【正文】 具有前瞻性；（2）搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；（3）搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性，以增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；（4）搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。案例二：50年代初，科倫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了維康公司。這家公司在10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴充到了25家商店。從一開始，維康公司的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力?？苽惤?jīng)常四處巡視，直接管理相當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。維康公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當公司的商店還沒有超過12家時，科倫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，維康公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后科倫仍無法拯救公司，維康公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，科倫從舞臺中心消失了。問題：科倫所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效的監(jiān)督管理，應(yīng)當怎樣進行組織設(shè)計？這個案例對你有哪些方面的啟示？開始組織較小，采用的方法很適合這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者不能像以前一樣的繼續(xù)運用以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展。 從組織變革的步驟著手分析：（1）分析組織現(xiàn)狀；（2）明確應(yīng)變革的問題；（3）組織變革其他環(huán)節(jié)的配套。啟示： （1）管理方法不是一成不變的，組織在變化，管理方法也要隨之而變。根據(jù)環(huán)境和組織狀況的不同而采取不同的方法。（2）如果管理方法或其他問題阻礙了組織的發(fā)展，管理者應(yīng)及時進行組織變革，以使組織獲得新的發(fā)展。案例三：第一光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉王志宏為廠長，一個月后王志宏就走馬上任。　　王志宏大學畢業(yè)后就來到第一光學儀器廠擔任技術(shù)員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。王廠長早就認為第一光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子?！　〉谝还鈱W儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。王廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了王廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸王廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，王廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。問題：組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？參考提示：①組織變革的阻力因素 ②隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革提示：從克服組織變革阻力的措施分析阻力是不可避免的，下一步可做如下考慮：（1）繼續(xù)擴大宣傳，公司核心領(lǐng)導(dǎo)，核心員工要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一口徑，列出改革時間表。對精簡員工做好宣傳“有工作總比下崗好，工廠給予3個月的調(diào)整期，可人在新崗位，拿老崗位工資。3個月后重新考核定級。”（2）理順生產(chǎn)、品控、財務(wù)、人事、市場幾個重要部門的運行，要求在崗人員特別是管理層盡量兼任工作，處理好文件積壓問題，可適當提高待遇。（3）人事部盡快整理出一線、二線崗位缺人的情況，予以公示，一線崗位崗前培訓(xùn)后直接上崗；二線崗位可拿出若干崗位競聘上崗，落選者必須服從公司安排。能力不足，但還有培養(yǎng)前途者可外送培訓(xùn)，沒有培養(yǎng)前途的，可讓其在一線剩余崗位中選擇。選擇不了的，可內(nèi)退或推薦到其他兄弟工廠，或給予一定的經(jīng)濟補償金，結(jié)束勞動合同。規(guī)定廠長溝通接待時間（如每天下午上班后2小時），其他時間概不接待。對拒不上崗者、無故離崗者，嚴格考勤。對省機械廳的領(lǐng)導(dǎo)要盡快說明改革的難度，列出改革計劃表和人員流向表，要求領(lǐng)導(dǎo)對改革予以絕對的支持，不能偏聽偏信。改革期間需關(guān)注廠長個人、財務(wù)等重要人員和重要部門的安全，加強保安力量。案例四：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。問題：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平理論來解釋。小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。答案要點： 亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例五：魏亮是高山大學的經(jīng)濟系講師，負責工商管理的教學工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學，仔細研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認真仔細地教學。他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博土畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調(diào)整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”?？稍诮衲昴甑自u比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。 問題： 魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析。 高山大學的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析。參考答案：.通過案例可以看出,一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念,沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變,如果一個人的勞動投人和所得報酬的比值與另一個人的勞動投人和所得報酬的比值相等,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學。勞動投入大,就應(yīng)該評上先進教師,結(jié)果卻未被評上。而孫強只是會寫文章,并沒有像他那樣認真仔細地教學,勞動投人不大,所以他感到不公平。,協(xié)調(diào)魏亮的認知,使之達到平衡狀態(tài),系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準?；蚴菐椭毫猎诶^續(xù)搞好教學工作的同時,也多發(fā)表論文?；蚴窍履甓仍u選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準,如既要看其教學工作的好壞,也要看科研成果的水平與數(shù)量