【正文】 選擇。近期研究發(fā)現(xiàn)，各種通道在傳遞信息方面的能力是不同的。一些通道比較豐富，他們擁有下面幾方面的能力：同一時間處理多種線索。促進快速反饋。直接親身的接觸。另一些通道則比較貧乏，并在上述3個方面的得分也很低。圖106表明，從通道豐富性角度上看，面對面交談的得分最高。對通道的選擇還取決于信息是常規(guī)的還是非常規(guī)的。常規(guī)信息通常是直來直去的，其模棱兩可的程度最低。非常規(guī)信息較為復雜，有潛在的誤解可能性。采用豐富性程度低的通道可以對常規(guī)信息進行有效溝通。然而，對非常規(guī)信息來說，在溝通中只要選擇豐富性高的通道能有效。高層管理者比低層管理者對信息媒介更敏感。 媒介的豐富性模型十分符合組織的發(fā)展趨勢和實踐活動。6. 哪些條件激發(fā)了小道消息的出現(xiàn)？答案研究表明，如果情境對我們來說十分重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮情緒，此時小道消息會作為情境的反應而出現(xiàn)。顯然，對于任何群體或組織的溝通網絡來說，小道消息都是其中的重要組成部分，值得我們認真了解。7. 情指出委婉恰當?shù)臏贤ǎ╬olitical correctness）是怎樣阻礙有效溝通的？答案絕大多數(shù)人都知道如何委婉恰當?shù)匦揎椩~匯。我們必須對他人的情感非常敏感，一些詞匯確實產生了刻板印象，并威脅和冒犯到他人。它使得我們可以使用的詞匯越來越少，因而人們之間的交流也越來越難。但問題在于，這些替代詞可能不如原詞那樣傳遞了一種明確的意義。委婉恰當?shù)恼Z言對有效溝通構成了新的障礙。如果在使用詞匯時要除去哪些不夠委婉的詞匯，也就減少了我們以最清楚、最準確的方式表達信息的可能。如果從詞匯庫中刪去某些詞匯，則加大了準確溝通的難度。我們必須要注意自己使用的詞匯是否會冒犯他人，但同時還要注意，不要把語言的清理工作推向極端，以至于阻礙了溝通的準確性。8. 對比強背景文化和弱背景文化。答案 不同文化在不同背景影響意義下的重要性上傾向于不同。（Cultures tend to differ in the imoortance to which context influences meaning.）（不同人所理解的詞匯意義是不同的，對于來自不同民族文化的人們來說尤其是這樣。）象中國、越南、芬蘭和阿拉伯這些國家都有較強的文化背景。他們與別人交流時較強的依賴于非語言的細微的情景線索。他們不說可能比說出來更有意義。對一個人來說他的官職、社會地位和聲譽是很重要的來自歐洲和北美的人們則反映出較弱的文化背景。他們主要依靠詞匯來傳遞意思身體語言或正式的主題是口頭和書面語言的輔助?？磮D109。在強文化背景下的溝通意味著雙方相當?shù)男湃纬潭取６趶娢幕尘跋碌目陬^協(xié)議則意味著更強的責任和義務。你是誰你的年齡、資格和在組織中的地位及較高評價都嚴重影響著你的信譽。在弱文化背景下，（強制）正式的協(xié)議更傾向于書面的，精確的詞語和嚴格的法律。同樣，弱文化背景下的評價也更直接。9. 男性與女性在溝通風格方面的對比研究對管理者來說有什么意義？答案男性通過交談來強調地位，女性則通過交談來發(fā)生聯(lián)系。組織中絕大多數(shù)的男性或女性用一種特殊的方式交談，而只有個別的男性或女性更喜歡用一種或另一種方式。女性使用的語言是建立聯(lián)系和親密性的語言，男性使用的語言是建立地位和獨立性的語言。對于大多數(shù)男性來說，交談主要是保護獨立性和維持自己在社會格局中等價地位的手段。而對于大多數(shù)女性來說，交談則是尋求親密關系的談判，每個人在談判中都付出承諾與支持相互理解是一種平等關系，但提供建議卻是不平等關系它使提供建議的人處于上位，因為他更有知識，更符合情理，也更有控制力。男性模式男性常常抱怨女性總在不斷談論自己的問題。當男性聽到一個問題時，他們常常要維護自己的獨立性，并通過提供解決辦法來維持自己的控制能力。在交談中男性常常比女性更直截了當。男性常常把女性的不直接視?quot。偷偷摸摸或鬼鬼祟祟女性則不象男性那樣直接表現(xiàn)出對地位和高人一等的關心。男性還常常曲解女性的不自夸，認為這是錯誤的，包括某一女性缺乏信心而實際上她是有能力的。最后，男性還常常批評女性無時無刻不在道歉。女性模式女性則責備男性從不認真傾聽。很多女性卻把提出問題作為一種加強親密感的手段。女性提出問題是為了獲得支持和聯(lián)系，而不是為了獲得男性的建議。女性相對男性而言缺少自夸。她們常常用我很抱歉來表達遺憾，以使交談恢復平衡。表達對他人的理解和關心好過道歉。10. 管理者怎樣才能提高其在提供績效反饋方面的能力？ 答案以下4種建議能幫助管理者更有效的提供反饋：強調具體行為。反饋應具體化而不是一般化。使反饋不對人。反饋，尤其是消極反饋應是描述性的而不是判斷或評價性的。把握反饋的時機。接受者的行為于獲得對該行為的反饋間隔時間很短時，反饋最有意義。使消極反饋指向接受者可控制的行為。消極反饋應指向接受者可改進的行為。第十章 領導行為一、填空：因為長期計劃本身就包括了環(huán)境預測和有關的活動調整，因此可以用 （長期計劃）代替組織變革。領導者具有（領導）和改變（追隨者）行動的能力，因此在擁有有效的領導者的組織中，組織適應環(huán)境的能力也（較強）。即使是大型壟斷性企業(yè)也會受到（環(huán)境）的影響。對單個企業(yè)而言，一般環(huán)境是不由（企業(yè)）支配的。二、簡答題：1. 追尋領導研究的發(fā)展線索。答領導研究始于19世紀30年代。眾多分離領導特質的研究努力以失敗告終。比如，一份研究綜述概括了20篇研究報告，共列出了近80項領導特質。其中至少在4篇文章中共同的因素僅有5項。也就是說，人們并未找到一些特質因素總能對領導者與下屬以及有效領導者與無效領導者進行區(qū)分。大半個世紀以來的大量研究使我們得出這樣的結論：具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質是成功的保證。 19世紀40年代末至60年代中期，有關領導的研究著重于對領導者偏愛的行為風格的考察。研究者們開始把目光轉向具體的領導者表現(xiàn)出的行為身上，希望了解有效領導者的行為是否有什么獨到之處。行為理論專家認為，通過培訓，我們可以擁有無數(shù)有效的領導者。最全面且重復較多的行為理論來自于本世紀40年代末期在俄亥俄州立大學進行的研究，研究者希望確定領導行為的獨立思維。同期，密執(zhí)安大學也進行著相似的研究。2. 簡述領導的特質論觀點的優(yōu)點和不足。答領導特質論的不成功至少有4個原因。第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進行區(qū)分；第四，它忽視了情境因素。這些方面的欠缺使得研究這的注意力轉到了其他方向。 3. 什么是管理方格論？將這種觀點與俄亥俄和密執(zhí)安的觀點進行比較。答布萊克和默頓2人發(fā)展了領導風格的2緯度觀點，在關心人和關心生產的基礎上提出了管理方格論，它充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密執(zhí)安大學的員工導向和生產導向為度。管理方格如圖111所示，它在兩個坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。但是，方]個理論主要表明的并不是得到的結果，而是為達到這些結果領導者應考慮哪些主要因素。俄亥俄的研究者們希望確定領導行為的獨立維度，他們開始列出了1000多種因素，最后歸納出兩大類，稱之為結構維度和關懷為度。結構維度指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織的目標。關懷維度指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相的互信任的工作關系。高關懷特點領導者的幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。 密執(zhí)安大學的研究與俄亥俄的研究十分類似。他們也將領導行為劃分為兩個維度，稱之為員工導向與生產導向。員工導向領導者重視人際關系，相反生產導向領導者更強調工作的技術或人物事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員是為達成目標的手段。 4. 斯堪的納維亞學者的研究對行為理論有什么貢獻？答他們再次提出是否在把握領導行為的實質方面只存在兩個維度。他們的基本假設是：在變化的世界中，有效的領導者應該表現(xiàn)出發(fā)展導向的行為。這些領導者重視嘗試的價值，尋求新方法、發(fā)動和實施變革。斯堪的納維亞研究者重新考察了俄亥俄州立大學的原始試驗數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)俄亥俄的研究者們包括了發(fā)展因素，如做事總愿意采用新方法，運用新觀點解決問題及鼓勵下屬采取新活動。但是這些項目在當時并不能很好地解釋有效地領導。斯堪的納維亞研究者認為，這是因為在那個時代里，開發(fā)新觀點和實行改革并不是十分重要。所以這些學者進行了新的研究，以考察是否還有第3個維度發(fā)展維度與領導的有效性有關。初步的證據(jù)是十分積極的，研究者采用了一些芬蘭和瑞典領導者的樣本，有力地支持了應該把發(fā)展導向的領導行為作為一個分離和獨立的維度的觀點。也就是說，傳統(tǒng)上只重視兩類領導行為的觀點在90年代似乎并不十分恰當。5. 赫塞和布蘭查德是如何定義成熟度的？其他領導權變理論中是否也包括了這一權變理論？答赫塞和布蘭德理論的最后部分定義了下屬成熟的四個階段：R1 這些人對于執(zhí)行某項任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。 R2 這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。R3 這些人有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作。R4 這些人既有能力有愿意干讓他們做的工作。有的權變理論中也包含這一內容。6. 描述領導者參與模型。它包括哪些權變變量？答該模型將領導行為與參與決策聯(lián)系在一起。由于認識到常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務結構的要求各不相同，研究者認為領導者的行為必須加以調整以適應這些任務結構。弗羅姆和耶頓的的模型是規(guī)范化的它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一復雜的決策樹模型包含7項權變因素和5種可供選擇的領導風格。弗羅姆和亞瑟加哥最近又對模型進行了修訂，新模型包括了過去相同的5種可供選擇的領導風格，但將權變因素擴展為12個，其中10項按5級量表評定。這些變量分別是，質量要求，承諾要求，領導者的信息，問題結構，承諾的可能性，目標的一致性，下屬的沖突性，下屬的信息，時間限制，地域的分散，激勵時間，激勵發(fā)展。7. 什么時候領導者是無關緊要的？答不少研究資料表明，在許多情境下，領導者表現(xiàn)出什么樣的行為是無關緊要的。某些個體、任務和組織變量可能成?quot。領導的替代因素，或者是領導者對下屬的影響無效。無效因素使得領導者的行為對下屬的工作產生不了影響，它使領導者的影響失效。而替代因素則不僅是領導者產生不了影響，而且沒有必要產生這種影響，它可以代替領導者的影響。比如，當下屬的特點為有經驗、受過培訓、專業(yè)取向或對組織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領導效果。最后，某些組織特點，如正式明確的目標，嚴格的規(guī)章和程序，或內聚力高的工作群體，都可以替代正式的領導活動。8. 對比交易型領導和變革型領導。答交易型領導通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。但是還有另一種領導類型，他們鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產生深遠而不同尋常的影響。他們是變革型領導者，他們關懷每一個下屬的日常生活和發(fā)展需要；他們幫助下屬以新觀念看待老問題從而改變了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到群體目標而付出更大的努力。交易型領導的特點是，權變獎勵，努力與獎勵相互交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認成就。他們監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)范與標準的行為，把他們改正為正確行為。在沒有達到標準時才進行干預。放棄責任，回避決策。變革型領導者的特點是，提供遠見和使命感，逐步灌輸榮譽感，贏得尊重與信任。傳達高期望，使用各種方式強調努力，以簡單明了的方式表達重要意圖。鼓勵智力、理性活動和周到細致的問題解決活動。關注每一個人，針對每個人的不同情況給與培訓、指導和建議。 9. 解釋為什么授權活動會在北美如此盛行？答從對領導的討論中我們得出這樣的結論：有效的領導者并不僅僅是用單一風格。他們根據(jù)情景調整自己的風格。雖然我們在每個理論中沒有明確強調國際文化，但他顯然是確定何種領導風格最為有效的重要情景因素之一，應當把它作為另一個權變變量。國籍文化通過下屬來影響領導風格。領導者不能憑主觀意愿選擇他的風格，他們在很大程度上受限于下屬期望的文化條件。而美國、加拿大等多的權力距離分數(shù)相對較低，所以北美最近掀起了授權運動熱潮。 10. 有效的追隨者具有什么特點？答有效的追隨者應具備以下4各方面的品質：1 他們能夠很好地管理自己。他們能夠自我思考，獨立工作，不需要具體指導。2 他們能夠對目標作出承諾。3 他們建構自己的能力并未達到最佳效果而付出努力。4 他們誠實，有勇氣，值得信賴。11. 解釋領導有效性的生物學基礎。答領導者的行為是否可能來自于身體的荷爾蒙或大腦的神經介質方面的原因？有關這方面的研究把領導研究從行為實驗室中請進化學實驗室中。越來越多的證據(jù)表明領導有其生物學根源。越來越多的研究指出，最優(yōu)秀的領導者不一定是群體里最聰明、最強壯、最有進取心的人，而是有能力處理社會關系的人。但是研究者進一步發(fā)現(xiàn)，有效的領導者所擁有的獨特的荷爾蒙和腦化學物質的生化混合物能幫助他們建構社會交往關系和處理能力。討論題1. 舉一個實例具體運用弗德勒模型。答讓學生考慮一個項目，團隊項目，而其中又需要平衡某些任務，拓展一些社會關系。他們的想法可能會不同，但都用高包含下面的重點。 三個連續(xù)的維度1. 領導員工關系自信程度、信任、以及對于領導的尊重。2. 任務結構工作任務的程序化程度。3. 職位權力領導者擁有的權力變量（如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪）的影響程度 三個維度的變量1. 領導員工關系好還是不好2. 任務結構高還是低3. 職位權力強還是弱 領導者與情境的匹配2. 舉一個實例具體運用路徑目標理論答學生可能會想到一些教育或教練的情景，在其中一個學生會幫助另外一個學生制定和達到確定的和量化的目標。他們需要確認4種領導行為