已經完成了。財務部門則關心制造新產品的毛利和收益。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點應該占上風，而是選擇了不同的方式。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個目標，所以他們決定聘請外來專家進行市場調研，估計他們的產品在多大程度上能影響競爭，如果改變產品設計市場前景如何，如果堅持只銷售已經設計和生產的產品市場前景如何。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財務信息，以及有哪些設備必須增加。財務部門則按合作開發(fā)模式進行工作，為不同的選擇方案提供財務分析資料?？上У氖?，這幾項活動都沒有來得及取得結果。在分析工作還在進行時，由于營銷部門不知道是否會改變產品設計，以致于訂貨減少，標準產品的銷售情況直線下滑。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對于策略和價值的基本分歧就可以消除，而決策也會變得輕而易舉。這種不考慮調研時間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在任何情況下，為解決爭端收集信息的過程都是需要時間和資金的。政策性討價還價、幫派結構和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實取得平衡。二、政策性行為的產生員工一般與正式的政策有關。例如權力，政策在這方面的爭議大于相互理解。人們通常承認存在組織政策，但同時又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。對8位管理人員做了這種測試，結果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調職以及授權。在這些方面的決策的特點是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。名列最后的決策的特點是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀律懲罰等等。表—2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調職2. 雇用3. 工資4. 預算分配5. 工具、設備分配6. 授權7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀律處罰10. 工作評價11. 不滿與抱怨此外，這項研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。一般來說，他們認為，這種行為更多地發(fā)生在高級管理層，而低級管理層和非管理工作人員中則較少。 ％的微弱多數(shù)認為政策性行為對組織的效率會產生不良影響。另一項對 個企業(yè)中的