【正文】 部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。支持溝通渠道。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策——判斷實(shí)踐的問(wèn)題。管理人員必須意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，而不必使每個(gè)決定或活動(dòng)都要經(jīng)過(guò)層層批準(zhǔn)的過(guò)程。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。大量不同的環(huán)境因素會(huì)成為組織中權(quán)力的一種來(lái)源。表 一 列出了一些因素。有些時(shí)候這些貌似平凡的因素會(huì)變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問(wèn)題。案例研究：助理參謀琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機(jī)構(gòu)總裁的助理參謀。她和其余 位參謀和研究助理在一個(gè)辦公室工作。表面看起來(lái)，研究參謀沒(méi)有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會(huì)成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議議程。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時(shí)策略和計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。這就意味著，通過(guò)控制討論的內(nèi)容與時(shí)間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見(jiàn)的材料時(shí)，他才會(huì)把問(wèn)題擺出來(lái)。同時(shí)，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過(guò)程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。如果其他的執(zhí)行人堅(jiān)持討論某些特定的問(wèn)題，就會(huì)被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級(jí)別更高的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測(cè)。表—1的哪些因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢(shì)的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級(jí)參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級(jí)參與者——在組織等級(jí)鏈中地位較低的職員——往往運(yùn)用著巨大的權(quán)力。權(quán)力的某些個(gè)人來(lái)源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。盡管下級(jí)職員能夠擁有個(gè)人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。表 一2表明，下級(jí)參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來(lái)源相聯(lián)系。也就是說(shuō)，由于他們?cè)诮M織中的地位，他們能夠控制對(duì)于決策過(guò)程有重要影響的信息和資源。除此之外，職員的專業(yè)知識(shí)和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。如表 一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識(shí)對(duì)權(quán)力的影響與他們上級(jí)管理人員的努力與專業(yè)知識(shí)有關(guān)。舉例來(lái)說(shuō)，如果上級(jí)對(duì)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過(guò)更多的努力來(lái)謀求權(quán)力。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時(shí)，必須在直接畝對(duì)面的影響意圖和微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會(huì)得到預(yù)期的效果。當(dāng)然，管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動(dòng)，也是一種更加巧妙的直接影響。有時(shí)，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開(kāi)始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。邁德森感到，他無(wú)法說(shuō)服麥耶，因?yàn)辂溡静宦?tīng)他的。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時(shí)間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒(méi)有這么多時(shí)間，而且麥那不會(huì)僅僅由于某些交易或偏袒就開(kāi)始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。由于邁德森不想冒險(xiǎn)強(qiáng)令麥耶開(kāi)始工作，所以他用了下面的方法。星期一，邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。星期二，邁德森請(qǐng)公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽(tīng)說(shuō)有關(guān)產(chǎn)品很快會(huì)被推向市場(chǎng)的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽(tīng)從你的指示?！毙瞧谌~德森請(qǐng)兩位等待會(huì)議開(kāi)始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測(cè)試的良好結(jié)果。星期四，邁德森召開(kāi)了一個(gè)討論產(chǎn)品的會(huì)議，會(huì)議只邀請(qǐng)了麥耶以及對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛(ài)的人員參加。星期五，邁德森找到麥耶，問(wèn)他是否愿意開(kāi)始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對(duì)人發(fā)號(hào)施令，只能是對(duì)組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：成功的管理人員明白，獲取和運(yùn)用權(quán)力過(guò)程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。不同來(lái)源的權(quán)力在運(yùn)用時(shí)要求有不同的形式，對(duì)權(quán)力來(lái)源缺乏認(rèn)識(shí)或運(yùn)用錯(cuò)誤就會(huì)破壞它的有效性。舉例來(lái)說(shuō)，個(gè)體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒(méi)有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。如果個(gè)體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會(huì)失去咨詢權(quán)。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)該是完美無(wú)缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會(huì)感到背叛，這些人就會(huì)失去咨詢權(quán)。有效管理人員了解權(quán)力的個(gè)人來(lái)源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來(lái)源，以及運(yùn)用不同來(lái)源權(quán)力影響人們的最有效的方法。舉例來(lái)說(shuō)，研究與開(kāi)發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過(guò)專家權(quán)來(lái)影響他人。有效管理人員常常會(huì)認(rèn)識(shí)到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問(wèn)題，而且會(huì)改變自己的行為來(lái)適應(yīng)實(shí)際情況。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運(yùn)用各種來(lái)源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過(guò)分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。成功的管理人員傾向于尋找具有開(kāi)拓性和有實(shí)權(quán)的管理職位。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會(huì)。在這些職位上的成功活動(dòng)，就會(huì)使管理人員取得權(quán)力。有效管理人員會(huì)利用成熟和自我控制來(lái)緩和他們以權(quán)力為中心的行為。他們認(rèn)識(shí)到，自己的活動(dòng)影響著其他人的生活和行為。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵(lì)的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作。勞瑞是實(shí)驗(yàn)室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過(guò)去 年中她負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)專利為公司凈賺了0萬(wàn)美元。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。相反的，鮑勃開(kāi)朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績(jī)，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說(shuō)，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有 萬(wàn)美元的資金，可以通過(guò)投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概念的科研人員支配。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。每人的建議都經(jīng)過(guò)精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會(huì)帶來(lái)的效益，在其他科研人員看來(lái)兩個(gè)建議都可能是很有效的。兩個(gè)建議都要求完全取得這 萬(wàn)美元以取得成效，而且兩個(gè)建議都要求包括重大的技術(shù)問(wèn)題以及對(duì)其他人工作的提高要求。3提出建議以后，除了定期詢問(wèn)關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒(méi)有采取更進(jìn)一步的措施。而鮑勃?jiǎng)t正好相反，他積極開(kāi)展所謂公開(kāi)活動(dòng)爭(zhēng)取對(duì)他建議的支持。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開(kāi)始抓住所有可能的機(jī)會(huì)，向影響決策的個(gè)人指出他的建議的優(yōu)勢(shì)。這種公開(kāi)活動(dòng)如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒(méi)有。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動(dòng)和非政策性行為。對(duì)于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對(duì)勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計(jì)劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來(lái)的發(fā)展道路以及其他無(wú)需辨別的一些困素。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會(huì)損害組織。有時(shí)它能夠滿足個(gè)體和組織一致的正式需要。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因?yàn)檫@類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個(gè)體和群體獲取、運(yùn)用、開(kāi)發(fā)權(quán)力和其他資源的活動(dòng)，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時(shí)爭(zhēng)取最有利的結(jié)果。群體和個(gè)體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過(guò)程以保護(hù)個(gè)人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。作為政策性行為，一般暗示著個(gè)體或群體從其他雇員、群體或組織的代價(jià)中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。在什么構(gòu)成組織政策的問(wèn)題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。例如，雇員也許會(huì)認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。管理人員必須認(rèn)識(shí)到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動(dòng)的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對(duì)組織和問(wèn)題的不同看法、對(duì)形勢(shì)判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。雖然，如果每個(gè)人都能了解對(duì)于組織和個(gè)人來(lái)說(shuō)什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對(duì)于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖?jiàn)，也許組織里就不會(huì)再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動(dòng)的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒(méi)有任何約束，人們?cè)谙嗷_突的需要中必然做出不同的分配決策。所以，只要個(gè)人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生消極的后果。人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個(gè)體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動(dòng)和決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來(lái)看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點(diǎn)。案例研究：避免“政策性”決策的代價(jià)一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來(lái)組建的，設(shè)立了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。這家企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的人員。它的目標(biāo)市場(chǎng)就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。這種策略看起來(lái)是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場(chǎng)，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動(dòng)器那樣相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品，并開(kāi)始成功地爭(zhēng)取了一些用戶。這家企業(yè)所面臨的問(wèn)題是這個(gè)行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問(wèn)題：只有同意對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重大的重新設(shè)計(jì)，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。當(dāng)然，從公司的角度來(lái)看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品會(huì)大大增加研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因?yàn)橹挥泻苌俚臉?biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。企業(yè)面臨的問(wèn)題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。營(yíng)銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門和設(shè)計(jì)部門應(yīng)該按照營(yíng)銷部門的要求設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。他指出，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而企業(yè)幾乎沒(méi)有一點(diǎn)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，所以無(wú)法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。生產(chǎn)副總裁則反駁說(shuō)，除非開(kāi)發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無(wú)法保證成功的。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來(lái)的工期安排、職工培訓(xùn)和庫(kù)存等一系列問(wèn)題。設(shè)計(jì)部門則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。財(cái)務(wù)部門則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級(jí)管理人員組成，卻沒(méi)有通過(guò)政策性斗爭(zhēng)決定哪種觀點(diǎn)應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。由于他們這些管理人員在沒(méi)有足夠信息的情況下無(wú)法決定追求哪一個(gè)目標(biāo)，所以他們決定聘請(qǐng)外來(lái)專家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，估計(jì)他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競(jìng)爭(zhēng)，如果改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)前景如何，如果堅(jiān)持只銷售已經(jīng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景如何。與此同時(shí)，他們聘請(qǐng)了另一位專家評(píng)估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財(cái)務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。財(cái)務(wù)部門則按合作開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料?？上У氖?，這幾項(xiàng)活動(dòng)都沒(méi)有來(lái)得及取得結(jié)果。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營(yíng)銷部門不知道是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開(kāi)了這家企業(yè)。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無(wú)疑問(wèn)是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對(duì)于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在任何情況下，為解決爭(zhēng)端收集信息的過(guò)程都是需要時(shí)間和資金的。政策性討價(jià)還價(jià)、幫派結(jié)構(gòu)和爭(zhēng)端耗用的時(shí)間、資金，必須與決策的時(shí)間壓力和行動(dòng)的選擇過(guò)程需要時(shí)間及其他資源的事實(shí)取得平衡。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。例如權(quán)力，政策在這方面的爭(zhēng)議大于相互理解。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。為了檢測(cè)你自己對(duì)于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。對(duì)8位管理人員做了這種測(cè)試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。表—2組織決策的政策性影響等級(jí)1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀(jì)律處罰10. 工作評(píng)價(jià)11. 不滿與抱怨此外，這項(xiàng)研究還詢問(wèn)管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。一般來(lái)說(shuō)，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級(jí)管理層，而低級(jí)管理層和非管理工作人員中則較少。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。另一項(xiàng)對(duì) 個(gè)企業(yè)中的