【正文】 并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時(shí)，那么采取國際戰(zhàn)略就是有道理的。因此當(dāng)成本壓力較高時(shí)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。雖然為了照顧各國之間的差別，公司對(duì)營銷策略進(jìn)行某些調(diào)整，然而這種 調(diào)整是微乎其微 的。但是到了 80年代，寶潔公司的市場(chǎng)占有率卻跌到了悲慘的 8%。 ? 為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營銷活動(dòng)。寶潔公司原來專為日本市場(chǎng)開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國市場(chǎng)上最熱銷的產(chǎn)品。 ? 結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國和歐洲市場(chǎng)上都是熱銷產(chǎn)品。 ? 后來有傳言說，這種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。 ? 寶潔公司在什么地方出了錯(cuò)呢？最普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個(gè)對(duì)美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。這些批評(píng)意見的共同點(diǎn)似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因?yàn)樵摴緵]有考慮到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和偏好，把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國家。 ? 與這種戰(zhàn)略一脈相承的是，它們還傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家建立一整套的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（包括生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)）。 ? 由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，這種戰(zhàn)略不宜在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略。 ? 相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。 例如在半導(dǎo)體行業(yè)，全球標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成，從而產(chǎn)生了對(duì)全球性標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的巨大需求。當(dāng)顧及地域差別的壓力很大時(shí)這種戰(zhàn)略是不適宜的。 ? 因此它們認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營才能和產(chǎn)品的流動(dòng)不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國企業(yè)流向海外子公司，就像國際性企業(yè)所做的那樣。 ? 當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時(shí)，采用跨國戰(zhàn)略是最適宜的。那么，一家企業(yè)如何才能有效地實(shí)施跨國戰(zhàn)略呢？ 卡特彼勒公司 ? 卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。 ? 為了應(yīng)付成本壓力，卡特彼勒公司通過使用許多相同的零部件重新設(shè)計(jì)了它的產(chǎn)品，并且公司在有利的地點(diǎn)投資建造能夠大規(guī)模生產(chǎn)零部件的設(shè)施。因此，卡特彼勒公司一方面實(shí)現(xiàn)了全球性生產(chǎn)的好處；而另一方面，通過在不同的市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別，這家公司也很好地照顧了地域差別。幾十年來，聯(lián)合利華對(duì)其洗滌劑產(chǎn)品一直放手經(jīng)營。這是因?yàn)槁?lián)合利華意識(shí)到傳統(tǒng)的經(jīng)營方法在競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上已不再有效。此外，由于在每一國度的分支機(jī)構(gòu)中都要重復(fù)添臵生產(chǎn)設(shè)備，聯(lián)合利華的成本構(gòu)成很高，也無法取得同寶潔一樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ? 這些改變使生產(chǎn)變得理性化了，歐洲市場(chǎng)上的洗滌劑生產(chǎn)集中在一些主要地區(qū)。通過這些舉措，聯(lián)合利華估計(jì)一年在歐洲部門就能節(jié)省 4億美元。寶潔的主要衣物清潔劑在整個(gè)歐洲使用同一品牌，而聯(lián)合利華的產(chǎn)品有許多不同的品牌。 ? 這種組織被廣泛采用。這與發(fā)展國際化和建立一個(gè)真正的多國組織的戰(zhàn)略不符。它們都有自己的一套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（如它們自己的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)職能）。由于決策權(quán)下放到每個(gè)區(qū)域，因此每個(gè)區(qū)域都能針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r提供商品，制定相應(yīng)的營銷策略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如果在其地方敏感性不如降低成本或不如在該行業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而轉(zhuǎn)換核心競(jìng)爭(zhēng)力來得重要的話，那么這些公司將遭遇嚴(yán)重的問題 產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 總部 世界范圍內(nèi)的 產(chǎn)品分部 A 地區(qū)甲 （國內(nèi)） 地區(qū)乙 （國際） 世界范圍內(nèi)的 產(chǎn)品分部 B 世界范圍內(nèi)的 產(chǎn)品分部 C ? 適用 ：產(chǎn)品多樣化的企業(yè)且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品劃分部門。 ? （ 2）這種組織結(jié)構(gòu)提供了一種組織環(huán)境，在此環(huán)境中更容易把價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)集中在關(guān)鍵地區(qū)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)來說是必不可少的。 案例： 寶潔的組織結(jié)構(gòu)變革 ? 寶潔是一個(gè)擁有 380億資產(chǎn)業(yè)務(wù)遍及 160個(gè)國家的跨國公司。D、銷售和營銷決策。 ? 要想在某些行業(yè)中生存，必須采取跨國戰(zhàn)略。這種矩陣結(jié)構(gòu)給予產(chǎn)品分部和地理區(qū)域同等的組織地位，從而強(qiáng)化了職責(zé)的雙重性。 ? 總裁和執(zhí)行副總裁下設(shè)區(qū)域高級(jí)副總裁，分別負(fù)責(zé)某一區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)營銷與管理。在業(yè)務(wù)組織 結(jié)構(gòu) 方面，主要包括三個(gè)板塊內(nèi)容，一是全球散戶業(yè)務(wù)板塊，二是全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊，三是公司業(yè)務(wù)板塊。 ? 從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)型管理，分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部指導(dǎo)。 綜合：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 地區(qū)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品分部 矩陣結(jié)構(gòu) 多國戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 ?案例分析： 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略 課程作業(yè) ?選取國際著名的合資企業(yè)或聯(lián)盟案例，簡(jiǎn)單分析其動(dòng)機(jī)、伙伴選擇、聯(lián)盟內(nèi)容、績(jī)效等。專業(yè)線的管理主要通過財(cái)務(wù)計(jì)劃和考核展開，是直線式管理，即最高一級(jí)管理部門可以管到最基層的專業(yè)銷售小組。 ? 總行設(shè)在倫敦，業(yè)務(wù)部門劃分為對(duì)公業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大塊，三大業(yè)務(wù)都設(shè)在管理總部。銀行董事由社會(huì)知名人士和各個(gè)產(chǎn)業(yè)的專家組成，無任何股東進(jìn)入董事會(huì)。 ? 缺點(diǎn) ： ? （ 1）決策速度大大減慢； ? （ 2）呆板，無法對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，又缺乏創(chuàng)新； ? （ 3）這種雙重組織結(jié)構(gòu)還會(huì)在區(qū)域和產(chǎn)品部門間產(chǎn)生沖突和不斷的權(quán)力斗爭(zhēng)； ? （ 4）責(zé)任很難明確。 ? 許多企業(yè)嘗試采用 矩陣結(jié)構(gòu) 來解決 跨國戰(zhàn)略 的矛盾和沖突。為了在它們的地區(qū)市場(chǎng)中支持這些全球產(chǎn)品分類，寶潔公司將在這些地區(qū)增加八個(gè)市場(chǎng)開發(fā)組織。據(jù)這個(gè)美國巨頭公司的首席執(zhí)行官指出，問題在于這個(gè)公司在引入新產(chǎn)品方面比較遲緩，組織結(jié)構(gòu)上效率低下。 ? 缺點(diǎn) ：地區(qū)或國家經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到了限制，因?yàn)樗鼈儽灰暈楫a(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬?？偛控?fù)責(zé)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)控制。這將導(dǎo)致地區(qū)間的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移發(fā)生困難，也很難為實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)而進(jìn)行合理化價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) 總部 北美地區(qū) 歐洲地區(qū) 中東 / 非洲地區(qū) 遠(yuǎn)東地區(qū) 拉美地區(qū) ? 適用 ：產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司。 ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）各國子公司經(jīng)理在組織中的發(fā)言權(quán)沒有國內(nèi)相應(yīng)職能部門或產(chǎn)品部門多。 思考 ? 90年代初重組之前，聯(lián)合利華奉行的是什么戰(zhàn)略？公司具有什么結(jié)構(gòu)？聯(lián)合利華的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否一致？這種戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？ ? 聯(lián)合利華在 90年代采用了何種戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)？在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這樣做是否恰當(dāng)？這種組織和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變優(yōu)勢(shì)是什么？成本如何？ 國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的四種類型 ?國際分部結(jié)構(gòu) ?地區(qū)分部結(jié)構(gòu) ?產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) ?全球矩陣結(jié)構(gòu) 國際分部結(jié)構(gòu) 總部 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 A 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 B 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 C 國際分部 總經(jīng)理 區(qū)域 甲國 總經(jīng)理 產(chǎn)品（ ABC) 乙國 總經(jīng)理 產(chǎn)品（ ABC) 職能單位 ? 當(dāng)公司擴(kuò)展到國外后，它們通常把所有的國際活動(dòng)集中在一個(gè)國際分部。聯(lián)合利華的努力是有回報(bào)的： 90年代初在德國上市的碗碟洗滌劑一年以后在整個(gè)歐洲上市，這是一個(gè)明顯的進(jìn)步。一些新產(chǎn)品將只在一個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)。 ? 為了改變這種狀況，聯(lián)合利華建立產(chǎn)品部門來協(xié)調(diào)各地區(qū)的經(jīng)營。 ? 80年代聯(lián)合利華的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司不斷通過新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，使聯(lián)合利華的問題顯得尤為突出。到 80年代中期，公司僅在歐洲就有 17個(gè)自治的國家分支機(jī)構(gòu)。 ? 在此期間，小松與日立公司仍然緊緊抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放，結(jié)果它們的成本優(yōu)勢(shì)漸漸喪失了，并且不斷把市場(chǎng)份額拱手讓給卡特彼勒