【正文】 慣，積極適應環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。答案： 在不同的組織管理條件下，對不同的員工應采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點： ①通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實施方案或確定某一項目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應有個大致的了解，以便進行下一步工作。②加強對員工的培訓，改變組織員工的態(tài)度。A．宣傳。針對員工的不同反應程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘數(shù)男拍?。宣傳必須先了解員工的需要、動機、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至會產(chǎn)生逆反心理，強化了原有態(tài)度。B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權(quán)威人士的說服更有效。③采取一系列相應措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。總之，在具體的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。在日常管理實踐中，組織可以通過哪些途徑來建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑： ①通過招聘甄選合適的員工。招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。對于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的組織來說，以下兩個方面是需要重點考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細考察他們離職的原因是什么。二是要考察應聘者和組織之間價值觀的匹配程度。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進入組織后，會覺得很難適應，也不能建立起對組織的情感承諾。在招聘時，至少應該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標準中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進一步傳承下去的中堅作用。③通過培訓和宣傳來培養(yǎng)情感承諾。在員工剛進入組織的半年之內(nèi)，對周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些組織在新員工加入組織不久就會開展細致的新員工培訓活動，向新進入的員工輸送組織的價值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。如果抓好這一階段的培訓工作，員工對組織的情感承諾就會有大幅度的提升。利用宣傳公司理念的活動來培養(yǎng)員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。④通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾。組織中上下級間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級領(lǐng)導對待下屬的言行尤其重要。領(lǐng)導采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來自領(lǐng)導的工作支持，就會增強員工的情感承諾。相反，糟糕的溝通和領(lǐng)導方式會大大損害員工的情感承諾。試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。答案： 非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。與正式群體相對應，一般來說，非正式群體具有三個基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；②彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務(wù)的順利完成；③可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標的實現(xiàn)。非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當?shù)倪\用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①彌補不足任意一個正式群體無論其政策與規(guī)章如何嚴密，總難巨細無遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補正式群體的不足。②協(xié)助管理正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進任務(wù)的完成。③加強溝通非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得社會的安慰滿足。④糾正管理非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用?？傊?，非正式群體的存在，并非全是有弊無利，在于如何運用。管理者若能體會其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機構(gòu)目標相結(jié)合，會產(chǎn)生良好的功用。試述什么是工作壓力，及如何進行工作壓力的管理。答案： 工作壓力是指個人對工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應。對大多數(shù)人來說，壓力的存在是不可避免的。工作壓力管理通常包括三個部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導；三是改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。一套完整的工作壓力管理方案應該包括：壓力評估、管理改進、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等內(nèi)容。①壓力評估。壓力評估就是運用科學、專業(yè)的方法和工具來測評員工的壓力、心理健康水平、壓力來源以及壓力對組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。它是設(shè)計工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。②管理改進。管理改進是工作壓力管理方案的重要內(nèi)容，其目的在于通過減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環(huán)境因素，從而預防和減輕工作壓力。③宣傳推廣。宣傳推廣是工作壓力預防的重要手段。它旨在增強員工壓力管理意識，豐富其心理健康知識。具體形式包括手冊、卡片、海報、網(wǎng)頁、書籍等。④教育培訓。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓，如時間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓和講座。⑤壓力咨詢。專業(yè)的壓力咨詢可以為員工提供個人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關(guān)的情緒和心理問題。分析團隊與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團隊。答案：一、群體與團隊是兩個不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 1．含義不同：群體是指兩個或兩個以上的個體為了達到一定的目標而結(jié)合起來；團隊（team work）是通過協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。2．個體績效與總體績效之間的關(guān)系不同：在工作群體中，成員通過相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。而團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠遠高于個體成員績效的總和。二、要想發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，管理好一支團隊，就要注意以下幾點：（一）合理配備團隊 1．工作團隊的規(guī)模 2．團隊成員的能力要求 3．配備角色多樣化（二）開發(fā)新型的團隊領(lǐng)導1．新型的領(lǐng)導是高效團隊的靈魂2．對共同的愿景建立承諾和建立具體目標 3．發(fā)展團隊成員間高度互信（三）建立促進團隊績效的考評制度員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效。答案： 根據(jù)情境領(lǐng)導模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。交易型領(lǐng)導與變革型領(lǐng)導理論與領(lǐng)導成員交換理論是一回事。答案： 交易型領(lǐng)導與變革型領(lǐng)導理論的核心思想是把領(lǐng)導分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導是指領(lǐng)導以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。變革型領(lǐng)導是指領(lǐng)導者通過改變下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。領(lǐng)導成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。所以該判斷錯誤。試述波特和勞勒的綜合型激勵模式的主要內(nèi)容及其對管理的啟示答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程。理論強調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時，人們活動的結(jié)果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用的知覺。該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。從模型中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，要使激勵產(chǎn)生預期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋?；诖?，波特和勞勒提出了以下幾個步驟來改進管理人員的激勵工作：（1）判斷出每個人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。（3）確認這個業(yè)績是可以達到的。（4）把個人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（5）對各種沖突、矛盾的預期情形作全面的分析。（6）確保優(yōu)厚的報酬。（7）確保整個制度的公平性。弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應用在管理實踐上？答案： 期望理論論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能時，積極性才能高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。激勵水平的高低表明了動機的強烈程度，被激發(fā)的工作動機的大小，即為達到高績效而做的努力程度。期望值是指人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達到目標，得到獎酬的可能性。期望值包括兩個方面：一是個體經(jīng)努力后能達到組織目標的概率；二是組織目標能實現(xiàn)個人目標的概率。期望值是這兩個概率的乘積。期望值最大值為＋1，最小值為0。效價是指人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為獎酬的價值大小，是指個人對特定結(jié)果的情緒指向，即對特定結(jié)果的愛好強度。效價有正負之分。效價值可以從最喜愛的＋1，經(jīng)過漠視的0，到最不喜愛的－1之間。簡單地說，一個人的努力大小是達到目的的期望值和該目的的效價的函數(shù)。一個成就動機高的人，往往就采取難度適中的目標。影響激勵水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績效和報酬、能力和選擇。期望值有兩層含義：一是達到工作標準可能性的大小；二是達到工作標準后得到獎酬的可能性大小。后來，弗羅姆又提出了第三個影響因素工具性或關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性是工作績效與所得報酬之間的聯(lián)系。即只有當工作績效與獎酬緊密關(guān)聯(lián)，工作取得績效就一定會得到相應的獎酬時，目標才有激勵作用，職工才會有積極性。所以要激勵職工更好地做工作，管理人員應主要抓住三件工作：一要明確做什么工作給什么獎酬；二是要使職工認識到這種獎酬與工作績效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績效就能提高。期望理論在管理上的應用，主要有以下幾方面：①人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果（績效）和自己績效的結(jié)果（報酬）。②一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術(shù)訓練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。③報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。④人們對其從工作中得到的報酬的評價（效價）是不同的。因此，管理人員應重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。具體說，應該從以下幾個方面著手：①樹立目標，激發(fā)期望心理。在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標。需要指出的是；目標不能過高也不能過低。此外，適時地確立適當?shù)哪繕思澳繕藘r值是調(diào)動職工積極性的一個行之有效的方法。②運用期望值調(diào)動積極性。了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動積極性的重要環(huán)節(jié)。③把人的期望方向引導到正確軌道上來。一些人期望的目標和方向難免不切實際或偏離正確軌道，所以端正、疏導以至改變期望方向的工作是重要的。結(jié)合所學知識，談?wù)勀銓Α凹胁患瘷?quán)，分權(quán)不分散”的理解。答案： 集權(quán)和分權(quán)對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對的。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)不分散。該由下級獲得的權(quán)力而過于集中，那是上級的“擅權(quán)”；同樣，該由上級掌握的權(quán)力而過于分散，那就是上級的“失職”。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點和弊端，完全集權(quán)和完全分權(quán)都是不可行的，因此，要因時而異地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，循環(huán)采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機與活力。當然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。結(jié)合實踐說明組織何時應當采取激進式變革，它的優(yōu)缺點是什么。答案： 激進式變革力求在短時間內(nèi)，對組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。在組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，組織有必要采取激進式組織變革以適應環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。優(yōu)點：對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快。缺點：導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。四、案例分析題 a)王麗的煩惱王麗從大學畢業(yè)，情緒高漲地開始了