變態(tài)海底撈火鍋使怪招兒年賺3億-資料下載頁
2025-06-22 12:22本頁面
【正文】 ～5臺的翻臺率是極不匹配的。 為了保證服務質量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法?！? 比利潤更重要的 “店長不對門店的營業(yè)額負責?！北本?、上海兩個大區(qū)的負責人袁華強說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業(yè)額負責?！? 這樣一個沒人對營業(yè)額負責的企業(yè)，2008年的收入卻達到了3億元！海底撈的賺錢密碼其實很簡單，就是“翻臺率”?！耙岣叻召|量，我們在利潤上肯定會受到損失?！睆堄绿寡?，“但我們的服務讓來過的客人以后常來，把等候的客人都留下來，翻臺率不斷提高。由于固定開銷是不變的，翻臺率越高，我們的利潤率就越高，我們賺的就是翻臺率?！? 尋常餐飲企業(yè)難以企及的高翻臺率，讓嗅覺敏銳的投資公司聞風而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資以幫助其加速發(fā)展。 與引入2500萬美元資金，高調赴港上市、憑借標準化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊不同，在張勇口中，你很少聽到“標準化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風投。 “他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。”張勇說，以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤，但他不愿意為了擴張而讓海底撈“變質”。 海底撈的種種以人性化為標準的經營措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。 1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《讓“服務－利潤鏈”高效運轉》，后來成為管理史上的經典著作之一。這篇文章首次提出，服務型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。 海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導的標準化盡管規(guī)范而嚴謹，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內心的個性化服務，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘訣。
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