【正文】 中在一些主要地區(qū)。生產(chǎn)肥皂的歐洲生產(chǎn)廠家由 10家削減為2家。一些新產(chǎn)品將只在一個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)。產(chǎn)品的大小和包裝實(shí)行一體化，以降低采購成本，并為整個(gè)歐洲統(tǒng)一做廣告鋪平道路。通過這些舉措，聯(lián)合利華估計(jì)一年在歐洲部門就能節(jié)省 4億美元。 ? 歐洲利華正試圖加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度并在整個(gè)歐洲同時(shí)上市。聯(lián)合利華的努力是有回報(bào)的： 90年代初在德國上市的碗碟洗滌劑一年以后在整個(gè)歐洲上市，這是一個(gè)明顯的進(jìn)步。 ? 但聯(lián)合利華仍然有其歷史局限性。寶潔的主要衣物清潔劑在整個(gè)歐洲使用同一品牌，而聯(lián)合利華的產(chǎn)品有許多不同的品牌。公司并不打算改變這一點(diǎn)，因?yàn)槁?lián)合利華相信為了泛歐洲標(biāo)準(zhǔn)而放棄那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。 思考 ? 90年代初重組之前，聯(lián)合利華奉行的是什么戰(zhàn)略？公司具有什么結(jié)構(gòu)？聯(lián)合利華的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否一致？這種戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？ ? 聯(lián)合利華在 90年代采用了何種戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)？在當(dāng)時(shí)的競爭環(huán)境中，這樣做是否恰當(dāng)？這種組織和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變優(yōu)勢是什么？成本如何？ 國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的四種類型 ?國際分部結(jié)構(gòu) ?地區(qū)分部結(jié)構(gòu) ?產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) ?全球矩陣結(jié)構(gòu) 國際分部結(jié)構(gòu) 總部 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 A 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 B 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 C 國際分部 總經(jīng)理 區(qū)域 甲國 總經(jīng)理 產(chǎn)品（ ABC) 乙國 總經(jīng)理 產(chǎn)品（ ABC) 職能單位 ? 當(dāng)公司擴(kuò)展到國外后，它們通常把所有的國際活動(dòng)集中在一個(gè)國際分部。不管其國內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)怎樣，其國際分支往往按地理來組織。 ? 這種組織被廣泛采用。據(jù)哈佛的一項(xiàng)調(diào)查顯示，所有向國際化進(jìn)軍的公司中有 60%首先采用了這一結(jié)構(gòu)。 ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）各國子公司經(jīng)理在組織中的發(fā)言權(quán)沒有國內(nèi)相應(yīng)職能部門或產(chǎn)品部門多。這樣就把各國分公司經(jīng)理降為公司等級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的二級(jí)層次。這與發(fā)展國際化和建立一個(gè)真正的多國組織的戰(zhàn)略不符。 ? （ 2）國內(nèi)經(jīng)營和國外經(jīng)營之間缺乏協(xié)調(diào)。 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) 總部 北美地區(qū) 歐洲地區(qū) 中東 / 非洲地區(qū) 遠(yuǎn)東地區(qū) 拉美地區(qū) ? 適用 ：產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司。 ? 特點(diǎn) ：把整個(gè)世界劃分為若干區(qū)域，每一區(qū)域都是小而全、且獨(dú)立自治的實(shí)體。它們都有自己的一套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（如它們自己的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)職能）。經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和與每項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的戰(zhàn)略決策權(quán)通常都下放到各個(gè)地區(qū)?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。 ? 優(yōu)點(diǎn) ：有助于加快地方調(diào)適速度。由于決策權(quán)下放到每個(gè)區(qū)域，因此每個(gè)區(qū)域都能針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r提供商品，制定相應(yīng)的營銷策略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 ? 缺點(diǎn) ：容易把組織分割成一個(gè)個(gè)互不相干的高度自治的實(shí)體。這將導(dǎo)致地區(qū)間的核心競爭力轉(zhuǎn)移發(fā)生困難，也很難為實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)而進(jìn)行合理化價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。 ? 這種結(jié)構(gòu)和多國戰(zhàn)略一致 。如果在其地方敏感性不如降低成本或不如在該行業(yè)中建立競爭優(yōu)勢而轉(zhuǎn)換核心競爭力來得重要的話，那么這些公司將遭遇嚴(yán)重的問題 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 總部 世界范圍內(nèi)的 產(chǎn)品分部 A 地區(qū)甲 （國內(nèi)） 地區(qū)乙 （國際） 世界范圍內(nèi)的 產(chǎn)品分部 B 世界范圍內(nèi)的 產(chǎn)品分部 C ? 適用 ：產(chǎn)品多樣化的企業(yè)且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品劃分部門。 ? 特點(diǎn) ：在此基礎(chǔ)上，每一分部都是一個(gè)獨(dú)立自治的實(shí)體，并對(duì)其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任?？偛控?fù)責(zé)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)控制。 ? 優(yōu)點(diǎn) ： ? （ 1）每個(gè)產(chǎn)品分部的各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)由該分部在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)。 ? （ 2）這種組織結(jié)構(gòu)提供了一種組織環(huán)境，在此環(huán)境中更容易把價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)集中在關(guān)鍵地區(qū)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)來說是必不可少的。 ? （ 3）有助于分部內(nèi)部在全球營運(yùn)過程中轉(zhuǎn)移核心競爭能力，有利于新產(chǎn)品在全球同步上市。 ? 缺點(diǎn) ：地區(qū)或國家經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到了限制，因?yàn)樗鼈儽灰暈楫a(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。結(jié)果會(huì)導(dǎo)致缺乏地區(qū)敏感性。 案例： 寶潔的組織結(jié)構(gòu)變革 ? 寶潔是一個(gè)擁有 380億資產(chǎn)業(yè)務(wù)遍及 160個(gè)國家的跨國公司。但是，近年來在與跨國公司諸如聯(lián)合利華和高露潔等競爭對(duì)手的較量過程中逐漸失去其市場份額。據(jù)這個(gè)美國巨頭公司的首席執(zhí)行官指出，問題在于這個(gè)公司在引入新產(chǎn)品方面比較遲緩，組織結(jié)構(gòu)上效率低下。 ? 在舊的寶潔模式下，國家或地區(qū)級(jí)運(yùn)作是分地而治的，地區(qū)管理者有權(quán)否決總部 Ramp。D、銷售和營銷決策。 ? 新的結(jié)構(gòu)模式拋棄了 100個(gè)地區(qū)營利中心，取而代之為七個(gè)全器商業(yè)單元 (GBU)，代表的產(chǎn)品分類為：紡織和家用物品，食品和飲料，婦女衛(wèi)生用品，美容護(hù)膚霜，綿紙和毛巾，嬰幼兒用品以及保健品。為了在它們的地區(qū)市場中支持這些全球產(chǎn)品分類，寶潔公司將在這些地區(qū)增加八個(gè)市場開發(fā)組織。 全球矩陣結(jié)構(gòu) 總 部 產(chǎn)品分部 A 產(chǎn)品分部 B 產(chǎn)品分部 C 區(qū)域 1 區(qū)域 2 區(qū)域 3 ? 地區(qū)分部 結(jié)構(gòu)更適合采取 多國戰(zhàn)略 的公司， 產(chǎn)品分部 結(jié)構(gòu)更適合采取 全球戰(zhàn)略或國際戰(zhàn)略 的公司。 ? 要想在某些行業(yè)中生存，必須采取跨國戰(zhàn)略。企業(yè)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和地區(qū)敏感性，以及內(nèi)部核心競爭力的轉(zhuǎn)移。 ? 許多企業(yè)嘗試采用 矩陣結(jié)構(gòu) 來解決 跨國戰(zhàn)略 的矛盾和沖突。 ? 特點(diǎn) ：某一特點(diǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營決策權(quán)應(yīng)由產(chǎn)品分部與公司的各個(gè)區(qū)域分享。這種矩陣結(jié)構(gòu)給予產(chǎn)品分部和地理區(qū)域同等的組織地位，從而強(qiáng)化了職責(zé)的雙重性。每個(gè)經(jīng)理從屬于兩個(gè)層級(jí)組織和兩個(gè)上司。 ? 缺點(diǎn) ： ? （ 1）決策速度大大減慢； ? （ 2）呆板，無法對(duì)市場變化作出反應(yīng)，又缺乏創(chuàng)新； ? （ 3）這種雙重組織結(jié)構(gòu)還會(huì)在區(qū)域和產(chǎn)品部門間產(chǎn)生沖突和不斷的權(quán)力斗爭； ? （ 4）責(zé)任很難明確。 美國 花旗銀行 的矩陣式組織 結(jié)構(gòu) ? 美國花旗銀行采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成如下： ? 總裁直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，總裁之下是執(zhí)行副總裁及決策支持系統(tǒng)，包括：審查部、市場部、營銷部、計(jì)劃部、人才資源開發(fā)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等。 ? 總裁和執(zhí)行副總裁下設(shè)區(qū)域高級(jí)副總裁，分別負(fù)責(zé)某一區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)營銷與管理。區(qū)域副總裁之下按照產(chǎn)品線設(shè)若干部門。銀行董事由社會(huì)知名人士和各個(gè)產(chǎn)業(yè)的專家組成，無任何股東進(jìn)入董事會(huì)。 ? 管理層建立管理信息系統(tǒng)和全行業(yè)評(píng)價(jià)與考核系統(tǒng)，實(shí)行目標(biāo)管理。在業(yè)務(wù)組織 結(jié)構(gòu) 方面，主要包括三個(gè)板塊內(nèi)容，一是全球散戶業(yè)務(wù)板塊，二是全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊，三是公司業(yè)務(wù)板塊。 英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行 的矩陣 型 結(jié)構(gòu) ? 英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行是一個(gè)典型 的矩陣 型 結(jié)構(gòu) 。 ? 總行設(shè)在倫敦，業(yè)務(wù)部門劃分為對(duì)公業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大塊，三大業(yè)務(wù)都設(shè)在管理總部。其中，資金業(yè)務(wù)總部設(shè)在倫敦，零售業(yè)務(wù)總部設(shè)在香港，對(duì)公業(yè)務(wù)設(shè)在新加坡。 ? 從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)型管理，分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部指導(dǎo)。 ? 也就是說，全行三大業(yè)務(wù)的開展，既受轄區(qū)內(nèi)行長的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)還接受本專業(yè)上級(jí)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以分行為主。專業(yè)線的管理主要通過財(cái)務(wù)計(jì)劃和考核展開，是直線式管理，即最高一級(jí)管理部門可以管到最基層的專業(yè)銷售小組。在財(cái)務(wù)報(bào)表的編制上也是這樣，既有分行的損益表，也有三大專業(yè)的匯總損益表。 綜合：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 地區(qū)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品分部 矩陣結(jié)構(gòu) 多國戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 ?案例分析： 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略 課程作業(yè) ?選取國際著名的合資企業(yè)或聯(lián)盟案例，簡單分析其動(dòng)機(jī)、伙伴選擇、聯(lián)盟內(nèi)容、績效等。 ?備選行業(yè)： ?航空業(yè)、汽車業(yè)、半導(dǎo)體業(yè)、家電業(yè)